企業(yè)的薪酬體系，如何能夠有效促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，是人力資源管理面臨的一項重要課題。
　　H公司的人力資源部通過半年來對公司所有崗位的調(diào)查，結(jié)合本公司的特點，認(rèn)為引入動態(tài)寬帶薪酬體系，以崗位價值確定崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬，以員工工作績效差異調(diào)節(jié)薪酬“寬帶”，可以在企業(yè)內(nèi)部形成注重員工績效和貢獻(xiàn)的文化氛圍，能有效提高員工的主動性和積極性，進(jìn)而有力地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。但整體思路的形成，并非一蹴而就。
　　
　　困惑篇：漸顯倦態(tài)的薪酬體系
　　
　　隨著內(nèi)部發(fā)展和外部行業(yè)市場的不斷變化，H公司的薪酬體系已經(jīng)顯得不相適應(yīng)。
　　H公司原薪酬體系由崗位技能工資、獎金，社會福利三部分組成。
　　其中，崗位技能工資的確定，是根據(jù)員工的定級、職稱、職務(wù)、學(xué)歷四個因素決定，尤為值得一提的是，職稱評定的重要依據(jù)是學(xué)歷。而獎金由崗位系數(shù)決定，崗位系數(shù)根據(jù)崗位職責(zé)、職務(wù)兩個因素確定。
　　“制度引導(dǎo)行為”，由于在整個薪酬體系中，學(xué)歷占據(jù)了重要的地位，于是很多員工為了獲得高收入，紛紛讀夜大，考職稱，而忽略了個人工作技能的提高。
　　目前企業(yè)有大專以上學(xué)歷145人，占在職員工的42％；助級以上197人，占在職員工的54％。而在現(xiàn)實工作崗位中，具有相應(yīng)水準(zhǔn)工作技能、管理能力的員工寥寥無幾。企業(yè)成了個人學(xué)歷、職稱的培訓(xùn)基地，有的員工將學(xué)歷作為要求企業(yè)加薪的條件，人力資源部對此束手無策。
　　事實上，為了戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)有目標(biāo)有規(guī)劃地培養(yǎng)人才，是必不可少的。但若據(jù)此便要求員工均具有高學(xué)歷，并將其納入薪酬體系，則沒有必要。學(xué)習(xí)的方式有多種多樣，企業(yè)中的學(xué)習(xí)應(yīng)以崗位技能培訓(xùn)為主；同時，企業(yè)應(yīng)以員工工作中的態(tài)度、能力、業(yè)績來調(diào)節(jié)薪酬，這樣，導(dǎo)向會更加明確，效果也會更加顯著。
　　此外，目前在H公司，由于同崗位同獎金系數(shù)，造成了同種崗位干多干少一個樣，忽視了員工的工作態(tài)度和業(yè)績，極大地挫傷了員工的積極性。為了加薪，很多員工不得不想盡辦法，試圖轉(zhuǎn)向獎金系數(shù)高的其他崗位，這個過程造成了大量的人才浪費。
　　因此，如何對當(dāng)前薪酬體系進(jìn)行“重筑”，成了H公司人力資源部目前迫切需要解決的問題。
　　
　　嘗試篇：引入動態(tài)寬帶薪酬
　　
　　“動態(tài)寬帶薪酬”是對以往薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代，其將不同崗位之間的薪酬差距拉大，還將同一崗位的薪酬浮動范圍拉大，并且，薪酬依據(jù)個人的工作態(tài)度、能力和績效對公司的貢獻(xiàn)以及市場薪酬水平確定。
　　“動態(tài)寬帶薪酬”通過崗位級別間工資的標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)重疊，增添了同一崗位級別員工的薪酬激勵空間，最終達(dá)到“同崗不同薪，標(biāo)準(zhǔn)適度交叉，不同崗也可同薪，不升職也可增資”的目的。這一薪酬結(jié)構(gòu)，在各崗位內(nèi)部實現(xiàn)了薪酬水平的差異化。同時，由員工的績效差異決定薪酬的高低，實現(xiàn)了真正意義上的“動態(tài)”薪酬。具體來說，“動態(tài)寬帶薪酬”有以下優(yōu)勢：
　　首先，打破了原有薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的職位觀念，使員工不用過多考慮處于何種職位，而是更多地關(guān)注個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小和價值。
　　其次，“動態(tài)寬帶薪酬”的實質(zhì)在于，績效是衡量薪酬的最終標(biāo)準(zhǔn)和尺度，傳遞著重視績效和能力的企業(yè)文化。
　　再次，由于將多個薪酬等級進(jìn)行重新組合，將過去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，當(dāng)員工進(jìn)行不同工種的橫向調(diào)動甚至向下調(diào)動時，遇到的阻力就小得多。
　　最后，這一模式中，每個薪酬等級中的區(qū)間變化幅度增大，直線部門經(jīng)理在薪酬決策上將擁有相對更大的權(quán)限，可以依此對員工采取更加靈活的激勵措施。
　　
　　設(shè)想篇：構(gòu)建薪酬體系新架構(gòu)
　　
　　在動態(tài)寬帶薪酬體系設(shè)計中，薪酬水平以市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)為參考，以各崗位在企業(yè)管理、經(jīng)營中的作用為基準(zhǔn)，結(jié)合公司可承受的條件來確定，使其整體薪酬體系向“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好態(tài)勢發(fā)展。
　　在此基礎(chǔ)上，我們可以將H公司的薪酬體系，根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)、操作四類薪酬體系。管理人員薪酬體系適用于管理崗位的中高層管理人員及一般管理人員；業(yè)務(wù)人員薪酬體系適用于采購、銷售崗位的中高層管理人員及一般業(yè)務(wù)人員；技術(shù)人員薪酬體系適用于計算機、安全技術(shù)各管理中高層以上管理人員及一般技術(shù)人員；操作及臨時聘用人員薪酬體系適用于開票、收款、倉儲、后勤及熟練類崗位人員。
　　公司的基本薪酬框架如下：
　　員工的標(biāo)準(zhǔn)薪酬=底薪+績效工資+效益獎
　　其中，
　　1　底薪：出勤率高、遵守勞動紀(jì)律、提供正常勞動的員工，均可享有750元／月(含三險)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
　　2　績效工資：以各崗位擬定月薪扣除基本工資后余下部分為業(yè)績考核部分，根據(jù)不同崗位決定考核標(biāo)準(zhǔn)。年薪越高，績效考核部分占的比重越高。實行月考核機制，加大激勵次數(shù)。
　　3　效益獎：根據(jù)每年公司完成的經(jīng)營目標(biāo)，以及產(chǎn)生的實際效益具體情況而定，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)將打破以往的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，按月績效考核結(jié)果核定，按績效標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。
　　
　　輔助篇：晉升合輪崗也必不可少
　　
　　在“動態(tài)寬帶薪酬”結(jié)構(gòu)模式下，隨著職位等級的“扁平化”，及職位數(shù)量的減少，員工的晉升機會也會有所減少。一些員工可能喜歡加薪的方式，而有些員工可能更關(guān)注在企業(yè)中的地位及成長空間，對是否加薪反倒不是那么敏感，此時， “動態(tài)寬帶薪酬”對這些員工的激勵作用就顯得乏力了。
　　事實上，采用“寬帶薪酬”，并不意味著放棄了“職位晉升”這一激勵因素。企業(yè)可將“雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道”與“動態(tài)寬帶薪酬”配合使用，這樣，可以使得員工既可以在職位不變的情況下加薪；也無需改變工作性質(zhì)，就可以獲得升職，從而保證每個員工都有樂觀的職業(yè)生涯發(fā)展前景。同時，在公司內(nèi)部可以適度開展工作輪崗制，以減輕工作重復(fù)化帶來的員工工作倦怠與激勵不足問