作為聯(lián)想的第二代管理者和民營企業(yè)的繼承者，楊元慶正在逐漸走出第一代管理者柳傳志的磁場。楊元慶這一代的使命是把聯(lián)想推向世界舞臺
　　
　　聯(lián)想IBM
　　
　　三年前，楊元慶在鎂光燈下向媒體宣布聯(lián)想將收購IBM PC時(shí)，緊張得出汗；三年后，楊元慶在宣布聯(lián)想并構(gòu)IBM成功時(shí)，已經(jīng)是談笑自若了。
　　在聯(lián)想收購IBM PC一年后，美國《商務(wù)周刊》在對楊元慶的采訪中稱他是“中國第一位國際投資家”和“中國的比爾·蓋茨”。
　　
　　這樣的稱呼也許并不夸張。2007年8月2日，在聯(lián)想2007財(cái)年第一季度發(fā)布會上，聯(lián)想董事會主席楊元慶表示，到本季度聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)已經(jīng)順利地完成整合階段?，F(xiàn)在回頭看這是一樁“成功的并購”。
　　楊元慶說：“聯(lián)想收購IBM個(gè)人業(yè)務(wù)交易到今天，已經(jīng)有兩年多的時(shí)間，看到過去兩個(gè)季度的業(yè)績，這個(gè)并購已經(jīng)順利地完成了整合階段，我們可以看作是一樁成功的并購，我們從營業(yè)規(guī)模30億美元的公司，變成150億美元的公司；從一個(gè)在中國單一本土運(yùn)營的公司，成長成為一個(gè)在全球運(yùn)營的公司；我們成功的把一個(gè)年年大幅度虧損的業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)成為盈利業(yè)務(wù)，并且在全球范圍內(nèi)獲得增長的勢頭。”
　　作為聯(lián)想收購IBM PC的親歷者，楊元慶對于過去兩年的經(jīng)歷感受諸多。2007財(cái)年一季度出色的營收讓楊元慶非常激動。他說：“我們原來在國際上毫無名氣的Lenovo成為知名品牌。經(jīng)營結(jié)構(gòu)完全符合當(dāng)初設(shè)計(jì)的目標(biāo)，營業(yè)額更是超過預(yù)期，盈利情況在逐步改善，給股東帶來了更多回報(bào)的增長力?！?br/>　　這則“蛇吞象”的成功上演，讓人不由得想起聯(lián)想的那句經(jīng)典的廣告詞，“沒有聯(lián)想，世界將會怎樣？”，然而收購IBM無疑給楊元慶帶來巨大的壓力，這壓力并不僅僅來自股東。2005年夏季，在IBM收購案結(jié)束的幾個(gè)月，中國總理溫家寶訪問了Lenovo北京辦公地。楊元慶給總理展示了最新的PC和手機(jī)。根據(jù)當(dāng)時(shí)在場人回憶，在這次短暫的訪問結(jié)束時(shí)，溫總理對楊元慶說，“你肩上承擔(dān)著中國的希望?！?br/>　　2003年，當(dāng)楊元慶得知IBM有意出售龐大但虧損的PC部門而轉(zhuǎn)向服務(wù)的時(shí)候，他知道機(jī)會來了。當(dāng)時(shí)聯(lián)想正準(zhǔn)備更名為Lenovo。楊元慶希望能借這次交易將聯(lián)想一舉推上世界舞臺，而不是一國一國地攻城略地。 但是整個(gè)董事會的人都站起來反對他。讓一個(gè)資產(chǎn)30億的中國公司收購一個(gè)資產(chǎn)百億的世界巨頭！董事會的擔(dān)心無可非議。D5mKMkorTvMNfD/XCcrt4g==IBM創(chuàng)造了PC市場，如果連IBM都不能在通過銷售電腦賺錢，那小小的Lenovo又怎么可能做得更好呢？ “我們創(chuàng)建了公司，沒有人愿意把它置身于如此大的風(fēng)險(xiǎn)中。”柳傳志解釋道。
　　但楊元慶和他的團(tuán)隊(duì)沒有放棄，他們在董事會上輪番演示，直到馬拉松式的會議到了必須當(dāng)庭“宣判”的程度。楊元慶感到壓力巨大。一天，楊元慶在健身房的更衣室，朋友建議他們?nèi)プ錾Ｄ梅潘?。?dāng)兩個(gè)男人跳進(jìn)一池冰水時(shí)，楊元慶突然有了一種頓悟。“突然，元慶不再是一個(gè)嚴(yán)肅的人，他像個(gè)孩子般地笑了?！迸笥鸦貞浀馈Ｗ詈?，楊元慶如愿以償。他同意將自己的首席執(zhí)行官職位讓位給一名更為全球化的西方管理者，同時(shí)他說服了董事會，讓董事會相信他能讓虧損的IBM PC業(yè)務(wù)有利可圖。
　　當(dāng)然，后來的歷程不會是一帆風(fēng)順。
　　“過渡式CEO”沃德上任一年后漸行漸遠(yuǎn)，而從沃德到阿梅里奧，聯(lián)想連聘了兩屆美籍CEO，表明新聯(lián)想聘請海外高管擔(dān)任指揮官的戰(zhàn)略一度非常堅(jiān)決。
　　但楊元慶要面對的是自身與IBM的兩套管理系統(tǒng)、兩條供應(yīng)鏈以及三種不同的“文化血統(tǒng)”：即整合中的IBM文化、聯(lián)想自身的文化以及引進(jìn)的戴爾文化的三元文化的融合。因?yàn)锳melio已經(jīng)將Lenovo和IBM的高層團(tuán)隊(duì)替換為他自己的隊(duì)伍，他們中大多數(shù)都來自Dell。
　　在經(jīng)歷了數(shù)輪裁員和調(diào)整之后，楊元慶逐漸堅(jiān)定了“淡化IBM、突出Lenovo”的新聯(lián)想整合IBMPC業(yè)務(wù)的核心理念。Lenovo正在努力讓消費(fèi)者逐漸放棄IBM品牌，而Lenovo獲準(zhǔn)可以使用IBM品牌的時(shí)間為5年。開始時(shí)，Lenovo不再在廣告中使用IBM標(biāo)志?，F(xiàn)在，Lenovo正在逐步把ThinkPad筆記本電腦上的IBM標(biāo)志替換為Lenovo。
　　楊元慶正在試圖將Lenovo打造成為一家高姿態(tài)的國際品牌，不僅是通過并構(gòu)IBM。2004年楊元慶已經(jīng)邁出了他的第一步——與國際奧委會簽約，作為都靈冬奧會和北京夏季奧運(yùn)會的技術(shù)贊助商。
　　在今后若干年，楊元慶希望進(jìn)一步提升Lenovo已經(jīng)占主導(dǎo)優(yōu)勢35％的中國市場份額，同時(shí)向其它新興市場擴(kuò)張。他一方面向IBM尋求幫助以增加大公司客戶的銷售。但在中小企業(yè)市場方面，Lenovo正在模仿其國內(nèi)戰(zhàn)略，通過許多零售商向中小企業(yè)客戶提供一系列新的PC產(chǎn)品。與此同時(shí)，公司對原來IBM PC的制造供應(yīng)鏈進(jìn)行了改造，使之像Lenovo中國業(yè)務(wù)一樣高效。“我們希望能把在中國獲得巨大成功的業(yè)務(wù)模式復(fù)制到世界其它地區(qū)?！睏钤獞c表示。
　　
　　臨危受命
　　
　　楊元慶接班并非他是天才，只是憑誠實(shí)和勤奮，吸引的了他的領(lǐng)導(dǎo)者和他的屬下。
　　1994年，柳傳志因勞累過度而住進(jìn)北京的一家醫(yī)院。期間他經(jīng)常召集部署來病房商討工作。年輕的楊元慶對PC業(yè)務(wù)的精通以及他身上具有的童子軍般的誠實(shí)品性給柳傳志留下了很深的印象。考慮到當(dāng)時(shí)中國商業(yè)環(huán)境客觀存在的種種潛規(guī)則，出院后，柳傳志決定為29歲的楊元慶單獨(dú)成立一個(gè)部門。
　　 楊元慶的成就大大超過了柳傳志的預(yù)期。在短短三年內(nèi)他把聯(lián)想從一個(gè)落后者改變成中國PC行業(yè)的佼佼者。 他把簡單的直銷隊(duì)伍轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N加零售商的龐大網(wǎng)絡(luò)。并且他非?？粗貏?chuàng)新。那時(shí)，中國市場上的電腦的技術(shù)比西方落后了一個(gè)時(shí)代。聯(lián)想在英特爾新奔騰處理器的基礎(chǔ)上裝配電腦，并出口到北美。聯(lián)想模式能讓電腦初學(xué)者一鍵建立網(wǎng)絡(luò)連接。楊元慶還以低成本、易操作的電腦開拓了一個(gè)巨大的消費(fèi)者市場。
　　而據(jù)聯(lián)想的前員工回憶，1998年由于工作原因他曾經(jīng)與楊元慶一起出訪美國，十幾個(gè)小時(shí)的航程對任何人來講都是一種折磨，當(dāng)時(shí)他與楊元慶相鄰而坐，十幾個(gè)小時(shí)的航程，除了偶爾交談或小睡，楊元慶一直在閱讀公司文件或看書思考。
　　美國《商務(wù)周刊》稱楊元慶為“中國第一位混合型的領(lǐng)導(dǎo)者”，他將西方管理的沖勁和創(chuàng)造力與中國制造業(yè)務(wù)的高效結(jié)合到了一起。
　　楊元慶的管理風(fēng)格建筑在績效導(dǎo)向的文化基礎(chǔ)上，他無所畏懼地提拔年輕人，解雇不夠健康的員工。他要求員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，他也長期不懈地堅(jiān)持自我完善。一年半之前，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的英語存在溝通問題時(shí)，，他請了一位家教，認(rèn)真觀看CNN，從不熟悉英文到精通英文只用了一年，而在日本出訪時(shí)，對方評價(jià)他，“很國際，他的演講稿是英文的?！?br/>　　 正是憑借這些，2001年，楊元慶從柳傳志手中接過了聯(lián)想的接力棒。與此同時(shí)，楊元慶也贏得了足夠的信任去“犯錯(cuò)誤”和改正錯(cuò)誤。