從兩次“軍功授爵”，看績效管理工具的適用性
　　
　　績效管理工具很多，容易讓人眼花繚亂。20世紀60年代初，我們沒趕上“管理叢林”時期的那股熱浪。但進入90年代以后，我們對西方管理工具的學習與引進可謂神速。其中，自然包括大量的績效管理工具，如我們目前常用的目標管理、360度考核、平衡計分卡等績效管理工具。
　　這些工具很快在中國的很多企業(yè)中得到推廣。但在企業(yè)的實際應用過程中，無論是考核者還是被考核者都抱怨良多。原因何在？不顧國情，不顧東西方文化和企業(yè)發(fā)展階段的差異，就“東施效顰”，自然容易碰壁。
　　這里就涉及到績效管理工具的適用性問題。事實上，這個問題由來已久，甚至可以追溯到我國的戰(zhàn)國時期。
　　秦國商鞅著名的“軍功授爵制度”，按照殺敵數(shù)量，將爵位分為20級，分別與士兵的自由民身份、職位晉升、福利待遇作了明確、具體的“掛鉤”。
　　該制度規(guī)定：秦軍士兵斬獲敵人兩個首級，家人即可獲自由民身份，獲得田產。殺敵越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且這種爵位在秦國可以子子孫孫世襲下去。也難怪秦軍士兵作戰(zhàn)時總是輕裝上陣，左手提著俘虜?shù)氖准?，右手?zhí)刃沖鋒。秦在統(tǒng)一六國的戰(zhàn)爭中累計殺敵160余萬，最終實現(xiàn)了中華民族歷史上第一個統(tǒng)一的國家。
　　同樣的“軍功授爵”，成就了百萬虎狼秦軍的光輝大業(yè)，但卻成為明萬歷年間的百姓之禍。當時，明首輔張居正為抵御北部蒙古軍隊和東部沿海倭寇的襲擾，欲仿效秦軍激勵機制，實施“軍功授爵”制，也是按照殺敵數(shù)量，按功論賞，企圖打造出一支“國之利器”的明軍。但政策實施后，明軍官兵卻大量捕殺邊境的流民；同時，花錢賄賂負責驗證殺敵數(shù)量的小吏，采取欺騙的手段獲得爵位，直至朝廷啟用戚繼光治軍為止。
　　為什么同樣的業(yè)績考核體系卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結果？原因很簡單：秦國實施耕戰(zhàn)政策，士兵常年征戰(zhàn)，不但自己食不果腹，家人尚且為奴，能獲取保證世襲的爵位，激勵作用相當大；而明朝萬歷年間，士兵已經成為一個混飯吃的職業(yè)，何苦來還要和蒙古騎兵玩命，再加上明朝的“軍功授爵”，缺乏秦時對弄虛作假極為嚴厲的配套懲戒機制，制度失效也就不足為奇了。
　　這就涉及到績效管理工具的選擇問題。給我們的啟發(fā)就是，無論是采取價值判斷為導向的EVA考核方法，還是以戰(zhàn)略管理為導向的BSC系統(tǒng)，乃至繼續(xù)沿用以KPI考核為核心的目標管理系統(tǒng)，都取決于企業(yè)自身對內外部環(huán)境的審慎把握，取決于企業(yè)的內部管理基礎和績效文化。同時，績效管理系統(tǒng)一旦確定了考核指標，導向性就立刻顯現(xiàn)，只有建立相應的過程管理機制，才能保障企業(yè)所有員工都圍繞這個“指揮棒”行事。如果沒有科學的業(yè)績衡量機制，疏于防范，形成“上有政策，下有對策”的格局，不進行考核可能會更好。
　　“不選貴的，只選對的”。企業(yè)應夯實管理基礎，結合所處的發(fā)展階段，適時選取適合自身業(yè)績文化的績效管理工具，才是上策。當然，當企業(yè)內部有類似“大企業(yè)病”等詬病存在時，大膽采取流程重組應是實施績效管理的必要前提。
　　
　　從“追捕曲線”，看績效管理體系的導入策略
　　
　　導入績效管理系統(tǒng)的主要目的，是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，要求注意力集中，同時也要采取諸多措施保證政令暢通。因此，要達成一個階段的戰(zhàn)略目標，既要有“條條大路通羅馬”的眼光，更要有“明知山有虎，偏向虎山行”的決心——績效管理中除了比較直白的利益追求外，還需要講究策略。
　　獵狗在追趕兔子的時候，一直緊緊盯著兔子運動的軌跡，兔子轉彎，獵狗就轉彎；兔子直跑，獵狗就直追。獵狗會隨時改變自己的追捕方向，使自己與兔子始終保持最短的距離。獵狗通過這種“緊盯戰(zhàn)術”，逐步縮短了兩者的距離，直至捕到兔子。獵狗的行動軌跡就形成了著名的“追捕曲線”。
　　實際上，無論是自然界還是人類社會，兩點之間最短的都不一定是直線。為了達成目標，有的時候曲線的作用遠比直線來得實在，來得有用。
　　實施績效管理過程中，經常會出現(xiàn)一些類似“前人栽樹，后人乘涼”的抱怨。這些抱怨看起來有道理。但關鍵在于，一套設計完善的績效管理體系，本身應該具備消除這些問題的安全機制——針對在實施績效管理中可能出現(xiàn)的各種不利因素，采取各種有效措施加以解決。
　　就“前人栽樹，后人乘涼”這個抱怨而言，一家企業(yè)的投資行為，往往需要若干年后才能有所收益，但針對不同的發(fā)展階段，應該設定不同的考核目標。考核什么，才能得到什么。如果考核者本身要的是短期收益，那么誰會去關注企業(yè)的長期發(fā)展呢？
　　理性的被考核者，勢必會選擇可以實現(xiàn)自身利益最大化的方式。當很多“操縱業(yè)績”的行為出現(xiàn)后，你能說這只是這些被考核者的問題嗎？當前人在為今后的發(fā)展夯實基礎的時候，其績效指標必然要涉及長遠利益；當前人栽的樹到了開花結果的時候，繼任者的績效指標必然需要水漲船高。如此，還會有類似的抱怨嗎？
　　
　?。ㄗ髡撸毫_彪，中國社科院工業(yè)經濟研究所與香港招商局集團聯(lián)合培養(yǎng)博士后）