摘要：如何合理地計(jì)量和評價企業(yè)的價值是價值鏈管理中的一個重要問題。EVA能夠全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造和生產(chǎn)經(jīng)營的真實(shí)業(yè)績，在企業(yè)價值鏈管理中。EVA作為指標(biāo)衡量價值活動的優(yōu)劣、作為財(cái)務(wù)管理體系指導(dǎo)價值鏈管理戰(zhàn)略、作為激勵機(jī)制改進(jìn)價值鏈管理的績效、作為一種觀念增強(qiáng)價值鏈的內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)都有著巨大的應(yīng)用價值。但在實(shí)際應(yīng)用中也存在一些現(xiàn)實(shí)問題，對此，可采用平衡計(jì)分卡和建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系來加以解決。
　　關(guān)鍵詞：EVA 價值鏈管理 應(yīng)用
　　
　　隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)為保持自己的競爭地位，越來越重視采用西方的先進(jìn)管理技術(shù)，而戰(zhàn)略成本管理則是代表成本管理的新趨勢。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙提出。許多學(xué)者對其研究并提出了自己的觀點(diǎn)，尤以哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾—波特教授的戰(zhàn)略價值鏈分析法最為著名。價值鏈?zhǔn)菍υ黾右粋€企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)用性或價值的一系列作業(yè)活動的描述分析，作為戰(zhàn)略成本管理中基本的成本分析工具，是取得競爭優(yōu)勢的有效方法。價值鏈管理正是一種基于價值觀念發(fā)展而來的管理思想，它以價值鏈為基本工具，以橫向一體化為戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)價值增值為目的。
　　在價值鏈管理的過程中，企業(yè)面臨著一個難題：如何計(jì)量和評價企業(yè)的價值。于是EVA應(yīng)運(yùn)而生，它是一種企業(yè)價值評估的新方法，能夠全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造和生產(chǎn)經(jīng)營的真實(shí)業(yè)績。作為一種度量公司業(yè)績的指標(biāo)，EVA最直接地聯(lián)系著股東價值的創(chuàng)造。但是EVA不僅僅是業(yè)績衡量指標(biāo)，它還是全面的財(cái)務(wù)管理和薪酬激勵系統(tǒng)。價值鏈管理和EVA管理體系的結(jié)合，不僅解決了如何計(jì)量企業(yè)價值的問題，還能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
　　
　　一、EVA管理理念框架
　　
　　EVA管理模式實(shí)質(zhì)上是一種以EVA理念為基礎(chǔ)，包括企業(yè)內(nèi)部考核評價指標(biāo)體系、財(cái)務(wù)管理體系、企業(yè)管理制度體系以及相應(yīng)的企業(yè)文化理念在內(nèi)的新型企業(yè)管理模式。其核心就是經(jīng)營者在企業(yè)的經(jīng)營過程中必須對資金的使用持慎重態(tài)度和對投資回報(bào)給予高度的重視。
　　它的真正意義就在于擴(kuò)大資金成本的范圍來改變經(jīng)營者的經(jīng)營理念。
　　
　　二、EVA在價值鏈管理中的應(yīng)用
　　
　　1、EVA作為財(cái)務(wù)管理體系指導(dǎo)價值鏈管理戰(zhàn)略
　　價值鏈分析的首要步驟就是識別企業(yè)的業(yè)務(wù)和價值活動。作為一種財(cái)務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)，EVA可以反映組織內(nèi)部各層次的業(yè)績。而EVA是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u價。首先，可以將企業(yè)各個部門的業(yè)務(wù)作為一個個利潤中心，找出那些為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心業(yè)務(wù)。其次，在明確各責(zé)任部門的職責(zé)后將其作為EVA中心，即公司內(nèi)部一些不同層次的經(jīng)營單位，計(jì)量各個EVA中心對企業(yè)整體價值的貢獻(xiàn)程度。這有助于企業(yè)了解哪些活動在增加價值，哪些活動在損毀價值，哪些是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵領(lǐng)域。整個公司是最大的EVA 中心，以最大限度地提高EVA、實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富和公司價值最大化為主要目標(biāo)。在公司下面包括各個層次的EVA中心，這樣可以使各個層次的管理者都有一個恰當(dāng)?shù)囊暯?，在?zhàn)略決策、業(yè)績和薪酬之間建立起密切的聯(lián)系。
　　在利用EVA對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估之后，企業(yè)能對自身的業(yè)務(wù)有清楚的認(rèn)識，從中挑選出與企業(yè)生存和發(fā)展有重大關(guān)系、能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出去，交由價值鏈中的其它企業(yè)去完成，以便集中人力、物力與財(cái)力于核心業(yè)務(wù)之中。
　　 因此，在企業(yè)進(jìn)行價值鏈管理時，不能只單獨(dú)計(jì)量每個價值活動，還要從全局考慮，借助于EVA指標(biāo)的計(jì)算制定出最優(yōu)的戰(zhàn)略方案，力求實(shí)現(xiàn)整個價值鏈的價值最大化。
　　2、 EVA 作為激勵機(jī)制改進(jìn)價值鏈管理的績效
　　企業(yè)價值鏈管理的內(nèi)容包括進(jìn)行企業(yè)流程的描述與分析、業(yè)務(wù)流程再造及組織再造等。要完成這一系列的管理工作，需要在整個過程中不斷調(diào)整戰(zhàn)略并且持續(xù)地激勵員工。將EVA的改善與員工工資掛鉤的獎勵制度，激發(fā)經(jīng)營管理人員和員工的主動性和創(chuàng)造性。通過EVA 的“獎金庫”制度，使經(jīng)營管理者報(bào)酬的一部分形成“風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬”，利用EVA是個“流量指標(biāo)”的特性，促使經(jīng)營管理者的行為“長期化”。通過EVA 激勵，使經(jīng)營管理者象投資者一樣的思考問題。EVA獎金計(jì)劃的要點(diǎn)：
　?。?）主要對 EVA 的增量值進(jìn)行獎勵。
　?。?）不設(shè)臨界值和上限。
　?。?）設(shè)立“獎金庫”。
　?。?）按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎。
　?。?）不是通過談判，而是按照公式確定業(yè)績指標(biāo)
　　3、EVA 增強(qiáng)價值鏈的內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)
　　價值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，但競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，所產(chǎn)生的整體功能的增強(qiáng)，稱之為內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)。傳統(tǒng)治理體系會因使用過多的衡量標(biāo)準(zhǔn)使問題復(fù)雜化。各個部門用不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。由于缺乏一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各個部門在實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)的同時影響了其它部門乃至整個企業(yè)的業(yè)績。在EVA制度下，所有財(cái)務(wù)營運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道，為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運(yùn)部門建立了聯(lián)系通道，并且解決了部門之間的利益沖突。
　　
　　三、在價值鏈管理中存在的問題及措施
　　
　　1、EVA在價值鏈管理應(yīng)用中的現(xiàn)實(shí)問題
　　在價值鏈分析中，準(zhǔn)確計(jì)算EVA的數(shù)值是至關(guān)重要的。首先，在計(jì)算EVA時需要對現(xiàn)有的會計(jì)體系加以調(diào)整。從EVA的計(jì)算過程可以看出，EVA的獨(dú)特性在于需要根據(jù)每個企業(yè)的實(shí)際情況，以現(xiàn)有的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表為基礎(chǔ)對若干會計(jì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。但是這些調(diào)整數(shù)據(jù)從公開的財(cái)務(wù)報(bào)表中無法直接獲得，且各個企業(yè)的調(diào)整項(xiàng)目缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算時需根據(jù)每個公司的性質(zhì)、所從事的業(yè)務(wù)做具體地調(diào)整。實(shí)施起來比較復(fù)雜和困難，而且相互之間不能進(jìn)行比較。而調(diào)整項(xiàng)目非常多，在大多數(shù)