如果說格蘭仕的第一個快速成長期是由創(chuàng)業(yè)者梁慶德帶來的，那么第二代梁昭賢則將格蘭仕帶入了第二次迅速成長期
　　
　　
　　 1992年，格蘭仕第一代總裁梁慶德在一次去日本的考察中發(fā)現(xiàn)了微波爐，3年后格蘭仕就創(chuàng)造了微波爐銷量中國第一的成績；1998年又成為世界銷量冠軍。
　　從1992年－2007年格蘭仕歷經(jīng)15年，期間從2000年開始，第二代總裁梁昭賢繼任，他開始了格蘭仕的空調(diào)事業(yè)。2005年，格蘭仕集團實現(xiàn)銷售收入160億元，同比增長23%，出口創(chuàng)匯7億美元，同比增長20%；2006年更是實現(xiàn)了總銷售收入180億元的好成績。
　　如果說，格蘭仕的第一個快速成長期是第一代總裁梁慶德帶來的，那么，第二代總裁梁昭賢為格蘭仕帶來了第二個迅速成長期。
　　
　　守業(yè)更要創(chuàng)業(yè)
　　
　　梁昭賢的作息表是：每天6點鐘起床，驅(qū)車前往佛山和順德兩個空調(diào)生產(chǎn)基地中的一個，在那里開始一天的生活，在工作了15-16個小時以后結(jié)束一天的工作。
　　這是一個十足的工作狂的一天。
　　但是梁昭賢說，年輕時他并不是那么喜歡在企業(yè)做事，因為那時的他總覺得在企業(yè)工作是一件非常枯燥無味的事情。但讀書時，暑假期間父親硬是要他到當時的羽葵廠去曬葵扇。父親是從一家小小的羽絨服廠起家的。當時他想不通，父親為什么要那樣做，因為在烈日當空之下，赤著腳在水泥板上走，難受程度可想而知。后來他才慢慢發(fā)覺，父親是在鍛煉他的意志和毅力。
　　2000年6月，梁昭賢從父親手里接過當時已經(jīng)“聲名顯赫”的格蘭仕。當年10月，也就是上任4個月之后，梁昭賢就有了自己的新想法，他要把格蘭仕變成世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。
　　當時公司除了梁昭賢，所有的人包括他父親，都一致反對。但是梁昭賢有所準備地陳訴了格蘭仕發(fā)展微波爐的三個理由——
　　首先，格蘭仕是滾動發(fā)展的企業(yè)，當時已經(jīng)有一定的資金；其次，格蘭仕選擇空調(diào)是對其經(jīng)營和管理團隊的一個提高和鍛煉的機會。做空調(diào)無論從技術(shù)、經(jīng)營到管理都比微波爐的要求要高一些；最后，格蘭仕的核心競爭力在于制造業(yè)，進軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展。
　　對于一個要追求進步的企業(yè)，你永遠要做對于你來說有挑戰(zhàn)性的事情，梁昭賢說。
　　更重要的原因在于，因為格蘭仕并沒有從微波爐獲得巨額利潤。梁昭賢承認，格蘭仕之所以成為微波爐老大，主要是在產(chǎn)量上。而產(chǎn)量的巨大增長是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上的，微波爐是微利產(chǎn)品，因而被不少跨國企業(yè)主動放棄。梁說，2000年前后，格蘭仕微波爐的利潤非常薄，以中低端產(chǎn)品每臺平均單價500元左右來計算，利潤只有20元-30元。
　　最終梁昭賢說服了大家。在取得了父親的同意之后，梁昭賢用一個超越父親的速度全力追趕已經(jīng)跑在他前面的空調(diào)企業(yè)。同年，在穩(wěn)固和提升格蘭仕微波爐市場的同時，梁昭賢幾乎將所有的精力都投向了空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上。
　　梁昭賢的速度到底有多快？可以從旁觀察?！吨袊聲r代》的采訪函是最晚發(fā)給格蘭仕的，但格蘭仕卻是最早回復(fù)的。
　　目前梁昭賢又在黃圃斥資20億元打造一個年產(chǎn)1600萬臺空凋的全球最大的生產(chǎn)基地，3000畝的土地已開發(fā)了1000多畝，計劃投資總額超過5億美元。
　　但是，格蘭仕進軍空調(diào)之路并不是很順利。
　　“2006冷凍年”對于所有空調(diào)廠家都是一段“艱難歲月”，由于銅、鋁等原材料飛速漲價，而空調(diào)行業(yè)由于多年的價格戰(zhàn)，利潤率僅維持在幾個點，在成本不斷提高的情況下，空調(diào)廠家都在盈利與虧損的邊緣掙扎。
　　與此同時，格蘭仕空調(diào)銷售的管理層發(fā)生了一場震蕩。今年7月，在原空調(diào)總經(jīng)理朗青離職后，上任僅半年的總經(jīng)理龔志安又被解職。
　　對外界對格蘭仕在空調(diào)生產(chǎn)和銷售上的質(zhì)疑，梁昭賢卻很樂觀：“我們的銷售規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，外貿(mào)和內(nèi)銷都不錯，形成了我們自己的產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)內(nèi)的影響也不斷擴大，而且有自己的技術(shù)和賣點，比如光波空調(diào)就具備有競爭力的核心技術(shù)。”
　　
　　架構(gòu)重組：中央集權(quán)
　　
　　在對格蘭仕進行戰(zhàn)略調(diào)整后，梁昭賢在管理和用人上的思路也開始逐步露出端倪。
　　2004年底，格蘭仕進行了有史以來第一次大的組織架構(gòu)調(diào)整，集團分成6大公司、4大中心和14個部門；2005年，格蘭仕再次“大象”變身，進而裂變?yōu)?4家子公司、兩辦三中心；2006年，集團根據(jù)業(yè)務(wù)需要對子公司進行了重組規(guī)劃，成立了工貿(mào)公司、中國市場銷售總公司和外貿(mào)總公司，從而最終在集團的原材料供應(yīng)、配件生產(chǎn)、整機生產(chǎn)到國內(nèi)外市場銷售的整個價值鏈上，整合出13個具有獨立法人地位的子公司，理順了內(nèi)部的市場交易關(guān)系；2007年，格蘭仕進一步在中國市場銷售總公司下面建立了52家銷售子公司。
　　
　　在這三次變動中，以2006年年底為最大。2006年11月3日，格蘭仕集團的營銷管理架構(gòu)再度“大變陣”。集團撤銷了旗下原有的3個獨立公司體———微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司，將之整合為格蘭仕中國銷售總公司。與此同時，格蘭仕組建了海外貿(mào)易總公司。
　　這實際上是格蘭仕經(jīng)歷多年的“分權(quán)”后，重返“中央集權(quán)”的一次巨變，也是銷售戰(zhàn)略上的一次重大調(diào)整。
　　原來格蘭仕集團下轄一個銷售公司，下設(shè)微波爐、空調(diào)、小家電三個事業(yè)部。在各地相應(yīng)的結(jié)構(gòu)是，由地方營銷中心的責任人統(tǒng)管這三方面的銷售業(yè)務(wù)。
　　2005年始，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨立成立銷售公司。同年1月，格蘭仕集團成立了生活電器銷售公司；5月至7月間，集團分別成立空調(diào)、微波爐銷售公司，將上述產(chǎn)品的經(jīng)營從集團業(yè)務(wù)中分離出來。有知情人士透露，上述三個公司完全獨立核算，辦公地點也隨之分開。
　　而格蘭仕新成立的中國銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營運四大職能部門，集中統(tǒng)籌微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作。
　　
　　“原來將一個銷售團分成三個，分開操作各自的產(chǎn)品，造成了資源分散和浪費?！绷赫奄t說。
　　在梁昭賢看來，這次架構(gòu)大調(diào)整是適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國銷售總公司總經(jīng)理韓偉也認為，中國銷售總公司是格蘭仕品牌在國內(nèi)市場的服務(wù)機構(gòu)，必須要有一個“統(tǒng)一性”。
　　與此同時，梁昭賢在職業(yè)經(jīng)理人的選擇上也開始向國際化靠攏。
　　近年來，“德叔”時代的一些老臣開始慢慢淡出。而一些“喝過洋墨水”的國際化人才紛紛加盟格蘭仕：曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕CTO(首席技術(shù)官)；有麥德龍從業(yè)背景的陸驥烈任微波爐銷售公司副總經(jīng)理；新上任的韓偉也是曾在家樂福任過職的“少帥”。
　　“從去年到今年，我們的研發(fā)資金增加了一倍以上，在研發(fā)隊伍建設(shè)上，我們也更注重人才結(jié)構(gòu)國際化?！绷赫奄t告訴記者。
　　據(jù)梁介紹，格蘭仕去年引入韓、日專家進行精細化管理，取得了不錯的效果。
　　在格蘭仕的終極目標中，你可以看到一套頗具“禪”味的解釋，梁昭賢說，格蘭仕的目標就是要把格蘭仕打造成一個“無所不有”、“無處不在”、“無為而治”、“無懈可擊”，讓人尊敬的“四無”企業(yè)?！盁o所不有”是指格蘭仕的業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)將涉及到人類生活的多個方面，為人類創(chuàng)造文明?！盁o處不在”是指格蘭仕的產(chǎn)品和品牌觸角將延伸到世界的各個地方，為消費提供價值?！盁o為而治”是指格蘭仕的管理制度和工作流程將在科學的組織結(jié)構(gòu)和良好的企業(yè)氛圍下運行，為員工成就非凡?！盁o懈可擊”是指格蘭仕的運營能力和經(jīng)營績效將在格蘭仕人的千錘百煉下打造成行業(yè)領(lǐng)先水平，為企業(yè)成就卓越。
　　梁說，“四無”是格蘭仕的理想，更是格蘭仕奮斗的方向。