人才測評服務的客戶價值何在?換句話說，客戶能從我們提供的測評服務中得到些什么?對這一問題的解答，在某種程度上預示著這個行業(yè)自身的價值拓展和發(fā)展方向。
　　從功能指向上看，傳統(tǒng)的測評服務主要包含兩大塊：一是作為企業(yè)外部招聘流程中的重要一環(huán)，為企業(yè)尋找適合目標崗位要求的外部人才，幫助企業(yè)降低用人風險，其價值主要在于“汰劣”；二是為企業(yè)內部晉升和選拔工作提供依據，其價值主要在于“擇優(yōu)”，即通過目標崗位的素質演化，最大限度地降低“彼得效應”。無論是外部招聘還是內部選拔，其核心思想均在于實現(xiàn)人與崗的匹配，提高員工的工作績效。
　　可是，上述兩點就是人才測評服務的全部價值嗎?在功能上能否進一步拓展呢?
　　近期在與企業(yè)客戶的交流中發(fā)現(xiàn)，他們越來越重視內部員工測評后的反饋工作。所謂反饋，就是將評價中心的測評結果告知測評對象，幫助他們分析自身的優(yōu)勢和劣勢，尋找自我提升的能力基點，并就發(fā)展與培訓的方法和途徑給予有針對性的建議。這一需求導向上的變化隱約顯現(xiàn)出一種趨勢，即評價中心的功能將逐步從測評定位向發(fā)展定位延伸。國際知名人力資源咨詢機構，如DDI(美國智睿咨詢有限公司)開展的“領導力加速發(fā)展中心”等一系列活動也在一定程度上反映了評價中心向發(fā)展中心演變的價值拓展過程。
　　進一步剖析這一演進過程，我們就可以發(fā)現(xiàn)其大致可以分為兩類模式：一是基于評價中心的培訓診斷；二是基于情景模擬的發(fā)展培訓?，F(xiàn)逐一分析如下：
　　
　　基于評價中心的培訓診斷
　　
　　這是一種衡量人才潛能并幫助企業(yè)全面遴選、發(fā)展人才的模式。采用標準化測驗、BEI面試和其他測評方法，使測評對象在一個標準的模擬情境中從事目標崗位涉及到的各類管理活動，以此來檢驗他們是否具有相應的工作能力，并且根據測評報告及其反饋，安排候選人后續(xù)的培訓活動。
　　在此過程中，測評師一般持冷眼旁觀的態(tài)度，對應聘者如何按輕重緩急處理工作，克服工作壓力等表現(xiàn)進行記錄和評價。同時，通過對測評對象的綜合能力與職位所需要的實際操作能力進行對比，提供測評對象在此職位上未來可能取得業(yè)績的詳細預測。事后，測評對象將收到一份反饋報告，里面將列明他們的優(yōu)勢、需要改進的地方以及改進的程序和方法。具體的操作過程可以分為以下四個步驟：
　　第一步，職位分析。整個測評過程是從職位分析開始的，它將分析和確定目標職位所需的資格能力，同時也包括與該職位相關的行為方式；第二步，模擬測試。該類測試的核心思想就是基于情景模擬，通過標準化測試、BEI面試、無領導小組討論、文件筐練習等評價中心技術，對測評對象在目標崗位上的勝任能力做出客觀的評估。其具體的運作模式多種多樣，其中最典型的一種是被叫做“真實的一天”的測評方式。測評對象扮演相應角色參加公司活動、處理問題、進行決策。他們將在辦公室里呆上一整天，接受各種電話、電子郵件和客戶及下屬抱怨等輪番的“狂轟濫炸”，以此來體驗所扮角色的“真實生活”；第三步，觀察和評估。測評師觀察每一個參與模擬測試的人，記錄他們所觀察到的結果。需要時，所有的行為資料將被記錄在錄像帶上。測評對象完成了所有的模擬項目之后，測評師進行討論、互相發(fā)表自己的評估意見，并綜合考慮測試和面試的情況，對測評對象的優(yōu)勢與不足進行綜合性的診斷和評估。這是與傳統(tǒng)的測評服務最大的區(qū)別所在，其關注的核心不再是候選人勝任目標崗位與否，而在于指明測評對象的哪些方面還與目標崗位要求存在差距，需要通過哪些相應的培訓方式予以彌補；第四步，反饋和撰寫評估報告。這是最終的成果輸出階段，測評師通常會提供書面形式的評估報告，詳細說明每一個測評對象的能力和發(fā)展需求。這個報告也可以被用于評估職位獲得者的潛在能力，并給出發(fā)展建議。同時，企業(yè)也可以借此更深入地認識自己的人才，了解在當前及未來商業(yè)戰(zhàn)略下，這些人才的長處和不足，從而根據候選人的整體情況，安排后續(xù)的培訓重點。
　　
　　基于情景模擬的發(fā)展培訓
　　
　　此類模式被稱為發(fā)展中心模式，借鑒了情景模擬的核心思想，通過綜合運用無領導小組討論、文件筐練習、管理游戲、角色扮演、案例分析和主題演講等考察技巧，讓參與者在公平的條件下，充分展示他們與職位相關的工作能力及行為模式。
　　在此過程中，測評師更多的是在扮演培訓師的角色，在每一項模擬活動結束后，組織測評對象進行充分的討論。我們以文件筐練習為例：參加培訓的測評對象需要在規(guī)定的時間內，獨自處理10個左右的文件，其中包括在目標崗位上常見的各類管理問題，如投資決策、人員管理、外部關系協(xié)調、市場策略制定等。通常情況下，參加這一練習的測評對象需要寫下自己就每個文件的處理意見、理由和依據。處理完畢后，測評師會組織他們以5～7人為一個小組就每一個文件的處理方式進行討論，測評對象可以充分發(fā)表自己的意見，在思想和觀點的碰撞下，總結和內化自己在管理上的知識和經驗，從而提升其管理能力。多種情景模擬手段的運用，可以有效地覆蓋目標崗位所需要的各種素質能力要求，從而有助于對測評對象進行綜合性的考察，而且模擬的情景越真實，則評價的效度越高，對測評對象的培訓作用也更為明顯。
　　需要指出的是，真正意義上的發(fā)展中心是一個相對理想化的模式，因為它在題本和工具的開發(fā)上難度很大，而且對測評師而言也是一個挑戰(zhàn)。即使是DDI(美國智睿咨詢有限公司)推出的“領導力加速發(fā)展中心”也沒有完全跳出評價中心的框架，更多采用的是文中提到的第一種模式。綜合來看，發(fā)展中心的構建難度主要體現(xiàn)在以下三個方面：
　　一是情景的仿真性難以保證。題本或工具的開發(fā)需要最大程度地模擬目標崗位的日常工作情景。這就要求開發(fā)者對所服務企業(yè)的運作模式和目標崗位的工作內容有非常深入的了解。一般情況下，通過資料閱讀和工作分析很難做到這一點，唯一有效的方式就是采用田野研究，對目標崗位的績優(yōu)者進行長時間的現(xiàn)場跟蹤調查，但這在實際操作中是很難實現(xiàn)的。
　　二是案例的典型性問題。運用于發(fā)展中心的題本或案例都要求具有一定的典型性，以利于對測評對象在練習過程中所體現(xiàn)的素質能力進行評價，以及練習完成后組織測評對象進行充分的討論。此類典型案例的編寫要求編寫者既對評價中心的各種工具有非常深刻的理解，又能將其靈活地組合，以保證測評對象的各種能力得到最為充分的體現(xiàn)。要做到這一點，還需要工具開發(fā)者對管理有很深刻的理解，能夠將各種典型的管理問題融合在一起，并挖掘出解決這類問題所需要的管理知識和能力要求，事實上普通的測評師很難做到這一點。
　　三是培訓而不只是測評。上文提到的傳統(tǒng)測評過程，在客觀上給測評師留下了相對較多的思考時間。而就發(fā)展中心而言，測評師實際上擔當的是一個培訓師和組織者的角色，培訓的成敗很大程度上取決于練習完成后的討論活動。這就要求我們測評師，不僅要“看得準”，還需要掌握很好的培訓技巧，調節(jié)現(xiàn)場氣氛，控制節(jié)奏，并保證整個討論在正確的軌道上開展。這對測評師的管理知識、實踐經驗以及臨場的應變能力都提出了更高的要求，這也是目前很多測評師很難做到的。
　　
　　跨越“知行”間的屏障
　　
　　組織發(fā)展領域的著名學者杰夫瑞·菲佛和羅伯特·薩頓將觀念和行動之間的差距稱為“知行差距”，也就是說，人們雖然常常知道該怎么做，但卻并沒有這么去做。他們總結到，知與行的差距是影響公司績效最主要、最令人頭痛的障礙。我想，這句話對每一位管理者也同樣適用。
　　無論是基于評價中心的培訓診斷與反饋，還是所謂的發(fā)展中心，其運用情景模擬技術的基本出發(fā)點都是要在模擬的管理工作中讓我們的測評對象最大限度地將“知”轉化為“行”。只有這樣的學習過程才最為貼近現(xiàn)實，也最有可能幫助人們越過“知”與“行”之間的障礙，達到更高的績效目