面試，是企業(yè)目前在人才招聘中使用頻率最高的選拔手段之一，但許多企業(yè)辛辛苦苦招到的人在實(shí)際工作中并不能勝任工作，或者好不容易招到了一個非常看好的重點(diǎn)培養(yǎng)對象，卻在工作不久就提出辭職?？磥砻嬖嚥⒎且患こＪ?。筆者僅就面試中常見的心理問題和技術(shù)問題分析如下——
　　
　　“有色眼鏡”影響“視力”
　　
　　心理問題很多情況下是在無意識中出現(xiàn)的，自身往往難以發(fā)覺，仿佛戴上了有色眼鏡。
　　首先，首因效應(yīng)。即面試主考官容易根據(jù)面試開始的前幾分鐘得到的印象，對應(yīng)聘者做出是否錄用的判斷。如果第一印象很好，面試主考官就會有意無意地證明應(yīng)聘者確實(shí)不錯從而“一見鐘情”；反之，面試主考官就會努力證明應(yīng)聘者不行，甚至“行也不行”。一個成熟的面試主考官不應(yīng)該僅憑第一印象評判應(yīng)聘者，尤其不能使它影響理性的判斷。
　　其次，暈輪效應(yīng)，又稱光環(huán)效應(yīng)。面試主考官對應(yīng)聘者的最初印象來源于應(yīng)聘者的某方面特質(zhì)，這往往導(dǎo)致面試主考官無法看清應(yīng)聘者的其他品質(zhì)和特征，從而不能做出全面、客觀的判斷。為克服這種心理效應(yīng)，面試主考官應(yīng)該嚴(yán)格依照崗位才能的評價標(biāo)準(zhǔn)逐一進(jìn)行評價和考核，注意不要讓某一方面的評價影響到整體的評價。
　　再次，負(fù)面效應(yīng)與相似效應(yīng)。即面試主考官過分關(guān)注、強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的負(fù)面資料，比較容易受到負(fù)面資料的影響。也就是說，面試主考官對應(yīng)聘者的印象容易由好變壞，但不容易由壞變好；對待同樣程度的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，往往強(qiáng)調(diào)缺點(diǎn)而忽視優(yōu)點(diǎn)。
　　與負(fù)面效應(yīng)相對應(yīng)的是相似效應(yīng)，面試主考官往往會因?yàn)閼?yīng)聘者與其有相似的興趣、偏好或經(jīng)歷，從而容易對應(yīng)聘者產(chǎn)生好感，影響考官的正確判斷。因此考官一方面要避免與應(yīng)聘者比較，另一方面要把應(yīng)聘者的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)逐一記錄下來，避免在面試過程中就做出判斷，而應(yīng)該在面試結(jié)束后經(jīng)過綜合分析得出最終結(jié)果。
　　最后，對比效應(yīng)。在面試過程中，應(yīng)聘者都是按一定的先后順序進(jìn)行的，而這種順序有可能影響到面試考官對應(yīng)聘者的正確評價。例如，前面連續(xù)出現(xiàn)了幾個能力很一般的應(yīng)聘者，突然有一個能力稍強(qiáng)的應(yīng)聘者，這時考官就可能會錯誤地感覺到，這個應(yīng)聘者特別的優(yōu)秀突出，從而給出高出其實(shí)際能力的評價；或者前面出現(xiàn)的幾個應(yīng)聘者都非常優(yōu)秀，突然出現(xiàn)一個能力平平的應(yīng)聘者，考官往往會覺得這個應(yīng)聘者能力非常差，從而會給出低于應(yīng)聘者應(yīng)有能力的評價。
　　針對這種情況，一方面，面試主考官要注意安排好面試計(jì)劃，避免在同一個時段過于集中地面試同一類別的應(yīng)聘者，適當(dāng)?shù)匕才胖虚g休息；另一方面，面試主考官應(yīng)該把企業(yè)的職位標(biāo)準(zhǔn)放在方便查閱的地方，在面試過程中隨時與職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，而不是在應(yīng)聘者之間對照。因?yàn)橛袝r最優(yōu)秀的應(yīng)聘者不一定是最適合的。
　　
　　三個技術(shù)問題
　　
　　技術(shù)問題并不是人們平常想象中的那樣，只出現(xiàn)在缺乏經(jīng)驗(yàn)的面試主考官身上。有些經(jīng)驗(yàn)豐富的面試主考官也會犯類似的錯誤。
　　首先，提問技巧缺乏。面試中最常見的問題有重復(fù)提問、遺漏重要信息、問題的非標(biāo)準(zhǔn)化等。
　　重復(fù)提問常見于初次面試和復(fù)試的銜接過程中。復(fù)試的考官不了解初試時的情況，很容易提出與初試相同的問題，浪費(fèi)了寶貴的面試時間，使考官沒有時間考察更重要內(nèi)容；應(yīng)試者展示自身特長的時間也嚴(yán)重縮水，影響復(fù)試效果。
　　而遺漏重要信息，往往是由于主考官沒有就面試問題進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計(jì)和前期準(zhǔn)備，使得提問隨意性很大，導(dǎo)致考官常常會提出一些與應(yīng)試無關(guān)的問題，而將重要問題遺漏，影響對應(yīng)聘者的了解。
　　非標(biāo)準(zhǔn)化的提問也很常見?？脊俪３樦鴳?yīng)聘者做過的事情去提問題，而每一個應(yīng)聘者都會有異于他人的工作經(jīng)歷。用不同的問題考察不同的人，這就像是用不同制式的尺子去測量不同人的身高，很難對應(yīng)聘者做出公平的判斷。
　　面試中的提問技巧，不是在短期內(nèi)能夠掌握的。那么，如何克服技巧的暫時性不足呢？首先，面試主考官必須提前做好充分準(zhǔn)備，精心設(shè)計(jì)面試問題；其次，可以根據(jù)應(yīng)聘者的表現(xiàn)靈活調(diào)整問題順序；第三，盡量回避自己不熟悉的專業(yè)性問題，如果應(yīng)聘者有所提及，可以暗示應(yīng)聘者，其內(nèi)容不在這輪面試的范圍內(nèi)等。
　　其次，不合適的評價方案。在選拔評價時，主要針對職位候選人的哪些方面進(jìn)行評價，這取決于對職位的要求，因此一定要保證所有評價內(nèi)容都與職位要求密切相關(guān)。這一點(diǎn)似乎大家都很清楚，但實(shí)際做的時候，就會有很多人只是按照自己主觀上認(rèn)為重要的方面去評價候選人。例如，有的公司在招聘員工時要求所有應(yīng)聘者必須參加知識性考試，實(shí)際上，有些知識對從事某些職位工作的人是重要的，但對另外一些人卻不是必需的；有的招聘者覺得小組討論式的情境測評在國外的一些知名企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛使用，于是也拿過來用。但是，他們沒有注意到，自己所使用的測評題目主要是“反映談判說服能力的”，事實(shí)上，一些職位并不要求“有很強(qiáng)的談判說服能力”，有的應(yīng)聘者恰恰因?yàn)轭愃频臏y評而遭到拒絕。
　　因此，在對應(yīng)聘者進(jìn)行評價時，一定要注意“差異性”，一方面是應(yīng)聘者的差異性，另一方面是職位的差異性。不同人肯定有不同的特征，而適合某類職位的特征，恰恰可能是另一類職位所不允許的。例如對于市場銷售職位而言，性格外向、善于靈活處理問題是優(yōu)點(diǎn)，但對于財(cái)務(wù)人員而言，這些特點(diǎn)卻并不重要。
　　第三，唯軟件測驗(yàn)是從。軟件測驗(yàn)主要依托目前日益成熟的計(jì)算機(jī)技術(shù)，參考以往的各種測評方法構(gòu)建應(yīng)聘人員的心理測驗(yàn)數(shù)據(jù)庫。這種方式時效性強(qiáng)，周期短，容易操作，尤其適合大批量人員的測評，但軟件測試也并非盡善盡美。特別是那些單純追求短期利潤的服務(wù)公司，經(jīng)常會東湊西拼一些測驗(yàn)題目，賣給企業(yè)。這樣一來，其技術(shù)指標(biāo)的效、信度往往無法保證。
　　正如一位專家提醒大家的：如果要做，一定要有專家的指導(dǎo)，不能完全迷信計(jì)算機(jī)，否則就成了新的科學(xué)算命。關(guān)于個人的能力測試不能只由計(jì)算機(jī)測試完成，還應(yīng)該包括情景模擬等，總之應(yīng)該對人才進(jìn)行多方面、多角度的測評，否則可信度就值得商榷。
　　綜上所述，要解決主考官面臨的心理和技術(shù)問題，一方面，主考官應(yīng)該盡快提高自身的技能；另一方面，企業(yè)可以從面試制度上對主考官在面試活動中的行為加以控制，同時增加面試的輪數(shù)，既可設(shè)計(jì)為垂直關(guān)系的，也可以設(shè)計(jì)為平行關(guān)系的多輪面試，盡量避免一輪面試就得出結(jié)論的情況。