項(xiàng)目制一般就是根據(jù)單一或多個(gè)選題運(yùn)作的全流程設(shè)定任務(wù)目標(biāo)，以項(xiàng)目目標(biāo)為中心進(jìn)行流動重構(gòu)，形成項(xiàng)目組。對項(xiàng)目組成員，強(qiáng)調(diào)的不再是隸屬于某個(gè)部門，而是對項(xiàng)目、對在項(xiàng)目中分擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更是面向整個(gè)出版流程，全面協(xié)調(diào)組織選題、組稿、編輯、出版、發(fā)行、市場推廣工作，而不是傳統(tǒng)的“擊鼓傳花”式的環(huán)環(huán)相扣卻又環(huán)環(huán)脫節(jié)的做法。項(xiàng)目制強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的合并，即以項(xiàng)目為總體任務(wù)，以工作過程和目標(biāo)為中心，將原來隸屬于不同部門、需要多人經(jīng)手的工作交給一個(gè)人或一組人來完成，減少交接的時(shí)間，能克服傳統(tǒng)組織模式中環(huán)節(jié)過多的浪費(fèi)，被認(rèn)為是出版社參與市場競爭的一種有效機(jī)制，是“活力之舞”。一度為眾多出版社看好并效仿。

令人困惑的是，幾年下來能夠堅(jiān)持這一模式的出版社已不多見，尤其是中小出版社。一位大學(xué)出版社老總坦言：“這幾年，出版社機(jī)制創(chuàng)新，年年變。先是實(shí)行了編輯責(zé)任制和營銷責(zé)任制，規(guī)定每人每年報(bào)幾個(gè)選題，要創(chuàng)多少利潤。使得出版社很難形成圖書出版方向。于是又實(shí)行了項(xiàng)目制。但在短短幾年內(nèi)要使得一個(gè)普通編輯鍛煉成為一個(gè)具備各種協(xié)調(diào)能力領(lǐng)導(dǎo)能力的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人很難做到。結(jié)果一年后又開始實(shí)行事業(yè)部制。”另一家出版社的編輯透露：他們社里前年的項(xiàng)目獎勵，到現(xiàn)在還沒有兌現(xiàn)，項(xiàng)目制似已無疾而終。

項(xiàng)目制何以在中小出版社步履維艱

說中小出版社的項(xiàng)目制曲未終、人已散，一點(diǎn)也不夸張。從機(jī)制實(shí)施的視角不難發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目制在中小出版社舞步艱澀的原因。

1 項(xiàng)目：先天不足

一個(gè)選題就是一個(gè)項(xiàng)目。在這樣的直覺下，項(xiàng)目制最初引入出版行業(yè)并無太多阻力。中小出版社一般先遴選有資格成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的候選人，由其提出選題，社部三級論證后上馬。很少由社部提出選題，然后在社內(nèi)招標(biāo)選定項(xiàng)目人。中小出版社缺的就是好選題，缺的就是能開發(fā)選題的能人，為調(diào)動選題開發(fā)的積極性，用的是先資格論證、后項(xiàng)目論證即先定人后立項(xiàng)的辦法。

具備資格的編輯各自提出自己的項(xiàng)目，在選題決策方面項(xiàng)目人的權(quán)力變大，論證反而不如以前嚴(yán)格。有些項(xiàng)目在提出時(shí)就有爭議，論證時(shí)分歧很大，仍然帶病立項(xiàng)，一旦上馬，明知有些追加投入要打水漂，也只好用“賭一把”的心態(tài)繼續(xù)投入，結(jié)果越陷越深。有的項(xiàng)目規(guī)模過大，非一個(gè)項(xiàng)目組能夠完成，但項(xiàng)目人雄心勃勃，別人不好也不想插手，有的項(xiàng)目各方面準(zhǔn)備不足就匆匆上馬，結(jié)果相關(guān)環(huán)節(jié)跟不上，產(chǎn)品達(dá)不到預(yù)期的設(shè)計(jì)效果；有的長周期選題，由于項(xiàng)目人求成心切，以短平快的打法運(yùn)作，書稿質(zhì)量、編輯加工質(zhì)量都出現(xiàn)了問題，“四處冒煙”，項(xiàng)目組成了“消防隊(duì)”。這樣的項(xiàng)目制從一開始就讓出版社面臨騎虎難下的境地。

項(xiàng)目選題集中擠向短線產(chǎn)品，是中小出版社實(shí)施項(xiàng)目制容易產(chǎn)生的通病。某出版社第一年試行項(xiàng)目制，項(xiàng)目選題中教輔類選題竟占八成。即使其中部分選題是有市場的，但選題總體結(jié)構(gòu)失衡，這對出版社而言意味著多年來苦心經(jīng)營的專業(yè)化發(fā)展方向反而要被項(xiàng)目制損害，這樣的項(xiàng)目制自然難免叫停的命運(yùn)。

2 項(xiàng)目人：“舞藝”不精

中小出版社不是一經(jīng)實(shí)施項(xiàng)目制就能涌現(xiàn)出一批項(xiàng)目人的。業(yè)內(nèi)的“二八”定律在中小出版社恐怕實(shí)際上要改為“一九”才合適。即編輯中只有一成是能真正策劃好選題的，圖書中只有一成是真正有高效益的。否則的話，出版社就不會總是中小規(guī)模了。

先天不足的選題背后，最終還是人的問題。選題有問題，項(xiàng)目不可能成功，而項(xiàng)目人如果缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和本領(lǐng)，沒有成本意識與市場感覺，沒有清晰的經(jīng)營思路，好選題也會做砸。

中小出版社，編輯大致分化為兩類。一類是擅長單兵作戰(zhàn)，單本或小套圖書做得較為得心應(yīng)手，一個(gè)編輯就是“一條龍”；另一類是比較習(xí)慣于大鍋飯，偶有選題創(chuàng)意，大部分時(shí)間用在接稿加工上。前一類有市場意識、懂成本核算，但往往缺乏協(xié)同作戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，難以駕馭一定規(guī)模的團(tuán)隊(duì)行動；后一類要成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還不夠條件，還需要全方位的歷練。出版社如果把一些從未獨(dú)立全程運(yùn)作選題的人推向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的位置，“領(lǐng)舞”項(xiàng)目運(yùn)行，風(fēng)險(xiǎn)很大，可能出現(xiàn)尷尬局面。

中小出版社試水項(xiàng)目制，不僅僅是對編輯的考驗(yàn)，也是對社內(nèi)所有人員實(shí)力素質(zhì)的檢驗(yàn)。從立項(xiàng)審批到運(yùn)行監(jiān)控調(diào)節(jié)，出版社的風(fēng)險(xiǎn)、社領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任沒有減輕，而是加大了。項(xiàng)目制要求各部門提供“綠色通道”，如果項(xiàng)目制對項(xiàng)目組外的人群沒有動力意義、行政指令，一些員工限于認(rèn)識水平和惰性本能，充其量會“被動積極”而不會密切配合。單位小，部門及職能環(huán)節(jié)一個(gè)都不少，該辦的手續(xù)自然都得辦，只是原本不用編輯煩勞的事反而要項(xiàng)目人逐個(gè)部門去跑。一個(gè)部門卡殼，進(jìn)度就會停滯。

3 項(xiàng)目平臺：空間狹小

引入項(xiàng)目制的初衷是通過人員重組，打破原有平衡，加大獎懲力度來克服效率低下、積極性不高的弊端。然而中小出版社發(fā)展到一定規(guī)模，職能部門配齊，相關(guān)部門各司其職，部門內(nèi)細(xì)化了分工，反而沒有可以隨意調(diào)用的機(jī)動人員。某出版社項(xiàng)目組成立后幾乎是虛擬狀態(tài)的運(yùn)行：項(xiàng)目參與人甚至是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人大多在原崗位、原負(fù)荷工作，原來的建制身份無法打破，本應(yīng)是主體參與工作變成了兼職幫忙性質(zhì)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人先是抱怨無可用之人，后又轉(zhuǎn)為希望除了“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”的頭銜以外有一個(gè)室主任的實(shí)職。項(xiàng)目制“虛名”之下，某個(gè)或幾個(gè)選題就等于需要考核的“項(xiàng)目”，責(zé)任編輯、策劃人就等于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，考核要求則高于項(xiàng)目外的人員。

不少出版社有自己的照排、紙張公司，“胳膊不能朝外拐”。項(xiàng)目選題的印刷廠家也不好自行選擇。銷售方面限于精力和渠道(不可能也沒必要為某個(gè)項(xiàng)目短期內(nèi)另起爐灶建立銷售渠道)，只能依賴營銷部門，銷售費(fèi)用則又常常超出項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的掌控。低成本的途徑難以建立，項(xiàng)目選題就像“螺絲殼里做道場”，如何能做大?種種約束下，項(xiàng)目人對于本來理所應(yīng)當(dāng)?shù)睦麧欀笜?biāo)考核產(chǎn)生了不平衡的心理，認(rèn)為是“鞭打快?！?。

4 項(xiàng)目“制”：難以立基

項(xiàng)目制作為一種管理制度或者游戲規(guī)則，在中小出版社難以立足或者說是“水土不服”，原因有多個(gè)方面，主要是項(xiàng)目制還是單一的、不配套、對部分人員的機(jī)制。指望一兩個(gè)項(xiàng)目就能改天換地，跳躍式發(fā)展是不可能的。項(xiàng)目制的機(jī)制既靠團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)合作，也靠責(zé)權(quán)利一致的獎懲杠桿。如果這二者都不具備條件，引入并實(shí)施項(xiàng)目制就是與社情不相適應(yīng)。項(xiàng)目可立可撤，人員可進(jìn)可出，但一旦成“制”，就要嚴(yán)格執(zhí)行。這就要求在訂立規(guī)則前針對社情反復(fù)研究，管理層在項(xiàng)目實(shí)施中做好參謀、監(jiān)控、管理，包括對輔助部門和人員的服務(wù)管理。還要有跟進(jìn)的項(xiàng)目階段性評價(jià)和政策的兌現(xiàn)。

項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和水平的欠缺，管理規(guī)定的隨意、執(zhí)行力欠缺是項(xiàng)目制難以延續(xù)的重要原因。一位編輯對項(xiàng)目成功后有關(guān)政策不兌現(xiàn)有自己的看法：“理論上講，人人都希望項(xiàng)目成功，人人都知道獎勵可以催生更多的好項(xiàng)目。但如果出版社的獎勵是劃定總盤子的，你多得了就意味著別人少得，有多少人能同意給你獎勵呢?”獎，不到位，罰就更難。據(jù)調(diào)查，實(shí)施項(xiàng)目制的出版社對項(xiàng)目失敗造成較大損失的責(zé)任人，基本上都沒有什么嚴(yán)厲的處罰措施。項(xiàng)目制剝離了機(jī)制的內(nèi)核，已毫無意義。

以合作為核心理念的出版企業(yè)文化的缺失，項(xiàng)目制也就缺乏生根的土壤和營養(yǎng)。

項(xiàng)目制成功與否事在人為

項(xiàng)目制就此退出改革舞臺，還是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，練好內(nèi)功，優(yōu)化內(nèi)環(huán)境，重新起步?筆者傾向于后者。人的因素也好，環(huán)境因素也好，總與機(jī)制、規(guī)則互動影響。新機(jī)制的引入，目的之一就是為了改變?nèi)藗兊挠^念和行為習(xí)慣，新機(jī)制不能等所有人都適應(yīng)以后再來執(zhí)行，執(zhí)行的過程往往是一種引領(lǐng)、推動甚至“倒逼”的過程。因此，不能輕言中小出版社項(xiàng)目制之路不通。我們可以從系統(tǒng)管理的角度來研究和思考改變內(nèi)環(huán)境，通過機(jī)制的聯(lián)動、運(yùn)行，尋找項(xiàng)目制的生力、發(fā)力途徑。

1 參與者：人人熱身

我們平時(shí)所說的機(jī)制創(chuàng)建或機(jī)制引入，實(shí)際上都只是“設(shè)計(jì)”了一部分，離開了良好的“運(yùn)行”，機(jī)制的功能只停留在虛擬的層面，項(xiàng)目制也不例外。而運(yùn)行的第一步是“預(yù)熱”。

出版項(xiàng)目制在中小出版社冷熱不均。項(xiàng)目組內(nèi)熱，組外冷；項(xiàng)目人開頭熱，后期冷；有成功體驗(yàn)者熱，有失敗經(jīng)歷者冷。還有一部分人員就一直沒把項(xiàng)目制當(dāng)回事。

如果把動力機(jī)制比作出版社的發(fā)動機(jī)的話，那么“預(yù)熱”工作當(dāng)在機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)考慮、運(yùn)行之初進(jìn)行。從上到下的每一位領(lǐng)導(dǎo)員工，都需要充分認(rèn)識機(jī)制的良好律動對出版社集體、對個(gè)人的意義，明確自身作為不可或缺的一個(gè)部件的作用。有了共識，機(jī)制方能順利啟動。無論何種機(jī)制，只有啟動運(yùn)行起來，產(chǎn)生慣性，才有動力意義。出版社項(xiàng)目制的責(zé)權(quán)利聯(lián)動機(jī)制在引入之初就應(yīng)加大“預(yù)熱”力度，讓全社上下達(dá)成共識：項(xiàng)目是全社的項(xiàng)目，項(xiàng)目興則全社興。項(xiàng)目制之舞，有主角配角之分，但人人都是演員，沒有觀眾。集中群體智慧在立項(xiàng)前做好充分的、負(fù)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)論證，效果可能要好得多。

2 領(lǐng)舞者：身體力行

在出版社核心競爭力這一合力中，領(lǐng)導(dǎo)決定了力的方向，中層干部相當(dāng)于力的作用點(diǎn)，全體干部員工決定力的大小。

社領(lǐng)導(dǎo)首先成為機(jī)制的直接相關(guān)者而非遠(yuǎn)離機(jī)制運(yùn)行的過程與結(jié)果的旁觀者，更不能只管設(shè)計(jì)機(jī)制，忽略執(zhí)行。風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制也好，責(zé)任機(jī)制也好，獎勵機(jī)制也好，競爭機(jī)制也好，在中小出版社，社領(lǐng)導(dǎo)要當(dāng)名符其實(shí)的總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，和所有項(xiàng)目同命運(yùn)，才能凝心聚力。關(guān)鍵時(shí)候，社領(lǐng)導(dǎo)要做好總協(xié)調(diào)、總調(diào)度，幫助項(xiàng)目人分憂解難。在項(xiàng)目制起步階段，社領(lǐng)導(dǎo)更要以項(xiàng)目策劃為要務(wù)，提供項(xiàng)目平臺，鍛煉培養(yǎng)項(xiàng)目人才。還要用好話語權(quán)，果斷否決“帶病”項(xiàng)目。社領(lǐng)導(dǎo)把握全局，主導(dǎo)項(xiàng)目群的結(jié)構(gòu)，長短線產(chǎn)品比例是容易控制的。

項(xiàng)目制不是萬能的。決策沒有最優(yōu)，但可以努力做到滿意或基本滿意。出版項(xiàng)目制的機(jī)制設(shè)計(jì)本身并無固定的模式，同為項(xiàng)目制，中小出版社對項(xiàng)目的界定可能與大社不盡相同，責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一方式也會存在差異，但其可行性論證必須聽取各類人員的意見，配套的相關(guān)措施不能自相矛盾或語焉不詳，文本中的規(guī)約不能出現(xiàn)模糊、有空子可鉆的內(nèi)容。這是立“制”的基礎(chǔ)，規(guī)則相對合理，和企業(yè)文化的沖突減小，容易合力執(zhí)行。

出版社的中層干部是合力的作用點(diǎn)，許多時(shí)候，他們是決策的主體和參謀。中觀決策，他們最熟悉某塊面的業(yè)務(wù)，最容易與員工溝通、聽取反饋意見、做出及時(shí)調(diào)整。他們齊心協(xié)力，社本管理的執(zhí)行也就成功了大半。中小出版社項(xiàng)目制的推行，中層干部往往有一部分直接擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他們對項(xiàng)目的做法與態(tài)度，影響超出某一項(xiàng)目本身的成敗得失，事關(guān)這一機(jī)制的運(yùn)行生命。

3 角色定位：各盡所能

中小出版社的社情，是項(xiàng)目制這一機(jī)制杠桿的支點(diǎn)所在。和物理學(xué)的規(guī)律相同，沒有阻力的理想狀態(tài)，在出版管理的現(xiàn)實(shí)中難以找到。可以通過機(jī)制、通過管理消減阻力，但不能消滅阻力。

采用分類的差別管理可以消減阻力。差別管理是個(gè)性化管理的體現(xiàn)，其重點(diǎn)是重新梳理崗位，做出崗位說明與分析，明確考核要求，指出發(fā)展遠(yuǎn)景，引導(dǎo)各類人員(包括少數(shù)不適合現(xiàn)崗位的員工)結(jié)合自己的興趣特長，各司其職，各得其所，找到發(fā)展空間和歸屬感、成就感。崗位引導(dǎo)比上崗競聘多了一道程序，是人性化管理的措施，體現(xiàn)“以人為本”。在引入項(xiàng)目制的時(shí)候，對項(xiàng)目組內(nèi)外的人員多一點(diǎn)這種引導(dǎo)，更多的時(shí)候是以項(xiàng)目、定條件招募項(xiàng)目人，人人都有機(jī)會。嚴(yán)格論證的前提下，人人都有提出項(xiàng)目、運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)利，但是把風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任說清楚、講明白(這是項(xiàng)目制下的崗位引導(dǎo))，幫助做好項(xiàng)目規(guī)模的合理定位，員工對上不上項(xiàng)目、進(jìn)不進(jìn)項(xiàng)目組，意見都會小得多。在小范圍試行的創(chuàng)新機(jī)制也能在大范圍內(nèi)起到示范影響作用。另外，人人都有與新機(jī)制相關(guān)的考核，就會人人都隨新機(jī)制動起來。廣東科技出版社試行項(xiàng)目制，就規(guī)定項(xiàng)目流轉(zhuǎn)到哪個(gè)部門，考核就跟進(jìn)到哪個(gè)部門，就是一個(gè)好思路。

4 量化評價(jià)：顯化貢獻(xiàn)

長期以來，弄不清自己干的怎么樣，干好干壞一個(gè)樣，使許多人對項(xiàng)目制實(shí)施后的真實(shí)壓力反應(yīng)遲鈍。項(xiàng)目制推行，應(yīng)該給許多人帶來明顯的壓力。中小出版社項(xiàng)目制的運(yùn)行預(yù)期不是許多人因項(xiàng)目而一夜暴富(一部分項(xiàng)目人甚至收入會低于從前)，而是通過項(xiàng)目把貢獻(xiàn)率顯化，按貢獻(xiàn)、績效的大小把收入差距逐步拉開，這就是對全體員工的壓力，也是動力。

按項(xiàng)目大小、貢獻(xiàn)多少細(xì)化評價(jià)的量化標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目制的瓶頸在于項(xiàng)目評價(jià)(質(zhì)量、效益)的科學(xué)性欠缺，有的出版社管理水平低，至今仍做不到“一書一賬”，成本核算與效益計(jì)算都靠經(jīng)驗(yàn)“估算”，回款及銷售不同步時(shí)、備貨和庫存難區(qū)分時(shí)沒有合理的效益考核辦法，獎懲自然少了客觀的成分。算不清賬、反映不出貢獻(xiàn)率是對項(xiàng)目人積極性的實(shí)質(zhì)性傷害。

5 創(chuàng)新：自選動作 根據(jù)中小出版社特點(diǎn)，可以把“項(xiàng)目”、“項(xiàng)目責(zé)任人”的界定拓展開去，項(xiàng)目可以是全流程的，也可以是幾個(gè)環(huán)節(jié)串并的；項(xiàng)目獎懲可依據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)制定不同的級差標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目的效益設(shè)定不惟利，一些長線的、經(jīng)濟(jì)效益不明顯但社會效益顯著的選題也可以作為項(xiàng)目，完成得好也可以得到獎勵。關(guān)鍵是項(xiàng)目制的獎懲機(jī)制要“社本化”，要結(jié)合社情設(shè)計(jì)可行的“自選動作”，而不照搬別人的做法。因社制宜，確定下來的項(xiàng)目制要真正成制執(zhí)行，機(jī)制的動力意義才會得到體現(xiàn)。

對中小出版社而言，項(xiàng)目制或許可以認(rèn)為是“選題獎”機(jī)制的延伸發(fā)展。有的出版社引入“選題獎”之初，效果較好，一部分好選題的策劃者積極性調(diào)動起來了。但后來架不住方方面面的意見與壓力，與選題有關(guān)的人員見者有份，有的甚至獎勵范圍和總量反而超過編輯人員，“選題獎”淪落為年終“大鍋飯”獎勵名目，失去了意義。項(xiàng)目制的獎勵應(yīng)避免重蹈覆轍。

二線的行政人員完全可以考核服務(wù)質(zhì)量、工作效率、成本節(jié)約情況與選題創(chuàng)利的獎勵機(jī)制形成配套完善的獎勵機(jī)制，避免引起誤解。二線人員可以組合進(jìn)項(xiàng)目組直接參與責(zé)權(quán)利一致的活動，沒有進(jìn)入項(xiàng)目組的人員通過對項(xiàng)目服務(wù)的考核，該獎的獎，該罰的罰。出現(xiàn)獎勵與貢獻(xiàn)的倒掛現(xiàn)象則完全是機(jī)制執(zhí)行力過弱造成，項(xiàng)目制本來就是要激勵高效率、打破大鍋飯，只要管理者有決心，項(xiàng)目制就能走得好。

能否搞項(xiàng)目制，關(guān)鍵在人。項(xiàng)目制本身也是人設(shè)計(jì)的。中小出版社人力資源、出版資源條件有欠缺，未必不能成就項(xiàng)目。事實(shí)上，中小出版社某種程度上反而更具備項(xiàng)目制運(yùn)行的優(yōu)勢，有的選題也一直在自發(fā)的合作小組中完成，有的產(chǎn)品還成為社里為數(shù)不多的品牌，項(xiàng)目制能發(fā)揮出這些選題策劃人的更大潛力。能真正擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目(特別是大項(xiàng)目)負(fù)責(zé)人的策劃編輯確實(shí)太少，培育項(xiàng)目人是當(dāng)務(wù)之急。項(xiàng)目運(yùn)作是中小出版社編輯證明自己的過程、必不可少的歷練。難以想象，一個(gè)員工，在出版社項(xiàng)目制中找不到任何發(fā)揮作用的角色(包括服務(wù))，還能在出版行業(yè)中干什么?!

出版社創(chuàng)設(shè)、選擇一種新的機(jī)制，就是要緊緊抓住機(jī)制的活力。而活力來源于以社為本的理念指導(dǎo)，科學(xué)合理的設(shè)計(jì)論證，整體協(xié)調(diào)的全員參與，講求實(shí)效的剛性運(yùn)行，注重反饋的適時(shí)調(diào)整。求實(shí)創(chuàng)新真干，方是中小出版社變強(qiáng)變大的必由之路。