陸新之：
　　原創(chuàng)財(cái)經(jīng)作家，新之堂咨詢傳播首席顧問，長期致力于研究中國的商業(yè)環(huán)境和公司案例。
　　
　　最近，達(dá)能與娃哈哈的爭執(zhí)已經(jīng)白熱化。而從中央電視臺(tái)第二套的特別節(jié)目來看，宗慶后率領(lǐng)娃哈哈親友團(tuán)，頻頻發(fā)起輿論攻勢，而依靠外資公關(guān)公司發(fā)稿的達(dá)能，雖然合同占理，但在這場麥克風(fēng)外交之中已經(jīng)悄然落于下風(fēng)。
　　這是一個(gè)跨國公司在中國進(jìn)一步發(fā)展遭遇新問題的典型案例。
　　本來，宗慶后方面付諸民族情緒的做法較為復(fù)古，無甚特別，但是相當(dāng)實(shí)用有效。而達(dá)能雖然有著有利的合同條款為支持，但是從其在中國的布局謀篇，看上去處處開花，很是威風(fēng)，然而具體的效果卻不如人意。其中大有值得改善之處。
　　近年來，中國YN6tHM3mDwi6rDPVbL0RDQ==作為全球經(jīng)濟(jì)體而崛起，從驚人的經(jīng)濟(jì)增長與大量的國內(nèi)人口看來，對大多數(shù)的企業(yè)來說，已經(jīng)是極度的誘惑。
　　改革開放至今接近30年，跨國公司之中的許多先知先覺者。已經(jīng)多方嘗試，基本完成布局。和達(dá)能一樣，他們現(xiàn)在面臨的是如何進(jìn)一步整合和拓展的問題。這里面就牽涉到如何與往日的合作伙伴共同發(fā)展的關(guān)鍵問題。
　　投資中國的跨國公司，正在進(jìn)入一個(gè)快速學(xué)習(xí)周期，以便能夠根據(jù)變化多端的環(huán)境做出正確的選擇。能夠了解真實(shí)的中國公眾，價(jià)值取向與商業(yè)模式同市場演變相一致，能夠理解并適應(yīng)中國各地的本土文化，靈活地隨著瞬息萬變的環(huán)境做出調(diào)整，能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)學(xué)到東西或在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中確定標(biāo)準(zhǔn)，只有腳踏實(shí)地地建立強(qiáng)大的本地團(tuán)隊(duì)的跨國公司，才能成為真正的贏家。
　　博思艾倫咨詢公司大中華區(qū)總裁謝祖墀總裁在有關(guān)中國營商經(jīng)驗(yàn)的新書《方向》之中，對于達(dá)能們提出過九點(diǎn)建議，其中有幾點(diǎn)，是被達(dá)能們所忽略的：
　　1、深入透徹地理解中國市場，關(guān)注所有可能相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　缺乏足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識是大多數(shù)跨國公司在中國多年經(jīng)營之后的常見錯(cuò)誤。在宗慶后發(fā)難之前，達(dá)能沒有想到，提出收購宗的業(yè)務(wù)有這么強(qiáng)烈的反彈。同樣，他們也沒有預(yù)見到娃哈哈的生產(chǎn)和銷售人員會(huì)如此高調(diào)地支持宗氏。因此，即使達(dá)能的公關(guān)公司再有能力，也難以擺脫宗慶后引發(fā)的這一輪激烈的輿論情緒。從長遠(yuǎn)來看，對于達(dá)能在中國的發(fā)展，殺傷力還是很大的。
　　2、“在企業(yè)中建立一種注重適應(yīng)性、靈活性，能夠接受外部信息模糊性和擁有企業(yè)家精神的文化?！?br/>　　不能回避的是，達(dá)能在中國的戰(zhàn)略布局，更像一個(gè)凱雷一樣的投資者，而沒有體現(xiàn)出他們在食品和飲料產(chǎn)業(yè)方面領(lǐng)先的優(yōu)勢。所以，宗慶后一再質(zhì)疑達(dá)能在中國市場的經(jīng)營能力。這是相當(dāng)沉重的一擊。達(dá)能在中國，未能表現(xiàn)出與其國際地位相配的企業(yè)家精神，尤其是長期遜色于草莽民營企業(yè)家。
　　3、“自一開始就應(yīng)該著手把在中國的運(yùn)營融合到全球商業(yè)體系和價(jià)值鏈中?！?br/>　　在中國，要做大生意，僅僅有資本是不行的。達(dá)能可能在這個(gè)問題上不夠堅(jiān)決，一直希望在中國充當(dāng)飲料業(yè)的背后操縱者的角色，雖然取得一定態(tài)勢，但是失去了具體的市場把握爭勝的能力，尤其是未能意識到中國飲料企業(yè)的角色覺醒，以及獨(dú)立自主的欲望，所以未來面臨的困局還會(huì)不少。
　　4、“找到能夠幫助你實(shí)現(xiàn)增長的任何能力和資源，并且知道如何運(yùn)用它們?！?br/>　　在這一點(diǎn)上，達(dá)能只做對了前面半句。選擇11年前的娃哈哈，后來的樂百氏以及光明等等，說明達(dá)能在中國的戰(zhàn)略布局還是有板有眼的。但問題是后來的運(yùn)作。尋找到合適的資源，但是不僅未能運(yùn)用好，而且最后導(dǎo)致矛盾激化。
　　5、“確保戰(zhàn)略基礎(chǔ)(包括進(jìn)入戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略)清晰，有邏輯性，而且具有可操作性?！?br/>　　目前來看，對于達(dá)能們來說，應(yīng)該由這次與娃哈哈的分歧之中警覺起來，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，方可亡羊補(bǔ)