一、柔性化管理：剛性化管理的翻版改良

盡管管理者已經普遍認同柔性化管理比剛性化管理更能為雇員所接受，勞資糾紛數量的直線上升足以說明非人性化的存在。據有關統(tǒng)計報告：2005年全國勞動爭議案件總量持續(xù)上升，全年勞動爭議案件立案受理31.4萬件，比上年增加5.3萬件，增幅達20.5％。這是自2000年以來的6年里增幅最快的一年。人數較多的集體勞動爭議案件也呈快速上升勢頭，勞動爭議處理的難度日益加大。很多人毫無批評地把柔性化管理等同于人性化管理，這是極不適宜的，這是阻礙管理進步的障礙。雖然，從潛在意義上講，組織對其雇員實行柔性化人力資源管理對實行人性化人力資源管理有著積極的、直接的關系。可以這樣假設，一個組織越多地采用非強制性方式、越多地接近關心雇員，這一組織對自己的雇員越有責任性，這是完全符合邏輯的。管理者可以與雇員商議溝通，對雇員進行培訓教育，從而創(chuàng)建一種組織文化，在組織與雇員之間相互評價，相互理解和相互接納。這些柔性化管理行為可以幫助組織和雇員實現各自的追求，產生暫時的穩(wěn)定與和諧。這也是完全可能的?？墒?，這些行為是否人性化，存在著高度不確切性。更重要的是，還可能誤導人們接受和默認一些非人性化的行為。為此，我們強調柔性化人力資源管理有必要人性化。事實上，考察諸多公司后可以發(fā)現，很多管理行為常常是非人性化或欠人性化的。

傳統(tǒng)的人力資源管理主流觀點，從廣義的概念出發(fā)，充分肯定了人力資源管理的作用和價值，把人力資源管理看作是維護組織系統(tǒng)，實現組織目標的一種裝置，其重要作用是改進提高單個工作效率。它十分關注單個生產者的作用，強調目標的唯一性和勞動雇傭關系，強調組織權威和專業(yè)分工。這一剛性化管理意識源于泰羅的管理思想。它以規(guī)章制度為依據，用規(guī)章制度約束規(guī)范雇員的行為，依靠組織職權實施程序化管理。制度面前，紀律面前，沒有特殊，人人平等。這一管理模式在上世紀八十年代得到了實踐和發(fā)展，并且依然在廣泛沿用。

然而，許多學者從社會學、政治經濟學、勞動關系方面對此提出了批評。這些學者認為：剛性化人力資源管理被管理者為追求自身目標而強行單向應用，組織中雇員的個性發(fā)展、群體主義和社會多重目標的理念被封殺。為實現組織的經濟目標，剛性化管理從理論上和實踐上都被用作控制勞動者的一種工具，被用來束縛、限制和糾正被管理者與管理者之間的意志的差異和興趣的分歧，被用來干預雇員的行為，使其為了組織經濟目標的需要而更多地放棄或犧牲自己的利益。相對于這一剛性化管理模式的柔性化管理模式呼之而出，鼓勵雇員在組織中發(fā)揮潛能，互動發(fā)展的理念得到了提倡和發(fā)展。

柔性化人力資源管理模式體現了梅奧的行為管理思想。管理者在充分考慮人的心理和行為規(guī)律的基礎上，創(chuàng)建和營造適合組織的一定的價值觀念和文化氛圍，引導雇員經過對組織規(guī)章制度的理解、內化、順從的過程，采用非強制性方式，把一個組織的目標和意志逐步轉變?yōu)楣蛦T的自然行為，實現剛性化人力資源管理模式追求的同一目標。正因為如此，一些西方學者甚至指出，柔性化人力資源管理僅僅是翻版改良的剛性化人力資源管理，是“一只披著羊皮的狼”。

剛性化人力資源管理非常清楚地表示，要從勞動者身上下手提高工作效率。這體現了資本投資的觀點：勞動者是一種商品。在這一觀點支配下，勞動雇傭關系被看作是一種經濟交換。當這一經濟交換失去平衡時，這一關系就可能被終止。與此相比較，柔性化人力資源管理不是把雇員看作是一種物，而是把雇員看作是一種手段。柔性化管理所研究和追求的是如何使雇員自覺順從實現單個工作目標，從而幫助組織實現其目標。柔性化人力資源管理的根本用意在于贏得勞動者的“心”，從而實現組織的整體經濟發(fā)展和既定經濟目標。

其實，作為一種管理模式，無論是剛性化管理，還是人性化管理，都不可能有真正意義上的單一存在。正如英國湯姆凱諾教授在1990年一文中描述的：“人力資源管理就像是披著羊皮的狼，即便聲調是柔性的，但事實依然常常是剛性的”。柔性化管理模式的應用總是經常伴隨和摻雜著剛性化管理制度。柔是相對的。剛是絕對的。我們不妨假設一個組織需要在限定的時間、限定的地點完成限定的工作量，既不能多，也不能少，只有這樣才能實現工作效率最大化。那么，在這樣一種狀態(tài)下，這一組織的管理者就會從其真實的管理理念出發(fā)，自然放棄對其雇員實行柔性化人力資源管理而展示其剛性化人力資源管理的真實面目。

二、柔性化管理：關注雇員與關心雇員的分離

一般來說，柔性化人力資源管理比剛性化人力資源管理對雇員更為有益。柔性化管理同時強調了人力資源管理政策與組織目標的結合。雇員自身存在著極其重要的價值。這是一個組織運作、發(fā)展、實現其經濟目標的根本因素。柔性化管理作為一種模式．說明了人力資源管理對于組織經營目標的重要意義。正因為如此，眾多管理者都力圖在組織內創(chuàng)建一種適宜的工作環(huán)境，創(chuàng)建一種有利于組織實現其經濟目標的組織文化。他們主張給雇員提供更多的培訓學習機會，使他們學得更高的技術，從事多樣的工種，擁有自身崗位工作更大的控制權，等等。從這一角度透析，似乎柔性化管理比剛性化管理就顯得較為人性化一些。

實際上，由于人力資源管理的需要，組織的雇員常被劃分為核心雇員和外圍雇員。在所有雇員中，那些具有較強的專業(yè)競爭能力，又愿意為本組織全力工作的人，就成為了核心雇員。反之，則成為了外圍雇員。也有學者建議，柔性化管理適用于這些核心雇員，剛性化管理則適用于那些外圍雇員。因為那些外圍雇員技術水平低，相對的薪酬水平也低。對組織來說，他們就沒有這些核心雇員重要。由此可見，柔性化管理比剛性化管理更為關注雇員。然而，這并不等于人性化管理。人力資源管理的這種柔性一旦不被雇員認可，被認定是“披著羊皮的狼”，那么，組織對雇員采用這一柔性化管理模式將比采用剛性化管理模式存在著更大的風險系數。雇員每當接近“狼”時，就會小心翼翼，格外提防。

如前所說，一個組織越多地關注雇員，表明這一組織對其雇員越有責任意識?？墒?，特別關注雇員就是對雇員的利益負責，就是人性化管理，這無疑又是不確切的。一個組織特別關注雇員，并不一定是對雇員利益負責任；一個組織并不特別關注雇員，也并不一定意味著對雇員利益不負責任。問題的實質在于：這一組織究竟是基于雇員的利益和發(fā)展關注雇員，還是基于組織的利益和發(fā)展關注雇員。一個組織可以為了追求自身的經濟目標，從戰(zhàn)略上確定雇員政策；一個組織也可以為了社會整體目標，從而更為人性化地確定雇員政策。這實際上就是組織目標與社會責任之別，也是柔性化管理與人性化管理之別。

從狹義上說，組織的利益和雇員的利益常常是矛盾的。企業(yè)管理者首先要考慮如何有效管理資產實現企業(yè)所有者確定的增值目標；而雇員則要考慮如何獲得最佳工作條件和最佳工作報酬。一旦除現有雇傭關系有可能更好地實現自身的目標時，企業(yè)就會解聘雇員，或者雇員離開企業(yè)。正視這一現實，剛性化管理似乎是最適宜不過的了。雙方可以通過勞動合同確定各方的責任與義務，大家按章辦事，從而實現勞動量與工資薪酬及基本工作條件的交換。其結果是企業(yè)對雇員不再負有合同之外的其它道德義務和法律責任，而雇員對企業(yè)也不再負有合同之外的其它道德義務和法律責任。然而，柔性化管理卻需要從戰(zhàn)略的角度更多地關注雇員的心理接受情況，以便使他們自愿地，甚至暫時地放棄自身利益為企業(yè)經濟目標的實現付出更多。這時組織利益與雇員利益的矛盾依然存在。

柔性化管理模式并不是追求組織目標與雇員目標的同時實現。管理者追逐組織目標而忽視雇員目標是比較常見的，保全組織目標而犧牲雇員利益也屢見不鮮。可見柔性化人力資源管理是“披著羊皮的狼”。即便管理者表白是為了雇員利益，而真正動機卻是為了組織利益、股東利益。這就使得組織行為市場難免帶有一定的操縱性和欺騙性。雇員有權利追求個人利益，管理者有責任使組織行為有利于雇員利益的實現。柔性化管理是按照組織的戰(zhàn)略意圖，采用柔軟婉轉的方式去管理雇員，這是一種對組織雇員并非真正、并非完全負責任的人力資源管理實踐。

三、人性化管理：追求全方位和諧發(fā)展

作為雇員，他們無不期盼著管理者的決策行為能夠體現人性化。柔性化管理表現出對雇員利益的關注是表面的、局部的、暫時的；人性化管理表現出對雇員利益的關注則是實質的、全面的、持續(xù)的。雇員總是希望管理者把他們當作個體來進行管理，承認并尊重他們個人的價值和尊嚴，使他們每個人都覺得自己在企業(yè)中或者說在領導的心目中并不是可有可無的；希望管理者能夠關注他們個人的物質需要和精神需要，關注他們個人的處境和困難．支持他們個人時發(fā)展和目標的實現。這樣，每個個體都能體會到管理者濃濃的人情味，每個個體的能力甚至潛能都能得到充分的發(fā)揮，企業(yè)就會充滿生機。

事實上，組織與雇員之間要講究雙贏，組織與社會之間也要講究雙贏。單贏就不可能長期合作，就不可能獲得可持續(xù)發(fā)展。也就是說，雙贏理念強調的不是企業(yè)的利益要去通過減少員工利益而實現，或是企業(yè)利益要去通過損害社會利益而實現。任何企業(yè)自身利益的實現，都要以員工利益的同時實現為前提，也就是要在員工利益同時增長的基礎上，才使自己的盈利也能夠有效提升。不同組織的利益與不同組織雇員的利益相加就組成了社會利益。當一個組織的管理者把社會責任、社會利益的理念融于雇員管理的境界時，組織和雇員的目標就會趨于一致。一個組織的經濟目標就不再是這一組織唯一的存在理由。組織不僅將維護雇員在合同中規(guī)定的利益，還將積極地、長期地為雇員創(chuàng)造利益，以便使全體組織成員發(fā)揮潛力，更加和諧有效地共同創(chuàng)造社會利益。這時，組織對雇員的決策過程與管理行為也必將是人性化的。

人性化管理就是要依據人性特征進行人力資源管理。人性特征是多方面的，人不同于機器。人有辨別和接受思想的能力，人有不同層次的需求，如同馬斯洛提出的生理需求、安全需求、歸屬需求，社會尊重需求和自我實現需求。人有極強的潛在的創(chuàng)造和破壞的能量與作用。人可以適應環(huán)境，也可以改變環(huán)境。正因為如此，眾多管理者都認同：組織擁有的雇員及雇員擁有的知識技能是組織最重要的資源，是組織的構成部分，是組織承擔社會責任創(chuàng)造社會利益的根本力量。如同微軟的比爾蓋次所說，“我們主要的財產是我們的軟件以及我們開發(fā)軟件的技能，都是完全無法在資產負債表上體現的東西?！惫芾碚咴诠芾頉Q策中充分考慮組織與組織成員的共同發(fā)展，在實現組織目標的過程中，充分滿足雇員的物質、精神需求和全面發(fā)展，從而可以最大限度地挖掘雇員潛在的積極性和創(chuàng)造性，實現人力資源使用效益的最大化，以滿足組織和社會發(fā)展的需求。

可以相信：如果說，柔性化人力資源管理模式也有大量的管理活動是符合雇員意愿的，是基于雇員利益之上的，是人性化的，這是一種欺騙性誤導。柔性化人力資源管理模式的核心是對這一組織負責，并不意味著對這一組織的全體雇員負責，對社會負責。它常常是非人性化的。只有真正地認識雇員的地位與作用，依據人性特征進行人力資源管理，才可能把雇員、組織和社會的利益完全結合為一個整體，才可能使組織成為股東、管理者與雇員共同生存的生態(tài)系統(tǒng)，從而求得一個組織內外部的、全方位的和諧發(fā)展。

(作者單位：鄭州大學西亞斯國際學院工商管理系)