成功的績效溝通應(yīng)該是一個系統(tǒng)的工程，績效溝通不僅需要貫穿績效考核的始終一一事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式、方法。而A君的離職事件就屬于典型、無效的績效溝通。
　　
　　K公司在今年初制定的銷售計劃中。
　　銷售目標較上年度提高了近100％，并改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并實行負激勵。雖然很多員工都提出了反對，但新辦法還是從1月就開始實施了。然而一季度過后，公司業(yè)績距離目標甚遠，員工的績效獎金也較去年大幅減少。
　　從大學(xué)畢業(yè)即加入K公司，從普通的員工做到如今的高級銷售經(jīng)理的A君認為是公司制訂的計劃不切實際，考核目標太高無法完成，而公司方面則認為是員工們的干勁不足。在數(shù)次溝通無效后，A君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。
　　顯然，A君的離職事件屬于典型的無效的績效溝通。所謂績效溝通，實際上屬于績效管理中的核心——目標設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效目標是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。
　　對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，形成績效伙伴關(guān)系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高，績效管理就成了很簡單的事情。而且，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。管理者可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，制定員工的培訓(xùn)和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
　　績效考核的目的在于通過對員工的考核提高員工績效水平，并提升整個企業(yè)的競爭力。因此績效溝通不僅談事(工作)，而且談人(發(fā)展)不僅談過去(總結(jié))，而且談將來(下階段計劃和績效改進)?？梢?，績效溝通是一個全程監(jiān)控的工作，也是一個培訓(xùn)和資源支持的過程，同時也是一個達成共識，相互支持的過程，更是一個反饋和激勵的過程。
　　因此，成功的績效溝通應(yīng)該是一個系統(tǒng)的工程，績效溝通不僅需要貫穿績效考核的始終——事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式，方法。
　　
　　事前溝通不可或缺
　　
　　事前溝通主要是事前培訓(xùn)宣傳工作，并預(yù)設(shè)績效指標。通過事前培訓(xùn)讓全員學(xué)習(xí)績效考核基本知識，全面了解績效考核是一種有效的管理工具，員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續(xù)改進會有很大的幫助，從而通過借助績效考核這個工具實現(xiàn)部門和個人的目標?？己饲暗臏贤ú粌H有利于員工從心理上去接受它，而且有利于各級主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結(jié)果的有效性。
　　績效目標的制定應(yīng)是幾方溝通的結(jié)果，而且這種溝通宜采取面談交流的方式進行，如崗位目標制定時由中層主管與員工進行溝通。溝通的內(nèi)容主要是對績效目標本身、達成目標過程措施和實現(xiàn)目標所需的資源支持等。
　　針對目標本身的溝通意義在于上司向員工說明企業(yè)的整體目標與部門目標的關(guān)系、部門目標與員工目標的關(guān)系以及完成兩目標的先后邏輯關(guān)系。為了達成目標公司和部門期望員工做什么，怎樣做才是正確的，有什么衡量的標準和糾正措施，最后目標的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的等等。
　　本文開頭所列舉的K公司案例中，其新實施的員工考核目標是由人力資源部與部門經(jīng)理制定的，制定后由人力資源部以郵件的形式下發(fā)給員工。但這封郵件并沒有提及員工實現(xiàn)目標所應(yīng)采取的正確方法和措施，也沒有說明公司對于完成目標計劃的資源準備，員工只能各自領(lǐng)悟。
　　至于員工是否明確自己的工作方向，然后采取何種正確的工作方式，達成提高績效的目的，無人給予輔導(dǎo)。年初時，A君與同事曾對績效指標提出過異議，認為今年的市場狀況一般，完成任務(wù)有相當難度，而且公司缺乏相應(yīng)的資源支持，但沒有引起領(lǐng)導(dǎo)的重視。
　　
　　把握關(guān)鍵控制點
　　
　　事中溝通對于績效目標的完成至關(guān)重要。績效執(zhí)行中往往有關(guān)鍵控制點，而且員工在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)種種問題，如果能適時、及時地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析，對員工行為出現(xiàn)的偏差進行糾正，會收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通；可以是定期或不定期的；也可以是階段質(zhì)詢會、匯報或檢討方式等等。
　　在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，主要是員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中遇到難題，出現(xiàn)新的問題困擾而導(dǎo)致工作停止不前，這時上司應(yīng)該及時出現(xiàn)，幫助員工排憂解難。上司應(yīng)與員工共同分析問題的原因——是市場環(huán)境影響、還是公司資源配置不夠，還是個人能力需要提高等，然后共同提出解決方案。這樣做員工會感覺到上司能與他們同甘共苦，在他們需要支持的時候及時出現(xiàn)，員工就會感激不盡，更積極地投入工作。
　　員工行為偏差糾正溝通是要上司對部屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中所采取的手段進行監(jiān)督，防止員工為達目的不擇手段而采取有損企業(yè)長遠利益的行為，而對于員工好的行為和進步應(yīng)及時地贊揚。
　　K公司也要求主管在執(zhí)行過程中加強對員工的輔導(dǎo)和幫助，但這些規(guī)定只落實到了紙面上，主管對員工的過程控制比較松散，形成了“我只要結(jié)果，我不管過程”的局面，嚴重地打擊了員工對績效溝通的積極性，沒問題不說，有了問題也不說，或者說了也沒用，久而久之，A及同事們集體失語。
　　
　　反饋機制不可缺失
　　
　　要想通過績效考核促進員工的成長，事后溝通，反饋機制一定不可缺失。如果主管與員工不進行事后溝通，員工會有疑慮：我是做的太好了不需要反饋，還是太不好了明天就要走人了?所以事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進或提高。主管在溝通前要充分準備資料，說明打分原因時要提供合理的依據(jù)，同時聽取員工本人的意見和想法，根據(jù)溝通的實際情況對結(jié)果進行適當修改。
　　雙方就結(jié)果進行充分溝通和修改后，需要對原因進行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標，看看是客觀原因還是主觀原因造成的困難，是企業(yè)內(nèi)部管理不是外部環(huán)境發(fā)生變化所引起的；是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗不夠等，最后對確定的原因進一步分析，以取得解決的最好辦法。
　　對于完成或超前完成的目標也要分析。比如把員工所采取的有效方法措施在內(nèi)部進行分享，讓集體共同進步等。但更重要的是對于不理想目標的下一步改進計劃的溝通與制定，通過制定一個明確有效的改進計劃來實現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升是保證績效持續(xù)改進的關(guān)鍵步驟，因為一個考核周期的結(jié)束就是下一階段的開始。
　　總之，績效溝通貫穿于績效目標完成的全過程，在對上一階段績效改進情況進行溝通的同時也在對下階段的計劃進行溝通，是一種循序漸進，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。K公司必須改善對績效溝通的要求僅僅停留在紙面上的現(xiàn)狀，應(yīng)當加大力度保證這～機制在實際操作過程中的有效運作。要達到這一目的，還要輔之以績效考評體系的調(diào)整和優(yōu)化。只有做好了績效溝通，員工關(guān)系、部門關(guān)系才會更加融洽，績效考核才會是實際意義上的有效管理工具，才能促進員工的發(fā)展，企業(yè)才能良性發(fā)