房地產(chǎn)業(yè)是個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)。從我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展來看，大都是從項(xiàng)目運(yùn)作向公司運(yùn)營、從小公司運(yùn)作向企業(yè)集團(tuán)方向轉(zhuǎn)變。對(duì)于以項(xiàng)目運(yùn)作為主的地產(chǎn)企業(yè)，實(shí)質(zhì)上還不算是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，而對(duì)于大型地產(chǎn)企業(yè)而言，在企業(yè)不斷發(fā)展的同時(shí)，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢(shì)?！叭瞬艈栴}”成為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的核心問題。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合性特點(diǎn)，使得對(duì)人才的復(fù)合能力要求大于專業(yè)能力。隨著中國的房地產(chǎn)行業(yè)的整合加速，房地產(chǎn)行業(yè)開始出現(xiàn)越來越多的企業(yè)集團(tuán)，對(duì)綜合型經(jīng)營人才的需求更加旺盛。
　　
　　房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理特征
　　
　　◆綜合型經(jīng)營人才是競爭焦點(diǎn)，專業(yè)化經(jīng)營人才需求增大。對(duì)于現(xiàn)階段的房地產(chǎn)企業(yè)而言，核心關(guān)鍵人才所起的作用是巨大的。而核心關(guān)鍵人才的特質(zhì)是具備綜合型經(jīng)營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計(jì)專業(yè)知識(shí)和項(xiàng)目統(tǒng)籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經(jīng)營決斷、市場把握、社會(huì)關(guān)系、資金運(yùn)作等綜合能力。而這些能力均需要較長時(shí)間的錘煉才能培養(yǎng)起來。隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對(duì)細(xì)分的“專業(yè)化經(jīng)營人才”的需求顯著增大。包括一級(jí)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營人才、項(xiàng)目經(jīng)營人才（包括住宅地產(chǎn)項(xiàng)目、商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目、工業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目、商業(yè)物業(yè)項(xiàng)目）、物業(yè)經(jīng)營人才（包括商業(yè)物業(yè)、工業(yè)園、綜合型大型社區(qū)）、金融投資運(yùn)作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。
　　◆注重“用人”，忽視“育人”，人才流動(dòng)率高。當(dāng)前我國房地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制普遍不成熟。由于房地產(chǎn)企業(yè)以項(xiàng)目運(yùn)作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經(jīng)營人才在市場上奇缺，使很多企業(yè)都不惜出重金四處獵取。他們寧愿付給有經(jīng)驗(yàn)、能勝任的應(yīng)聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。同時(shí)，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受房地產(chǎn)行業(yè)平均利潤較高的影響，房地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了房地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。
　　◆組織管理模式處于探索實(shí)踐中。中國大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)仍處于項(xiàng)目運(yùn)作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項(xiàng)目展開，組織機(jī)構(gòu)靈活，組織管理相對(duì)簡單。而較大的房地產(chǎn)企業(yè)也是從區(qū)域公司或項(xiàng)目公司擴(kuò)張發(fā)展起來的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織管理與運(yùn)營模式將越來越復(fù)雜。同時(shí)囿于關(guān)鍵人才的缺乏，理想的組織架構(gòu)很難有效運(yùn)行。因此，大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的組織模式普遍處于探索實(shí)踐中。
　　
　　房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)
　　
　　房地產(chǎn)企業(yè)如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎(chǔ)資源——土地，與人類的需求有機(jī)結(jié)合起來，同時(shí)滿足政府對(duì)社會(huì)公共服務(wù)的管理需求，均衡好各方利益、創(chuàng)造最大價(jià)值，已經(jīng)成為大型房地產(chǎn)集團(tuán)的使命。而這一使命的實(shí)現(xiàn)，需要綜合型經(jīng)營人才來完成。面對(duì)人力資源管理的現(xiàn)狀，一些大型房地產(chǎn)集團(tuán)開始強(qiáng)化人力資源管理，并且呈現(xiàn)出了以下幾個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。
　　◆注重以企業(yè)文化建設(shè)來帶動(dòng)人力資源管理。目前我國領(lǐng)先的幾家房地產(chǎn)集團(tuán)，非常注重企業(yè)文化建設(shè)。他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。
　　典型案例：
　　招商地產(chǎn)制定了明確的企業(yè)文化綱領(lǐng)。以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設(shè)溫情和諧的社會(huì)”為使命，以“人本、責(zé)任、務(wù)實(shí)、專業(yè)”為核心價(jià)值觀，并圍繞核心價(jià)值觀制定了明確的行為準(zhǔn)則引導(dǎo)培養(yǎng)員工。同時(shí)以“品行端正、事業(yè)心強(qiáng)、忠誠勤奮、真才實(shí)干”為人才觀，作為選人、用人標(biāo)準(zhǔn)。
　　首創(chuàng)集團(tuán)則強(qiáng)調(diào)文化的整合與文化的統(tǒng)一。主張人員“五湖四?！?，但是企業(yè)理念絕對(duì)統(tǒng)一；主張思想“千差萬別”，但是價(jià)值觀絕對(duì)統(tǒng)一；主張興趣愛好“個(gè)性鮮明”，但是行為規(guī)范絕對(duì)統(tǒng)一。形成了以“忠誠、合作、創(chuàng)新、效率”為核心價(jià)值觀的獨(dú)特企業(yè)文化。
　　◆探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。良好的管理架構(gòu)和組織模式，是大型房地產(chǎn)集團(tuán)能否發(fā)展壯大的重要因素。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于發(fā)揮集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)運(yùn)作層面分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策和對(duì)市場的快速響應(yīng)。合理的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。同時(shí)，房地產(chǎn)巨頭也紛紛強(qiáng)調(diào)，隨著房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，未來的業(yè)務(wù)模式及擴(kuò)張模式都需要進(jìn)行創(chuàng)新與變革。因此，相應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。
　　典型案例：
　　2000年，萬科重新構(gòu)建專業(yè)化總部，即將“集團(tuán)總部—市級(jí)公司”的二級(jí)架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”的三級(jí)組織架構(gòu)。金地集團(tuán)采取了以集團(tuán)為投資決策中心，以區(qū)域公司為業(yè)務(wù)管理中心的模式。2006年，他們啟動(dòng)了以“三化”為目標(biāo)的“管理提升年”活動(dòng)。旨在通過調(diào)整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經(jīng)濟(jì)效益最大化，企業(yè)與員工行為規(guī)范化。
　　招商地產(chǎn)則把董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部定位為集團(tuán)最高決策層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。附屬于總部的人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃的情況。各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項(xiàng)目投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。子公司在法律概念上是獨(dú)立的法人，但是在集團(tuán)的管理體系中只是一個(gè)成本中心，或者說是利潤中心。
　　◆關(guān)注“雇主品牌”建設(shè)，注重招聘具有“綜合潛質(zhì)”的畢業(yè)生。隨著房地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的加劇，領(lǐng)先的大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設(shè)“雇主品牌”形象。
　　典型案例：
　　中海地產(chǎn)的“海之子”招募計(jì)劃；萬科集團(tuán)通過招聘網(wǎng)站，大力推廣“新動(dòng)力”校園招聘計(jì)劃；金地集團(tuán)組織實(shí)施了主題為“價(jià)值金地”全國高校招聘行動(dòng)等。同時(shí)，華僑城、招商地產(chǎn)、萬科、中海地產(chǎn)等大型地產(chǎn)集團(tuán)，開始注重從一流院校中選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，進(jìn)行人才儲(chǔ)備培養(yǎng)。
　　很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時(shí)，打破建筑、工程、地產(chǎn)等專業(yè)限制，以“綜合素質(zhì)潛質(zhì)”為選拔標(biāo)準(zhǔn)，注重考察思維能力、經(jīng)營管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和職業(yè)品質(zhì)。
　　◆加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。一些大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)開始構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對(duì)不同類別、層次人員，采取不同培養(yǎng)方式。他們認(rèn)為，內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團(tuán)隊(duì)。
　　典型案例：
　　首創(chuàng)集團(tuán)制定了高級(jí)人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)制度，確定了高級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)，通過開展各種類型的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，有計(jì)劃、有步驟地加大高層次、復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度；針對(duì)不同層次的員工，設(shè)立了系統(tǒng)的培訓(xùn)教程；在人力資源部，有專門的培訓(xùn)經(jīng)理策劃各種培訓(xùn)方案，并與許多世界知名的培訓(xùn)公司建立了長期的合作關(guān)系。在培訓(xùn)的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學(xué)府的專家進(jìn)行交流和溝通。除了進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)外，公司也會(huì)為高級(jí)管理人員及業(yè)績出眾的員工提供海外學(xué)習(xí)和深造的機(jī)會(huì)。
　　招商地產(chǎn)打造員工的終身就業(yè)能力，建立了一整套的培訓(xùn)體系，主要包括新員工的培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、專題講座培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容有專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、基礎(chǔ)管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、管理案例、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等。培訓(xùn)形式有課堂脫產(chǎn)培訓(xùn)、專題講座、國內(nèi)外參觀考察、國外短期進(jìn)修、EMBA、案例研討、務(wù)虛與交流等。另外，還專門設(shè)計(jì)了一套應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)體系，主要包括兩周脫產(chǎn)培訓(xùn)、三個(gè)月脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)（到第一線直接體驗(yàn)客戶需要和市場需要），為每個(gè)畢業(yè)生安排一至二名導(dǎo)師，進(jìn)行為期一年的輔導(dǎo)。
　　
　　 （作者：羅青華，佐佑人力資源顧問公司高級(jí)合伙人、顧問）