摘要：當(dāng)前各大企業(yè)的競爭逐漸從單方面的競爭升級(jí)為整體的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭，作為企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理進(jìn)程的基本方面，是順利達(dá)到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。本文試從目前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題入手，分析我國企業(yè)集團(tuán)提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平的途徑。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 信息化 動(dòng)態(tài)管理

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略體系中的地位

(一)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略體系

集團(tuán)戰(zhàn)略體系可以分為_三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)最高管理層為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)確定的長期甘標(biāo)和發(fā)展方向?？傮w戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合，即決定集團(tuán)活動(dòng)所涉及的業(yè)務(wù)范圍種類，合理安排各類業(yè)務(wù)活動(dòng)在業(yè)務(wù)總量中的比重、作用、相互關(guān)系以及發(fā)展方向，并且要決定企業(yè)集團(tuán)的長期經(jīng)營目標(biāo)，提出相應(yīng)的經(jīng)營對(duì)策，決定建立何種競爭優(yōu)勢(shì)及如何發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營戰(zhàn)略是把集團(tuán)戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為明確的針對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和策略。經(jīng)營戰(zhàn)略最根本的是在有關(guān)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中識(shí)別JF確定要占領(lǐng)的最有利的市場層面，也就是在整個(gè)有關(guān)市場中企業(yè)最具有競爭優(yōu)勢(shì)的特定部分，除確定市場層面外，還包括生產(chǎn)力配置、銷售區(qū)域，銷售渠道等方面的決策。職能戰(zhàn)略主要是確定各職能領(lǐng)域中的近期經(jīng)營目標(biāo)和近期經(jīng)營策略。它一般包括生產(chǎn)、營銷、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)和人事等各方面。職能戰(zhàn)略須以企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略為依據(jù)，在各自的職能領(lǐng)域內(nèi)形成特定的競爭優(yōu)勢(shì)以支持并實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地位

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)集團(tuán)的職能戰(zhàn)略，涉及企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的所有領(lǐng)域，貫穿集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)的始終，直接影響企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施與最終實(shí)現(xiàn)。作為總體戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要是對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)支持，為集團(tuán)決策做出系統(tǒng)分析，為總體戰(zhàn)略調(diào)整提供信息支持與資金保障。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是具有相對(duì)獨(dú)立性的戰(zhàn)略管理體系，既服從于總體戰(zhàn)略目標(biāo)，又相對(duì)獨(dú)立于其他職能戰(zhàn)略管理體系，在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系過程中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)既要立足于現(xiàn)實(shí)，避免空中樓閣式的目標(biāo)；又要避免過于保守的目標(biāo)，失去戰(zhàn)略目標(biāo)長期規(guī)劃的意義。由于資金的特殊性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一項(xiàng)影響全局的職能戰(zhàn)略，具有舉足輕重的地位；資金的籌措直接影響到企業(yè)獲取戰(zhàn)略資源的能力；資金的分配與運(yùn)用也直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置，保障戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度的如期完成；資金運(yùn)用的效果則直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。

總的來講，總體戰(zhàn)略主要關(guān)注企業(yè)資源的投向問題，經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于如何在已確定的市場中進(jìn)行競爭，而包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略則是創(chuàng)業(yè)用來實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。根據(jù)上述關(guān)系，判別一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對(duì)總目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題

(一)缺乏有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理思維

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是順應(yīng)市場需求的，設(shè)計(jì)滿足市場需要的產(chǎn)品，然后投放市場，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面的思路要配合市場導(dǎo)向。戰(zhàn)略管理方面的問題也是有錯(cuò)位的，并不是簡單以市場為導(dǎo)向，企業(yè)集團(tuán)面對(duì)的市場是一個(gè)很大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，集團(tuán)的定位、模式都很重要。然而，日前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略往往不是根據(jù)市場定位和總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，也不是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的發(fā)展階段選擇的，而是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中效仿其他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效的企業(yè)的做法。這樣做固然可以吸取較先進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式，但如果不結(jié)合本企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)容易犯東施效顰的錯(cuò)誤。

(二)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行力不強(qiáng)

企業(yè)財(cái)務(wù)組織必須服從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對(duì)其財(cái)務(wù)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并支持企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行。而我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織還存有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，與市場經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，致使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏組織保證。另外，在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行過中，往往會(huì)產(chǎn)生業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的沖突。這種沖突主要表現(xiàn)在目標(biāo)沖突、利益沖突和知識(shí)沖突等方面。國內(nèi)很多企業(yè)在發(fā)展過程中，由于只重視業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)規(guī)劃體系，因而引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至瀕臨破產(chǎn)。這些都是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行力不強(qiáng)所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。

(三)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略配合度差

企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定職能戰(zhàn)略的根本依據(jù)，它規(guī)定著職能戰(zhàn)略的方向和內(nèi)容及各職能戰(zhàn)略方案之間的關(guān)系，即職能戰(zhàn)略必須在戰(zhàn)略上協(xié)調(diào)一致。職能戰(zhàn)略的專業(yè)性特點(diǎn)往往妨礙二者的協(xié)調(diào)，但職能戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性能為協(xié)調(diào)創(chuàng)造條件：職能戰(zhàn)略隨不同時(shí)間在活動(dòng)內(nèi)容、重要程度和結(jié)構(gòu)方面的變化將會(huì)導(dǎo)致職能之間相互協(xié)調(diào)、配合的變化。目前一些企業(yè)集團(tuán)還不能實(shí)現(xiàn)職能戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理或是動(dòng)態(tài)性不強(qiáng)，導(dǎo)致職能戰(zhàn)略不能很好的為總體戰(zhàn)略服務(wù)，影響了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)度。且由于各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性差，造成相關(guān)職能部門互相推諉，權(quán)利責(zé)任不明確，從而降低了戰(zhàn)略管理的效率。

(四)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能不符合戰(zhàn)略管理要求

目前國內(nèi)絕大部分企業(yè)財(cái)務(wù)職能屬于會(huì)計(jì)核算型和日常理財(cái)型，主要工作重點(diǎn)是記賬、算賬、報(bào)賬、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)收支審核以及財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，所提供的財(cái)務(wù)信息有很大局限性。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息又是繁多而廣泛的，如果只將經(jīng)濟(jì)集中在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理上面，重視費(fèi)用核算、財(cái)務(wù)核算，那么在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這些管理手段已經(jīng)落后，這是財(cái)務(wù)信息的供給與需求之間的矛盾。財(cái)務(wù)管理方面主要的弱點(diǎn)主要有四個(gè)方面，主要存在于資本、資金管理方面，預(yù)算管理方面，未形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息庫方面以及決策，資金方面。工想在這四個(gè)方面的管理取得較高的管理效率，就必須對(duì)信息進(jìn)行科學(xué)分類并與決策的需要相對(duì)應(yīng)。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需要從會(huì)計(jì)核算型和日常理財(cái)型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型。

三、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的措施

(一)重視企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化，充分利用IT工具

集團(tuán)企業(yè)的組織龐大，市場規(guī)模大，產(chǎn)品多樣化，很多都是跨行業(yè)經(jīng)營，而市場的需要復(fù)雜多變，競爭空前激烈，加上愈演愈烈的國際化浪潮所帶來的集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)大。為迎接新的挑戰(zhàn)，企業(yè)迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解決這一問題的思路和對(duì)策。通過信息化可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和大規(guī)模組織的集團(tuán)管理模式，將大量的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質(zhì)量地掌握資金的運(yùn)行情況、成本的構(gòu)成情況，得到最終的決策，這些利用傳統(tǒng)的管理手段是根本做不到的。所以，首先應(yīng)該實(shí)現(xiàn)信息庫的信息化，保證會(huì)計(jì)管理的準(zhǔn)確性，數(shù)據(jù)的真實(shí)性是作出正確的戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。充分利用先進(jìn)的IT工具，是加快財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)軌變型的步伐的關(guān)鍵，是從會(huì)引核算型和日常理財(cái)型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型的基礎(chǔ)。

(二)重視企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理

目前，一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)預(yù)算管理不夠重視，有多少資金用多少資金。往往只是集團(tuán)高層的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，但是卻沒有相應(yīng)的管理制度，平時(shí)的工作也不結(jié)合實(shí)際，衡量的指標(biāo)也不科學(xué)，沒有監(jiān)控的力度，電沒有跟考核掛鉤。預(yù)算管理如果沒有業(yè)績考核，銷售總監(jiān)或者是層次體系不完備都不行。全面預(yù)算管理則在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中起著核心作用：1．全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下唯一具有可操作性的治理規(guī)則，負(fù)責(zé)落實(shí)公司治理結(jié)構(gòu)下的責(zé)、權(quán)、利問題，可以為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供制度基礎(chǔ)；2．全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略成功實(shí)施的支持系統(tǒng)，有助于提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的可操作性；3．全面預(yù)算管理是公司內(nèi)部管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有助于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)正?；椭贫然刂疲?．全面預(yù)算管理是公司績效評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)的重要依據(jù)，有助于發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。

(三)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能，統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃

轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能有助于提高財(cái)務(wù)部門的業(yè)績，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理更能符合總體戰(zhàn)略的需要。轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能須從財(cái)務(wù)機(jī)制、管理方式及人力資源配置等幾方面入手。采用先進(jìn)的信息化手段，能夠大幅度提高財(cái)務(wù)管理的工作效率和工作質(zhì)量。保證了財(cái)務(wù)信息的有效提供，才能真正為戰(zhàn)略管理提供可靠的保障。把業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，有利于整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。業(yè)務(wù)規(guī)劃是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)規(guī)劃是保障。在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，必須將兩者有機(jī)地結(jié)合起來。在財(cái)務(wù)規(guī)劃的制定過程中，要把財(cái)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃緊密聯(lián)系起來，經(jīng)營計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體步驟和方法，經(jīng)營計(jì)劃制定得是否合理是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否具有執(zhí)行力的關(guān)鍵。

(四)加強(qiáng)溝通，各職能部門在戰(zhàn)略實(shí)施上達(dá)成共識(shí)

在企業(yè)內(nèi)部，共識(shí)的范圍(哪些職能部門參與)和內(nèi)容(共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么)地戰(zhàn)略共識(shí)的重要方面。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅要在財(cái)務(wù)組織內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，而且要在整個(gè)組織內(nèi)的各個(gè)層面上達(dá)成共識(shí)。通過溝通，消除各層級(jí)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知差異。從而消除組織內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略持不同立場的小派系林立的現(xiàn)象，為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行掃清障礙。例如，制定和實(shí)施一項(xiàng)針對(duì)促銷的新信用政策的戰(zhàn)略就是南財(cái)務(wù)部門來完成的，但與銷售部門的目標(biāo)是緊密聯(lián)系的，需要兩部門的溝通協(xié)調(diào)共同完成。

(五)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)行動(dòng)態(tài)管理

在戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程中最有影響的理論模式，是由霍夫與申德爾兩人共同建立的模式，這一戰(zhàn)略管理模式，明確指出了戰(zhàn)略管理過程的六大要素，即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略集中的提出、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制。

依據(jù)此模型的戰(zhàn)略管理模式，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既是相對(duì)獨(dú)立的，又是滲透到整個(gè)戰(zhàn)略管理流程中的。如，是通過收購進(jìn)入還是通過有機(jī)增長的方式進(jìn)入就足一個(gè)與財(cái)務(wù)有關(guān)的問題，也是總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面的問題；資本投資決策和資本項(xiàng)目進(jìn)行融資等決策涉及財(cái)務(wù)但又是經(jīng)營戰(zhàn)略層面的問題；制定和實(shí)施一項(xiàng)針對(duì)促銷的新信用政策的戰(zhàn)略就是由財(cái)務(wù)部門來完成的，同時(shí)也是涉及銷售和財(cái)務(wù)部門的職能戰(zhàn)略層面的問題。因此，為了使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)能夠發(fā)揮出最大的貢獻(xiàn)能力，必須對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。在目標(biāo)形成過程中，進(jìn)行績效評(píng)估和戰(zhàn)略控制，均要選擇配合總體戰(zhàn)略目標(biāo)的方案。在實(shí)施過程中，通過對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的再評(píng)估和控制，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行不斷的調(diào)整以配合總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。當(dāng)總體戰(zhàn)略目標(biāo)或內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理是提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略的整合性的最佳途徑。

對(duì)于中國的大型企業(yè)集團(tuán)來說，推行包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略管理，其重要意義不言而喻。集團(tuán)公司由多個(gè)法人企業(yè)組成，總部所面臨的管理控制問題較一般企業(yè)更為突出，更需要通過戰(zhàn)略管理來明晰目標(biāo)、統(tǒng)一思想、理順關(guān)系、集中資源，加強(qiáng)管理提高效益。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的有力保障，但企業(yè)集團(tuán)外部和內(nèi)部還存在有諸多有利于和不利于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的因素。企業(yè)的改組改制只是解決了財(cái)務(wù)管理機(jī)制和發(fā)展動(dòng)力的問題，但要長期保持良好的發(fā)展勢(shì)頭還必須提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理能力，機(jī)制和管理缺一不可。因此，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，中國的企業(yè)集團(tuán)必須揚(yáng)長避短，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)存的問題，理順各方面的關(guān)系，在機(jī)制和管理兩方面下夠功夫做足準(zhǔn)備，才能有效地推行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。