摘要；本文通過對目前處于轉型中的中國電信的產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈進行分析，發(fā)現(xiàn)在新形勢下電信的企業(yè)價值活動發(fā)生了一系列的變化，目前企業(yè)間競爭焦點由網(wǎng)絡設施的投入范圍轉向業(yè)務經(jīng)營與創(chuàng)新。因此，中國電信應盡早實現(xiàn)從基礎運營商到綜合運營商的轉變，將網(wǎng)絡資源優(yōu)勢轉化為業(yè)務經(jīng)營和創(chuàng)新的優(yōu)勢，實行業(yè)務外包，發(fā)展增值業(yè)務；加強上下游的合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

關鍵詞：價值鏈 競爭優(yōu)勢 業(yè)務創(chuàng)新 業(yè)務外包 戰(zhàn)略聯(lián)盟

20世紀80年代以來，全球電信業(yè)經(jīng)歷了反壟斷的變革，突出表現(xiàn)為由以自然壟斷為特征的公共部門逐步轉向了競爭性的民營部門。我國的電信業(yè)改革經(jīng)過了市場準入政策和分拆主體運營商的階段后，周內(nèi)電信市場的競爭格局韌步形成。然而，隨著中國加入WTO，國內(nèi)電信市場國際化進程加快和全球電信競爭時代的到來，迫切要求我國電信企業(yè)加快轉型和樹立企業(yè)競爭優(yōu)勢。本文選取了國內(nèi)最大的固網(wǎng)運營商中國電信，并試用邁克爾·波特的價值鏈法進行分析。

一、中國電信概述和問題的提出

根據(jù)我國《電信條例》定義：電信是指利用有線、無線的電磁系統(tǒng)或者光電系統(tǒng)，傳送、發(fā)射或者接收語音、文字、數(shù)據(jù)、圖象以及其他任何形式信息的活動。涵蓋了電信、廣電、互聯(lián)網(wǎng)三個行業(yè)，其中電信包括電信制造業(yè)和電信運營業(yè)。而電信運營企業(yè)可分為基礎運營商和電信增值運營商，目前國內(nèi)的電信運營業(yè)為“5+1模式”基礎運營商有6家，增值運營商有6000多家。基礎運營商包括移動運營商和固網(wǎng)運營商，中國電信是最大的固網(wǎng)運營商。目前的中國電信是經(jīng)過了1999年的重組和2001、2002年的兩次分拆后形成的新中國電信。業(yè)務范圍包括本地電話、長途電話、互聯(lián)網(wǎng)、國際通信和IP電話，地理區(qū)域集中于南方21省。

中國電信作為國內(nèi)最大的固網(wǎng)基礎運營商，相對于國內(nèi)的其他運營商而言，具有網(wǎng)絡優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢和許可證優(yōu)勢等，但是在與國際電信巨頭相比，存在著資金、技術、運營經(jīng)驗不足的劣勢。同時，拆分后的中國電信必然面臨業(yè)務擴張和進軍北方市場并向國際市場滲透的問題。因而，在新的競爭環(huán)境下如何定位以及正確樹立企業(yè)競爭優(yōu)勢成為中國電信能否成功轉型，參與國際競爭的關鍵。

二、中國電信的企業(yè)價值鏈分析

我們運用價值鏈分析對中國電信的企業(yè)價值鏈進行確認和分析。“價值鏈”這個概念是由波特首先提出的。他認為價值鏈是判定競爭優(yōu)勢并提供系統(tǒng)的方法以創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢的一項基本工具。因為中國電信屬于服務行業(yè)，同時為便于分析問題的需要，我們對原有的價值鏈模型進行了一些修改，略去了內(nèi)部后勤和采購環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)經(jīng)營改為運營與運營維護。

從中國電信的企業(yè)價值鏈來看，企業(yè)的利潤直接來源于服務環(huán)節(jié)，我們將其再分解。

隨著技術的進步和電信業(yè)白然壟斷性的減弱，電信產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈發(fā)生了巨大的變化，呈現(xiàn)出了新的特點。對中國電信的企業(yè)價值鏈的影響重要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)價值增值活動發(fā)生轉移——移動通信和數(shù)據(jù)通信業(yè)務將取代固定電話業(yè)務，成為新的利潤增長點

由于中國電信沒有拿到全業(yè)務經(jīng)營牌照，其業(yè)務重要是固網(wǎng)基礎上的本地電話、長途電話，還包括互聯(lián)網(wǎng)、國際通信和IP電話等，不包括移動通訊業(yè)務。然而，從目前電信業(yè)的整體情況看，移動通信和數(shù)據(jù)通信業(yè)務保持高速增長，而固定電話業(yè)務用戶規(guī)模龐大但增長潛力有限。

2006年10月份電信行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，數(shù)據(jù)通信收入同比增長率高達23.9％，移動通信收入同比增長率高達18.6％。截至2006年10月底，我國固定電話用戶數(shù)累計達到3.7億，移動電話用戶數(shù)累計達到4.49億。固定本地電話和長途電話業(yè)務收入占總收入的比重比2005年同期分別下降了2.82和0.97個百分點，而移動通信和數(shù)據(jù)通信業(yè)務收入所占比重則分別上升了2.98和0.85個百分點。我們據(jù)此畫出中國電信主要業(yè)務的利潤增長潛力圖。

(二)出現(xiàn)新的價值增值活動——增值業(yè)務

增值電信業(yè)務指利用電信網(wǎng)絡提供除基礎電信業(yè)務以外的任何業(yè)務，包括電子和語音郵件、電子商務、IP、IDC、WAP等其他在線計算機服務。增值業(yè)務借助寬帶、數(shù)據(jù)業(yè)務和產(chǎn)業(yè)融合，促使電信企業(yè)更積極地介入產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，向個人用戶、家庭用戶、企業(yè)用戶等不同細分群體提供集信息、娛樂、多媒體服務等為一體的綜合信息服務解決方案。增值業(yè)務可通過與基礎電信業(yè)務的捆綁和與內(nèi)容提供商的合作促使電信企業(yè)向綜合信息服務商轉變。全球的數(shù)據(jù)通信業(yè)務每年以25％-80％的速度發(fā)展，國內(nèi)各大運營商也已積極行動，推出了增值品牌業(yè)務，如中國移動的移動夢網(wǎng)、中國聯(lián)通的聯(lián)通在線、中國電信的互聯(lián)星空，借助寬帶，定位于“一站式的信息中心和娛樂中心”，同時加強與權威內(nèi)容、源頭性信息SP的合作力度。

(三)贏利模式發(fā)生轉變——利潤增長從數(shù)量增長轉向時長增長

增值業(yè)務的出現(xiàn)改變了電信企業(yè)的贏利模式和贏利的核心要素，電信企業(yè)贏利模式正在發(fā)生轉變：利潤增長從數(shù)量增長轉向時長增長。傳統(tǒng)業(yè)務如電話裝機、來電顯示等的利潤增長依靠用戶數(shù)量的增長。但隨著市場的日趨飽和，靠數(shù)量增長贏利的空間越來越小，而增值業(yè)務如呼叫中心、聲訊服務和網(wǎng)上應用等較多的通過各種應用促進消費時長來獲取利潤。

(四)贏利的核心要素的轉變——從網(wǎng)絡容量轉向信息應用

增值業(yè)務的出現(xiàn)同時改變了電信企業(yè)贏利的核心要素的轉變：從網(wǎng)絡容量轉向信息應用?；A電信業(yè)務的核心要素是網(wǎng)絡，它的用戶數(shù)量的多少取決于網(wǎng)絡容量。增值電信服務的核心要素是信息，能夠吸引用戶長時間接受各種增值服務的不是網(wǎng)絡接入本身，而是通過網(wǎng)絡接入獲得信息的價值，這價值體現(xiàn)在個性化的解決方案、人性化的情感共鳴、產(chǎn)業(yè)化的效益提升上，從而提升基礎電信業(yè)務網(wǎng)絡利用率，獲得基礎電信業(yè)務外的增值。此外，根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部的統(tǒng)計顯示，我國固網(wǎng)建設的增長速度從2003年開始已趨緩，而業(yè)務則保持高速增長，這說明網(wǎng)絡基礎建設已不再是企業(yè)競爭的重心，而發(fā)展業(yè)務，對網(wǎng)絡進行經(jīng)營成為企業(yè)競爭的焦點。

三、樹立中國電信競爭優(yōu)勢——價值鏈的解構與整合

波特認為競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源是競爭者價值鏈之間的差異和能否有效的對其進行管理。從未來中國電信市場的發(fā)展來看，中國電信根本希望拿到全業(yè)務牌照，從而在全面的市場展開競爭，因此，中國電信要盡早實現(xiàn)從基礎運營商到綜合運營商的轉變，將網(wǎng)絡資源優(yōu)勢轉化為業(yè)務經(jīng)營和創(chuàng)新的優(yōu)勢，加快發(fā)展增值業(yè)務；然而一個企業(yè)不可能在所有的價值環(huán)節(jié)上都具有優(yōu)勢，只能將資源和能力集中在價值璉上的某幾個增值環(huán)節(jié)，因此要對企業(yè)價值鏈進行解構與整合，實行業(yè)務外包，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并加強價值鏈的管理，提高運行效率。

(一)業(yè)務創(chuàng)新

與國外的電信巨頭相比，中國電信的投資大于收益，缺乏網(wǎng)絡運營經(jīng)驗和業(yè)務創(chuàng)新經(jīng)驗，擁有的資源優(yōu)勢并未轉化為企業(yè)的盈利能力和競爭優(yōu)勢。因此日前

在未取得全業(yè)務經(jīng)營牌照的情況下，應將增值業(yè)務作為業(yè)務發(fā)展重點。增值業(yè)務可以體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的能力，并通過改變企業(yè)的贏利模式和贏利的核心要素促使企業(yè)向綜合運營商轉變，確立中國電信的業(yè)務競爭優(yōu)勢。此外，在國內(nèi)電信市場新的競爭格局下，各電信運營商的市場占有率均不足40％，除了依靠不斷下調(diào)資費爭奪客戶外，只能通過業(yè)務創(chuàng)新，不斷的滿足用戶多樣化的需求，尤其是消費量大利潤穩(wěn)定的大客戶。

在業(yè)務創(chuàng)新的方式上，可采用與固化，小靈通和寬帶的方式，強化傳統(tǒng)電信業(yè)務對客戶的“粘著度”，并可以有效化解兩大移動運營商對高端固話用戶的分流。比如目前在上海浦東試行的“我的E家”組臺套餐品牌業(yè)務，就是采用了“固話＋寬帶”的捆綁業(yè)務模式，為配合“我的E家”，上海電信最低66元、最高198元的“E6”、“E8”兩組共5款組合套餐已同步上市。其中的“E6”為“固話捆綁小靈通”模式，“E8”則針對“固話＋寬帶”的用戶。

(二)業(yè)務外包

業(yè)務外包對中國電信樹立競爭優(yōu)勢的作用重要表現(xiàn)任兩方面：提高服務質(zhì)量和效率；降低成本。比如在中國電信進行業(yè)務擴張進軍北方9省1市的過程中，可通過將營銷活動外包給當?shù)氐臉I(yè)務承包商、虛擬運營商，節(jié)約營業(yè)廳建設、租用和營銷人員的費用。同時，企業(yè)可集中資源、資金和人員精力進行業(yè)務經(jīng)營和業(yè)務創(chuàng)新，提高服務質(zhì)量和效率。

中國電信可以考慮將價值鏈上服務環(huán)節(jié)以外的其它環(huán)節(jié)外包出去。首先可將收費外包，如欠費收繳和收費環(huán)節(jié)可以外包給中國郵政，或是銀行等其他金融機構。其次，實行營銷外包，可通過代理經(jīng)銷商方式拓展新市場，同外的很多運營商在開辟新的市場時就是通過銷售代理的方式，這樣就不必自建銷售渠道和組建銷售人員。

(三)戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟是對企業(yè)價值鏈的整合，是企業(yè)內(nèi)部價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈接。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟彌補企業(yè)資源的不足，形成優(yōu)勢互補，降低內(nèi)部資源不足及外部環(huán)境不確定性的風險，從而獲取競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象可以是同業(yè)企業(yè)，也可以是金融等其它行業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用在于：

1．戰(zhàn)略聯(lián)盟可以增強企業(yè)優(yōu)勢互補，更好的進行業(yè)務創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立不是基于企業(yè)對資源的所有權，而是建立在企業(yè)對資源的協(xié)作和共同利用上，從而在需求驅動的產(chǎn)業(yè)價值鏈中快速響應。隨著中國電信的壟斷地位逐漸喪失，對整個產(chǎn)業(yè)的控制力的下降，以及市場需求的不確定加強，只有加強與產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游的合作，共享資源，共同開發(fā)新的業(yè)務，才能更好的滿足市場需求。

2．戰(zhàn)略聯(lián)盟可以加快產(chǎn)品開發(fā)和投入市場的進程。目前中國電信運營商僅僅是在通信網(wǎng)絡基礎或者客戶資源方面具有優(yōu)勢，但是在開發(fā)IT解決方案和服務方面，還是不如一些成熟的IT服務商，所以要進入這塊市場，就要跟軟件開發(fā)商、系統(tǒng)集成商、計算機網(wǎng)絡設備供應商合作。目前，中國電信已和微軟進行合作，為中國電信2500萬寬帶用戶提供Live搜索服務。