摘要：轉(zhuǎn)換我國國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的核心是把企業(yè)推向市場，增強(qiáng)其活力，提高其素質(zhì)。這是我國國有企業(yè)改革乃至整個經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵。企業(yè)活力的源泉在于員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是那些對企業(yè)發(fā)展起核心作用的員工。因此，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制必須探討和研究企業(yè)員工尤其是核心員工的激勵問題。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 核心員工 激勵 差異化激勵

一、關(guān)于核心員工的界定

應(yīng)用于商業(yè)社會中的“核心”一詞往往代表著中堅和靈魂的力量。對于企業(yè)發(fā)展來說，這種力量直接關(guān)系到利潤和價值的創(chuàng)造，如核心業(yè)務(wù)、核心競爭力等已經(jīng)被公認(rèn)為是成長型企業(yè)的必備資質(zhì)，而核心員工對于企業(yè)發(fā)展的意義同樣不可小視。據(jù)資料顯示，全球500強(qiáng)企業(yè)中至少有89％的企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和老總實行了股票期權(quán)制，而股票期權(quán)制在實際的實施中一般是向核心員工傾斜的。

那么，在實際工作中如何界定企業(yè)的核心員工呢?所謂核心員工，就是指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出的經(jīng)營管理才能，能夠為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們的可替代性小、替代成本高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。

依據(jù)管理學(xué)原理，企業(yè)80％的價值來自于20％的員工，他們是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)的中堅、核心力量。因此，如何有效激勵這20％的員工，使他們保持最佳績效，是關(guān)系企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存下來并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。

二、當(dāng)前我國國有企業(yè)核心員工激勵問題現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)尤其是國有大中型企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，擁有比較雄厚的資金和技術(shù)力量以及先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，且由于其能夠提供相對穩(wěn)定的工作職位和較為完善、全面的福利保障，在勞動力市場上對高素質(zhì)人才具有比較強(qiáng)的吸引力。但相對于三資企業(yè)和私營企業(yè)而言，國有企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和企業(yè)利潤率更低，而大量掌握了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗的人才流向了三資企業(yè)和私營企業(yè)，這些是國有企業(yè)目前面臨的問題。

筆者認(rèn)為，造成這種狀況的一個主要原因是國有企業(yè)對企業(yè)員工尤其是核心員工激勵不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)無法留住核心員工，調(diào)動和發(fā)揮核心員工的積極性和創(chuàng)造性更無從談起。具體而言，可通過以下幾點來概覽國有企業(yè)核心員工激勵的現(xiàn)狀：

(一)管理意識落后

大多數(shù)目有企業(yè)并沒有真正意識到核心員工對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)中論資排輩、重資歷、重文憑、重關(guān)系、輕能力的現(xiàn)象仍十分普遍。有的企業(yè)雖然也承認(rèn)核心員工的重要性，但只是口頭上重視，行動上還是過去的老一套。歸根結(jié)底，還是沒有把核心員工看成是企業(yè)擁有的一種重要資本，沒有真正認(rèn)識到核心員工對于企業(yè)發(fā)展的重要性。

(二)激勵措施無差別化

核心員工與普通員工所掌握的知識和技能是不同的，在企業(yè)發(fā)展過程重所起的作用、所做的貢獻(xiàn)也是不同的。但許多國有企業(yè)在實施激勵措施時沒有區(qū)分普通員工和核心員工，“一刀切”的對所有人都采用同樣的激勵手段。

根據(jù)公平原理，員工會將自己所得的報酬與付出的比值與其他員工所得的報酬與付出的比值進(jìn)行比較，如果這兩個比值相等，就認(rèn)為是公平的，否則認(rèn)為是不公平的。相對于普通員工而言，我國國有企業(yè)的核心員工付出較多，做出的貢獻(xiàn)也較大，而所得的報酬并不是很高，與普通員工相差無幾。

(三)盲目激勵

激勵的有效性在于需求，只有立足于本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極的意義。有些國有企業(yè)看到別的企業(yè)采取了某種激勵措施后效果明顯便照搬照抄，卻不對本企業(yè)員工的實際需要做調(diào)查分析，結(jié)果只能是出力不討好。

三、國有企業(yè)核心員工的差異化激勵

由于長期計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和國有企業(yè)管理方面存在的不足，國有企業(yè)重文憑、重資歷、重關(guān)系的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，將學(xué)歷與工資、晉升掛鉤而忽視技能和能力，導(dǎo)致對企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的核心員工與普通員工在待遇上差別不大，貢獻(xiàn)突出而報酬不突出，業(yè)績平庸者工資獎金也不少拿。據(jù)調(diào)查顯示，我國國有企業(yè)核心員工的薪酬普遍低于同行業(yè)平均水平，而普通員工的薪酬則普遍高于同行業(yè)平均水平，這嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)核心員工的積極性，從而導(dǎo)致他們降低努力程度甚至容易造成核心員工的流失。

針對這點，筆者認(rèn)為，國有企業(yè)應(yīng)對核心員工實施差異化激勵。所謂差異化激勵應(yīng)包含兩個方面：一是對核心員工與普通員工實施差異化激勵，一是在核心員工內(nèi)部實施差異化激勵。

(一)對核心員工與普通員工實施差異化激勵

核心員工具有卓越的管理能力或掌握著先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)才能，他們對企業(yè)的核心作用是普通員工不能比擬的。就高級技術(shù)人才來說，他們能夠進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、形成技術(shù)壟斷，為企業(yè)創(chuàng)造成本、技術(shù)、價格、市場等多方面的優(yōu)勢，從而使企業(yè)形成核心競爭力。核心員工一旦流失，企業(yè)很難在短期內(nèi)找到替代者，即便是能夠找到，也必須付出較大的招聘和培訓(xùn)成本?？紤]到核心員工對企業(yè)的重要作用，我國國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對他們的激勵，將他們與普通員工區(qū)別開來。

這里主要提出以下三種主要的激勵方式：

1．股權(quán)激勵

據(jù)統(tǒng)引，美國500強(qiáng)企業(yè)中，有90％的企業(yè)采用了股權(quán)激勵的方式。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛和穩(wěn)定員工的作用，可以達(dá)到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵的方式。

但是，股權(quán)激勵通常情況下不作為激勵普通員工的手段。因為對大多數(shù)普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能多，企業(yè)整體的績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度以及個人收入關(guān)聯(lián)度部不大甚至很低，所以股權(quán)激勵作用不大。因而，股權(quán)激勵主要應(yīng)用于企業(yè)的核心員工，如高級管理人員、主要技術(shù)骨干等。其工作業(yè)績直接關(guān)系到企業(yè)的整體績效。此外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵的手段，可以幫助企業(yè)把這部分核心人才牢牢留在企業(yè)中，從而使企業(yè)能夠避免因核心人才的流失而遭至損失。

但是，股權(quán)激勵作為一種先進(jìn)的激勵核心員工的方式在我國的國有企業(yè)中運用并不廣泛，即使付諸實施的也存在很多問題。例如，在我國國有企業(yè)改革中，有的企業(yè)采用了員工持股的方式，即企業(yè)對每一個員工部一視同仁，平均分配股份，這樣的股權(quán)激勵是不可能起到什么實際作用的。因而，股權(quán)激勵這種已經(jīng)被諸多全球知名企業(yè)成功付諸實踐的激勵方式，要想對我國的國有企業(yè)核心員工的激勵發(fā)揮積極作用進(jìn)而為整個國有企業(yè)改革做出貢獻(xiàn)，還需要國有企業(yè)的管理者們在參照外國經(jīng)驗的同時，結(jié)合我國的國情和企業(yè)的實際情況，進(jìn)行繼承和創(chuàng)新。

2．彈性福利制度

不同的員工對于福利的需要足不同的，彈性福利制度給予員工按照自己的意愿選擇福利的機(jī)會，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。但是彈性福利制度也應(yīng)該是主要針對企業(yè)的核心員工實施的，這樣更有利于企業(yè)實施長期激勵從而吸引核心員工留在企業(yè)。這主要是出于兩方面的考慮：①對于一個企業(yè)來說，普通員工的人數(shù)比較多，若為每一個員工都提供符合其意愿的福利，不僅會給企業(yè)增加許多額外的成本，而且很可能會由于過于混亂而增加企業(yè)管理的難度；②盡管普通員工對于企業(yè)的發(fā)展也是必不可少的，但是其工作績效畢竟與企業(yè)的整體績效關(guān)聯(lián)度不大，而且普通員工在企業(yè)發(fā)展過程中也基本不承擔(dān)什么關(guān)系全局的危險和責(zé)任。與之相對，核心員工在企業(yè)中屬于中堅力量、核心階層，不僅其工作績效直接關(guān)系到整個企業(yè)的績效，而且個人的成敗甚至直接關(guān)系到整個企業(yè)的存亡，因此企業(yè)有必要了解其不同的需要，并采取彈性福利制度來得到滿足，留住他們，使他們始終保持高績效對企業(yè)來說至關(guān)重要。

3．適當(dāng)拉開薪酬差距

薪酬激勵仍然是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵方式，這種方式變化因素少，易于被企業(yè)控制，可以起到事半功倍的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在明確區(qū)分普通員工和核心員工兩個層級之后，分別為普通員工與核心員工設(shè)計不同的薪酬體系，在保證核心員工內(nèi)部、普通員工內(nèi)部薪酬公平的基礎(chǔ)上，適當(dāng)拉開兩個層級之間的薪酬差距，從而從薪酬的角度充分體現(xiàn)出核心員工對于企業(yè)的價值和不可替代性。這一方面有助于激勵和留住核心員工，另一方面也有助于鼓勵普通員工積極通過學(xué)習(xí)，培訓(xùn)掌握先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)或管理知識而成長為核心員工。

(二)在核心員工內(nèi)部實施差異化激勵

核心員工在個性、價值現(xiàn)方面也存在著諸多差異，他們的具體需求電是不同的，創(chuàng)業(yè)應(yīng)當(dāng)了解他們的差異性需求，實行個性化激勵。

引對這點，我國國有企業(yè)可以采取以下一些措施：①通過訪談、問卷調(diào)查等方式收集核心員工的具體需求信息；②平時多注意發(fā)掘、洞悉他們的滿在需求；③建立核心員工需求信息檔案。

四、國有企業(yè)核心員工激勵應(yīng)注意的問題

(一)要有公平透明的考核機(jī)制

由于激勵首先是建立在績效的基礎(chǔ)上，如果績效考核缺乏公正，勢必會影響激勵的效果，使激勵的對象和內(nèi)容發(fā)生扭曲。

(二)要處理好核心員工與普通員工的關(guān)系

對于一個企業(yè)來說，核心員工與普通員工部是不可缺少的，因此企業(yè)重視對核心員工的激勵，外不意味著對普通員工漠不關(guān)心。在臺理拉開核心員工與普通員工差距的同時，企業(yè)應(yīng)該堅持報酬與績效掛鉤的原則，綜合考慮核心員工與普通員工，協(xié)調(diào)好對兩個層級的員工的激勵關(guān)系，盡可能做到公平。

(三)要適時評估激勵措施

在對核心員工進(jìn)行激勵后，應(yīng)適時考察激勵成本與核心員工在這種激勵之下的努力程度和績效，從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并建立激勵檔案，為以后進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn)激勵措施提供借鑒。這樣才能使企業(yè)在對核心員工激勵時有的放矢，充分調(diào)動每一個核心員工的積極性和創(chuàng)造性。

五、總結(jié)

“千軍易得，一將難求”，市場形勢所帶來的觀念更新足以使國有企業(yè)對核心員工的有效激勵更為重視，但是這種意識仍然無法阻擋當(dāng)前國有企業(yè)普遍存在的人才尤其是核心人才的流失現(xiàn)象。一方面，核心員工的流失造成企業(yè)人才斷檔，給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來不利影響；另一方面，由于核心員工的不可替代性，核心員工的流失使企業(yè)后備力量不足，企業(yè)管理陷入人才困境。

因而，在市場競爭越來越激烈、人次流動越來越快的形勢下，如何培養(yǎng)和留住高素質(zhì)的核心員工，是新形勢下國有企業(yè)員工管理所必須面對和著力解決的問題。周有食業(yè)只有有效利用核心員工這種優(yōu)秀的人力資源，激勵其充分發(fā)揮潛力，才能使其長期高效地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造更多更大地價值，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

但同時也必須注意到，核心員工和普通員工是相對的，隨著企業(yè)的發(fā)展及環(huán)境的變化，核心員工和普通員工之間可能會發(fā)生變化。一方面，一些原本優(yōu)秀的管理人員可能會在觀念上逐步僵化而跟不上形勢的發(fā)展，一些技術(shù)人員所掌握的技術(shù)也可能會過時；另一方面，一些普通員工可能通過學(xué)習(xí)逐步掌握新技術(shù)或是在實踐中培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理才能，從而成長為核心員工。這就要求同有企業(yè)必須用發(fā)展的眼光看待員工，及時了解員工信息，使激勵機(jī)制動態(tài)化。