第25屆世界批發(fā)市場(chǎng)聯(lián)合代表大會(huì)在北京國際會(huì)議中心隆重舉行。本次大會(huì)是國際批發(fā)市場(chǎng)聯(lián)合會(huì)成立50年以來，首次在亞洲國家舉辦。來自30多個(gè)國家的批發(fā)市場(chǎng)業(yè)界人士，匯聚中國，與國內(nèi)企業(yè)就“全球化食品供應(yīng)鏈中市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位”這一主題進(jìn)行廣泛的交流和深入的探討。

在經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)作為食品供應(yīng)鏈上的重要一環(huán)，不僅關(guān)系國計(jì)民生，而且事關(guān)社會(huì)和諧穩(wěn)定，其戰(zhàn)略地位十分明顯。本次大會(huì)以全球化食品供應(yīng)鏈中市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位為主題，充分反映了當(dāng)前各國批發(fā)市場(chǎng)加強(qiáng)對(duì)話，互利合作，促進(jìn)繁榮的共同愿望。商務(wù)部目前也正在加強(qiáng)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)升級(jí)改造，大力推動(dòng)質(zhì)量安全追溯系統(tǒng)、冷鏈系統(tǒng)和生鮮農(nóng)產(chǎn)品配送中心等建設(shè)。

此外，商務(wù)部還配合相關(guān)部門推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品流通質(zhì)量安全管理工作，建立和完善了相關(guān)的法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)體系。陸續(xù)出臺(tái)了《流通領(lǐng)域食品安全管理辦法》和《農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)管理技術(shù)規(guī)范》等規(guī)范性文件和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

有關(guān)數(shù)字統(tǒng)計(jì)表明，2006年，中國的糧食、蔬菜、水果、肉類、水產(chǎn)品產(chǎn)量分別達(dá)到49748萬噸，58325.5萬噸，17261.2萬噸、8051.4萬噸和5.250萬噸。這些農(nóng)產(chǎn)品70％經(jīng)過批發(fā)市場(chǎng)流通。為貫徹落實(shí)黨中央國務(wù)院關(guān)于發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品流通相關(guān)規(guī)定，商務(wù)部組織實(shí)施了“雙百市場(chǎng)工程”，通過支持全國性和跨區(qū)域的大型農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化改造，加快構(gòu)建農(nóng)產(chǎn)品現(xiàn)代流通體系。2006年底，100家農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)交易額累計(jì)超過3.000億元，占全國億元以上農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)交易總額的三分之一以上。今年8月，溫家寶總理還專程視察了雙百市場(chǎng)工程大型農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)承擔(dān)單位之一，北京新發(fā)地農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)。

全國農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)共4.370家，其中產(chǎn)地市場(chǎng)1.500家左右，銷地市場(chǎng)2500家左右；2006年，全國交易額億元以上農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)達(dá)到772家比2005年增加了161家，其中，交易額億元以上農(nóng)產(chǎn)品綜合市場(chǎng)223家，億元以上專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)549家。億元以上專業(yè)市場(chǎng)中糧油、干鮮果品，水產(chǎn)品、蔬菜、肉食禽蛋、土畜產(chǎn)品、花卉等專業(yè)市場(chǎng)所占比重分別為13.66％、18.21％、14.03％、34.97％、8.93％、7.65％，2.55％。

作為本次大會(huì)的主辦方之一的全國城市農(nóng)貿(mào)中心聯(lián)合會(huì)，在2005年正式成為國際批發(fā)市場(chǎng)聯(lián)合代表大會(huì)的成員。

“怎樣把無縫移動(dòng)帶到中國來，結(jié)合在中國的優(yōu)勢(shì)做得比其他國家更快，這是我在中國的一個(gè)需求?！备呷鸨蛘f，“現(xiàn)在我認(rèn)為中國是一個(gè)很好的契機(jī)。”——不論是從固網(wǎng)還是移動(dòng)的角度，中國都已經(jīng)成為全世界最大的通訊國家，政府和企業(yè)都有很大需求，而且中國有著摩托羅拉最大的生產(chǎn)基地，研發(fā)也正在擴(kuò)大。這些都為高實(shí)現(xiàn)愿望提供了可能性。

配合業(yè)務(wù)上的無縫移動(dòng)，事實(shí)上，摩托羅拉內(nèi)部管理“無縫化”的調(diào)整更猛烈些。

“瘦身行動(dòng)”自2004年已經(jīng)開始。2005年1月，詹德正式拉開了摩托羅拉全球重組的序幕。原來的五大事業(yè)部被整合為四大部門，以更好地與市場(chǎng)匹配；區(qū)域總裁的職能進(jìn)一步擴(kuò)大，增添了對(duì)具體業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)——這顯然有利于整合曾分散的業(yè)務(wù)部門。甚至，為應(yīng)對(duì)最新的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，文化上也展開了變革。

中國區(qū)的相應(yīng)變革，已經(jīng)取得了一定的實(shí)效。

“我們其實(shí)把供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人事、法律、IT部門都做了一個(gè)整合，能夠提高效率降低成本。”高說?？蛻舯环殖闪讼M(fèi)者、企業(yè)、運(yùn)營(yíng)商三大部分，由不同的隊(duì)伍來提供服務(wù)。而最有意義的或許是“一張面孔面對(duì)客戶”：當(dāng)客戶需要與多個(gè)部門接洽時(shí)，也無須傷神，一定有一個(gè)人來面對(duì)他，由他來負(fù)責(zé)傳遞客戶的需求，一直到后臺(tái)。

這顯然需要摩托羅拉在內(nèi)部各個(gè)部門之間能更緊密地配合。三個(gè)不同的客戶群在現(xiàn)實(shí)中其實(shí)很難完全獨(dú)立，其需求往往可能有一些重疊。摩托羅拉的解決方式是：安排專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)重要客戶，來處理內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作。這一團(tuán)隊(duì)并不是一個(gè)實(shí)體，更靈活。

“跨部門的合作是必然的，我們必須要按照對(duì)客戶的需求做好內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，不要去影響到對(duì)客戶解決方案的實(shí)施?！备哒f，“中國有很多業(yè)務(wù)部門，我們會(huì)定期地開會(huì)討論互相怎么配合，找出一些項(xiàng)目做試點(diǎn)，能夠讓公司的效益加起來大于個(gè)人的效益。”

新摩托羅拉之道

與惠普以從來都不曾顛覆“惠普之道”來推動(dòng)變革相比，摩托羅拉顯得更大膽些——在變革中更新摩托羅拉之道。一個(gè)成熟的企業(yè)常常奉企業(yè)文化為宗教。宗教也能兵不血刃地變革嗎？

摩托羅拉的回答是：能！

早年間，摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文“對(duì)每個(gè)人保持不變的尊重”的信仰為人熟知，因其極具人性化，或許沒有一個(gè)企業(yè)的文化比摩托羅拉更聞名。

但在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，2005年摩托羅拉對(duì)其文化的表述也進(jìn)行了調(diào)整，企業(yè)文化被表述成五個(gè)關(guān)鍵詞：客戶，創(chuàng)新，職業(yè)操守，業(yè)績(jī)，一個(gè)摩托羅拉。

“其實(shí)這是對(duì)公司內(nèi)部和外部環(huán)境變化的反應(yīng)?！睏畈畬幗忉屨f。

摩托羅拉北京分公司網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)通訊事業(yè)部現(xiàn)任資深人力資源經(jīng)理穆凌云對(duì)此體會(huì)非常深刻。她于1995年春天加盟摩托羅拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中國工作過兩年，同樣擔(dān)任人力資源方面的工作。

“當(dāng)時(shí)感覺在考評(píng)中一個(gè)很大的不同就是，摩托羅拉看結(jié)果，但對(duì)過程也極其重視，也就是你運(yùn)用了哪些方法達(dá)到了這個(gè)結(jié)果；而思科當(dāng)時(shí)是只看結(jié)果，注重速度?！钡珒赡旰螅?dāng)穆凌云重返摩托羅拉，對(duì)結(jié)果的注重開始更加強(qiáng)調(diào)了，現(xiàn)在則更是擺在考評(píng)中的首要位置。

“我們是在原來的基礎(chǔ)上加強(qiáng)了對(duì)業(yè)績(jī)的考核，并不是說把原來的東西丟棄掉?！备呷鸨蚪忉屨f，“對(duì)人的尊重，包括對(duì)原則和道德的重視還是一樣，只是業(yè)績(jī)跟過程在同一個(gè)水平上考慮，必須兩者都有。”

這一變革給楊伯寧帶來的更實(shí)際感受是：以前公關(guān)部組織員工溝通活動(dòng)，會(huì)在會(huì)場(chǎng)上做各種裝飾，現(xiàn)在則完全取消?！耙?yàn)槲覀円氖菧贤?，而不是那些東西?！睏钫f，“我們也不斷地通過這個(gè)提醒大家，要更注重實(shí)效。”

當(dāng)企業(yè)文化更新時(shí)，人力資源部就會(huì)大力介入，結(jié)合公關(guān)部“開拓各種各樣的方法，比如在墻上貼一些照片，倡導(dǎo)一個(gè)模式，發(fā)揮大家的主動(dòng)性”，以此來確保文化變革的執(zhí)行力。

當(dāng)然，摩托羅拉的文化基石其實(shí)并沒有在變革中遭受損害，如果說對(duì)業(yè)績(jī)的強(qiáng)調(diào)多少有點(diǎn)冷酷的話，在其他方面，其人性化色彩依舊濃厚。

即使在變革中會(huì)遭遇到的最冷漠的裁員?！拔覀兛紤]的是，怎么能夠把摩托羅拉這段生涯變成他（被裁者）職業(yè)生涯最有意義的一部分?！眲P(yáng)說。

就在最近，摩托羅拉還剛剛在北京的望京地區(qū)建立了一個(gè)新的研發(fā)基地，其中包括：健身房、咖啡廳、沙灘排球、籃球等場(chǎng)地，完全免費(fèi)提供?！拔覀円膊粩嗟叵敫纳茊T工的工作環(huán)境。提供給員工很多福利，包括提供茶水等等，盡量給他們一個(gè)寬松的環(huán)境。”高瑞彬笑著說，“包括辦公室的設(shè)計(jì)，都有移動(dòng)辦公，小組討論等一些特殊的考慮。”

變革五步法

正如當(dāng)年卡莉因執(zhí)行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一樣，任何變革，即使方向完美無缺，如果不能有力地推行下去，也只能帶來浪費(fèi)和破壞。

變革的有效性究竟靠什么來保證？

“只有我們摩托羅拉有一套完整的變革管理模板。”劉揚(yáng)自豪地對(duì)《中外管理》說。她指的是摩托羅拉變革五步法：為什么要變—變?nèi)ツ睦铩兏镉?jì)劃—實(shí)施—評(píng)估。

確定必須變革，是整個(gè)流程中最關(guān)鍵的一步。“如果不知道為什么要變，那后邊的步驟都不用提?！眲P(yáng)說。這一步驟通常包括各種調(diào)查分析，比如：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別在哪里？在某一個(gè)特別的領(lǐng)域是否已經(jīng)落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意識(shí)到這個(gè)變革是必須的，馬上就要變”。

第二步的任務(wù)則是確定方向。無論系統(tǒng)、管理政策、人力資源乃至一些產(chǎn)品、戰(zhàn)略等等，都借鑒市場(chǎng)上最優(yōu)的做法，以確保會(huì)變成大家覺得更滿意的狀態(tài)，即winning

future（將來能讓大家都能成功）。

此后的過程則更為細(xì)致。變革計(jì)劃中，核心的推動(dòng)者、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)都需要詳細(xì)地規(guī)劃出來。

“通常變革都要從上到下的一種貫徹。我們會(huì)看誰在這個(gè)變革中能起到最精準(zhǔn)的作用，提供資源，提供強(qiáng)有力的支持，甚至是政策上的支持。這個(gè)推動(dòng)者通常是我們的高層?！倍唧w的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，究竟是只靠人力資源部，還是需要匹配其他部門，則需視變革的側(cè)重點(diǎn)而定——尤其是，這次變革到底會(huì)影響到什么人。

“這個(gè)很重要。比如：?jiǎn)T工的工作流程變了，或我們的客戶代表變了而影響到客戶?！?/p>

劉揚(yáng)說。

在這個(gè)過程中，人力資源部會(huì)畫很多很多的圖，呈現(xiàn)變化給大家?guī)淼目赡苡绊?，以及由此引起的相關(guān)人員的可能反應(yīng)。以此預(yù)估可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。這大大地提高了具體實(shí)施過程的執(zhí)行力和成功率。

不僅如此，在變革的每一個(gè)階段結(jié)束時(shí)，摩托羅拉都會(huì)有一個(gè)評(píng)估階段。衡量變革的有效性，是不是做到了當(dāng)初的設(shè)想，沒有做到是為什么？是該調(diào)整設(shè)想，還是該調(diào)整策略？

“這是一個(gè)循環(huán)?！眲P(yáng)說。

溝通的力量

而無論在哪個(gè)環(huán)節(jié)中，溝通無疑都扮演著至關(guān)重要的作用。

“第一是要做好溝通，因?yàn)槟阋寙T工清楚為什么要做這個(gè)變革，不只是為了改變而改變?！备呷鸨驈?qiáng)調(diào)說。

在日常的工作中，高自己甚至做了一個(gè)承諾。摩托羅拉有很多針對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，只要他在北京，就一定會(huì)跟他們做溝通?！皩?duì)于管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)我非常重視，一定要讓他們了解公司的想法，分享我自己的一些經(jīng)驗(yàn)?！痹谂嘤?xùn)班里，溝通采取的都是對(duì)話式，以確保互動(dòng)性。除此之外，高瑞彬還會(huì)不定期地找人對(duì)話。摩托羅拉的開放式文化是摩托羅拉管理層的驕傲，任何一個(gè)員工，無論他處于什么層級(jí)，只要他認(rèn)為需要找高瑞彬，盡可以找他。

“這方面我花了很大的力氣去做工作?！备哒f。

之所以如此重視溝通，根本目的是為了統(tǒng)一價(jià)值觀?！白寙T工理解你的戰(zhàn)略和價(jià)值觀，這時(shí)候再做調(diào)整，員工的接受程度就會(huì)比較大，他們也知道為什么要做這樣的事情?！备邚?qiáng)調(diào)說，“所以文化的培養(yǎng)是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。這相對(duì)來說需要花很多時(shí)間去溝通，因?yàn)檫@不是一天能做好的?！?/p>

不但變，而且加速

因?yàn)榄h(huán)境的迅速變化，目前也有眾多的管理者將“創(chuàng)造性破壞（creative

destruction）”作為座右銘。因?yàn)椤白兏锟偸怯写鷥r(jià)的”，這往往使企業(yè)患上“變革綜合征”，人人自危。

但摩托羅拉應(yīng)對(duì)變革破壞的辦法，卻恰恰是加速變革。

“我們不光要變革管理，還要變革加速?！眲P(yáng)說。她的理由是：當(dāng)發(fā)動(dòng)一個(gè)變革時(shí)，變革高潮期往往是生產(chǎn)力掉得最快的時(shí)候，因?yàn)樘嗟淖兓瘜?dǎo)致混亂。這時(shí)按正常的方法去管理變革，勢(shì)必會(huì)拉長(zhǎng)變革時(shí)間，或出現(xiàn)殘次品，增大失誤率，引起員工不滿。更嚴(yán)重的是，變革通常會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)回縮。而所謂“加速變革”就是在最容易出問題的階段加速，以此將問題的出現(xiàn)率降到最低。

“比如通常需要六個(gè)月，由于我們周密的安排可能一個(gè)月就完成了。在這一個(gè)月里大家會(huì)加班加點(diǎn)地溝通，這樣就不會(huì)讓你的生產(chǎn)力掉得很低，人員不會(huì)過度煩惱，組織就會(huì)盡快地穩(wěn)定下來?！币?yàn)闀r(shí)間的縮短而大大降低了風(fēng)險(xiǎn)。

這些其實(shí)并非摩托羅拉創(chuàng)造，而是成功地借鑒了組織發(fā)展行為和人的心理做出的。英文為Accelerate

challenge——加速變革管理。

不過，無論如何，變革總會(huì)引起一系列相應(yīng)的負(fù)面反應(yīng)，比如：恐慌、人員流失、工作效率下降等等。

摩托羅拉把這些工作都做到了日常中。

“即使你家里有一些新的變化，比如：搬家，新添了一個(gè)小baby，都會(huì)有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了經(jīng)驗(yàn)，第二次的時(shí)候就不會(huì)恐慌了?！眲P(yáng)說，“公司的變革也一樣。”

在平時(shí)與員工對(duì)話時(shí)，人力資源部常常讓大家講講最近家里或工作上發(fā)生了什么事情，互相吸取經(jīng)驗(yàn)；公司的溝通制度也要求每一個(gè)經(jīng)理都必須跟員工談他的績(jī)效、他的發(fā)展，談他個(gè)人的一些希望。

“其實(shí)我們?cè)谌粘Ｉ钪邪堰@些東西都融進(jìn)去了，所以在一個(gè)變革來的時(shí)候沒有那么緊張?！眲P(yáng)說。

為避免骨干員工因變革帶來的不安感，摩托羅拉還有個(gè)獨(dú)特的方法：讓他們成為變革的設(shè)計(jì)者?！爱?dāng)你成為設(shè)計(jì)者的時(shí)候你就有一種責(zé)任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感?！眲⒄f，“其實(shí)員工在這種時(shí)候最容易離開，如果他什么都不知道，沒有歸屬感的話。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單。”

如果在變革的過程中因組織架構(gòu)調(diào)整，上司改換，引起員工和經(jīng)理的不適，人力資源部還會(huì)啟動(dòng)一個(gè)特別的活動(dòng)，“新經(jīng)理”去主持一場(chǎng)互相了解的溝通。新經(jīng)理愛好什么，有什么強(qiáng)項(xiàng)和計(jì)劃？員工最希望他做的三件事是什么？大家在溝通中互相熟悉，并統(tǒng)一認(rèn)識(shí)?！吧踔炼冀o我們的總裁做這些，這個(gè)是非常有效的。”劉說。

為配合公司的變革需求，從2003年起，人力資源部中還特意成立了組織發(fā)展和戰(zhàn)略部門，充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的咨詢團(tuán)隊(duì)。而在多數(shù)公司，這種服務(wù)是外包的。

“公司調(diào)整過程中意識(shí)到我們必須有這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們?cè)敢庖黄鸹ù罅?，把它放在我們自己的公司里，長(zhǎng)期擁有這樣一個(gè)隊(duì)伍?！边@個(gè)隊(duì)伍長(zhǎng)期擁有的好處是可以隨時(shí)診斷組織出現(xiàn)什么問題，隨時(shí)配合組織上的變革策略在全球范圍內(nèi)去推動(dòng)?，F(xiàn)在，在摩托羅拉各個(gè)區(qū)，亞太、歐洲和北美都有這樣一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。

除了配合變革或是說帶來變革之外，這個(gè)部門還擔(dān)負(fù)著一個(gè)使命——不斷地為自己內(nèi)部尋找這個(gè)公司可持續(xù)發(fā)展的相應(yīng)人才，并替他們做一些發(fā)展計(jì)劃，以及不斷地調(diào)整計(jì)劃。管理

責(zé)任編輯：楊光