面對新媒體來勢洶洶的沖擊，傳統(tǒng)媒體的出路在哪里？傳統(tǒng)期刊又應該往何處去？如何沖破傳統(tǒng)的出版領(lǐng)域，在更廣闊的媒體領(lǐng)域中翱翔？有沒有先行者的經(jīng)驗可資借鑒？
　　《經(jīng)理人》創(chuàng)刊于1998年，是一本地道的本土品牌期刊，定位于CEO及準CEO階層，短短幾年就從初期的負債抵押發(fā)展到四年來業(yè)績增長超過40％。據(jù)國際權(quán)威發(fā)行認證機構(gòu)BPA2006年最新認證：《經(jīng)理人》單期合格發(fā)行量已達到近19．6萬本，連續(xù)3年在同類期刊中排名第一；另據(jù)央視市場研究公司《2006中國商務人士調(diào)查報告》顯示：在北京、上海、廣州、深圳、成都、武漢、大連、杭州八個城市中的55萬高端商務人士當中，《經(jīng)理人》擁有平均每期12％的閱讀率，在同類商業(yè)期刊中排名第一。
　　如此迅速的崛起，加上《經(jīng)理人》作風極其低調(diào)，外部有關(guān)其發(fā)展的信息甚少流傳，使得《經(jīng)理人》蒙上了一層近乎神秘的面紗。面紗背后，《經(jīng)理人》的迅猛發(fā)展究竟得益于什么?它在發(fā)展模式上又有哪些探索與創(chuàng)舉?其開拓的思路與面臨的困惑是什么?
　　
　　以需求為導向鎖定受眾
　　
　　《經(jīng)理人》深深懂得，他們所定位的CEO及準CEO人群的變化非常之快，要贏得中國高級職業(yè)經(jīng)理人的長久關(guān)注，就必須和這些人的需求賽跑，不斷地自我超越。為此，《經(jīng)理人》刻意追求以對象需求為立足點，從四個方面鎖定定位：
　　讀者人群：CEO及準CEO；滿足需求：管理實踐+個人升華；內(nèi)容：商業(yè)思想+解決方案；結(jié)構(gòu)：前CEO+后準CEO。
　　
　　在實施上，《經(jīng)理人》有自己的一套獨特機制。比如每年在廣泛的面對面的調(diào)查基礎(chǔ)上，制定翔實的《中國高級職業(yè)經(jīng)理人需求及需求特征的研究報告》，今年的調(diào)查就涉及7個城市，北京、上海、廣東、深圳、沈陽、武漢、成都，形成了2萬多字的研究報告?！耙孕枨鬄閷颉保源酥贫ǔ霭嬗媱潟_定選題，進行策劃和編輯，有的放矢地為中國CEO和準CEO提供領(lǐng)先的商業(yè)思想和系統(tǒng)的解決方案。
　　在內(nèi)容上，據(jù)社長于紹文介紹，《經(jīng)理人》堅持“問題+答案”的編輯方針，針對CEO及準CEO在經(jīng)營管理中遭遇的困惑和挑戰(zhàn)，提供解決問題的戰(zhàn)略、理念、策略。于紹文認為，扎實立足于中國這方自己的熱土上，面對中國的企業(yè)、中國的市場環(huán)境、中國職業(yè)經(jīng)理人的需求來自我超越，不僅是《經(jīng)理人》的差異特質(zhì)，“與國際品牌相比，更是我們的核心競爭力”。
　　
　　“新媒體模式”促進良性互動
　　
　　當眾多傳統(tǒng)媒體還在激烈討論“傳統(tǒng)媒體如何應對新媒體的沖擊”時，《經(jīng)理人》的新媒體模式已然閃亮登場，產(chǎn)品線也已初步形成。其中包括，創(chuàng)建于2000年的中國經(jīng)理人網(wǎng)(www．sino-manager．com)，在2006年全新改版，升級為Web2．0綜合性網(wǎng)站，日瀏覽量超過15萬。為了更好地運營中國經(jīng)理人網(wǎng)，《經(jīng)理人》正式注冊了北京市引領(lǐng)者科技有限公司，并且考慮在適當?shù)臅r候引進風險投資。
　　去年正式上線的《經(jīng)理人》電子互動雜志，通過中國經(jīng)理人網(wǎng)和中國電子雜志第一發(fā)行平臺(www．poco．cn)直接在線閱讀或下載閱讀，現(xiàn)在單期在網(wǎng)上發(fā)行量已經(jīng)突破了120萬冊，占據(jù)了中國高端數(shù)字閱讀的制高點。
　　即將上線的經(jīng)理人手機雜志——《經(jīng)理人掌中寶》，已經(jīng)完成了產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)換、商務合作文件等，2007年2月率先在廣東移動上線，按指定代碼操作即可訂閱，內(nèi)容包括領(lǐng)先的管理理念，最新產(chǎn)業(yè)、政策動態(tài)，成功與失敗的案例以及健康生活資訊。
　　《CEO-決策》電子周刊也將在一季度內(nèi)正式推出，除提供領(lǐng)先的商業(yè)思想和系統(tǒng)的解決方案外，還溝通與互動職業(yè)經(jīng)理人的人脈。電子版通過提供給訂戶一個password，隨意查閱，紙質(zhì)版則以文本郵寄方式提供給訂戶。
　　四條產(chǎn)品線并非盲目地多投入，而是緊緊地鎖定同一群人，并適當?shù)刈鲆恍┫鄳难由??！督?jīng)理人》電子互動雜志與《經(jīng)理人》雜志同樣定位高端，即CEO及準CEO；經(jīng)理人網(wǎng)是面對總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管等中層管理者；《經(jīng)理人掌中寶》吸引的是中級和初級的經(jīng)理人，形成了相對完整的讀者對象價值鏈。
　　
　　構(gòu)建商業(yè)人群社區(qū)
　　
　　《經(jīng)理人》雜志的核心資源是什么?自然是靠內(nèi)容吸引的商業(yè)人群，不論媒體科技發(fā)展到什么狀態(tài)，誰獲得了這群CEO和準CEO，也就意味著獲得了最核心的價值資源。那么如何為這部分人群提供服務，將其數(shù)量增加、質(zhì)量優(yōu)化，就成了至關(guān)重要的所在。
　　《經(jīng)理人》在幾年的探索中，打造了自己的社區(qū)概念。也就是說，他們不僅僅是在做一本雜志，更是在建設(shè)一個社區(qū)。建設(shè)社區(qū)包括三方面：《經(jīng)理人》雜志、新媒體和新業(yè)務。雜志內(nèi)容自然是《經(jīng)理人》黏住商業(yè)人群，成就一切的根本；新媒體意在借助新興媒體的強大力量擴大自身影響，從而尋找新的機遇；新業(yè)務則包括顧問公司、CEO年會、經(jīng)理人俱樂部、數(shù)據(jù)庫、公共關(guān)系、培訓等等，這些都是經(jīng)理人社區(qū)的構(gòu)成部分，將逐步通過策劃進行營銷?！督?jīng)理人》牛刀初試，2006年僅僅是顧問公司一項，營業(yè)額就超過了1000萬。更值得一提的是數(shù)據(jù)庫這一極具價值的資源，目前《經(jīng)理人》已有30萬個高級職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)據(jù)，并在不斷更新當中。如何管理和提升數(shù)據(jù)庫，并利用這一核心資源進行營銷?最便捷的途徑是向《世界經(jīng)理人》、《財富》、《福布斯》等商業(yè)期刊借鑒，學習這些國際品牌的數(shù)據(jù)庫營銷技巧，建立核心價值鏈，為我所用。
　　
　　策略與體公
　　
　　
　　為了適應新媒體的模式，建立社區(qū)資源，《經(jīng)理人》制定了全新的戰(zhàn)略，并且開始組建新的業(yè)務團隊，管理成員也在進行新的業(yè)務轉(zhuǎn)型。在建立和發(fā)展新媒體模式的進程中，積攢了不少寶貴的經(jīng)驗。
　　首先在技術(shù)上，應與科技的快速發(fā)展適當?shù)乇３志嚯x，有距離的跟隨，而不是沖當?shù)谝弧．敭a(chǎn)品更新之后，技術(shù)趨于穩(wěn)定，再進入能有效地規(guī)避風險。此外，借助技術(shù)平臺搭車跟進能有效提高業(yè)務效益，比如《經(jīng)理人》電子互動雜志和《經(jīng)理人掌中寶》就是與技術(shù)公司、運營商的合作，充當內(nèi)容提供商的角色，這樣不僅能獲得受眾數(shù)據(jù)，更重要的是極大拓展了“經(jīng)理人”的品牌；最重要的是在內(nèi)容上開發(fā)自主權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)的保護，因為這是《經(jīng)理人》的優(yōu)勢所在；另外，從產(chǎn)品線、人群結(jié)構(gòu)、贏利模式以及內(nèi)容結(jié)構(gòu)上必須進行統(tǒng)籌規(guī)劃。
　　四個方面的運作如何溝通，如何有效總結(jié)營銷，這是《經(jīng)理人》在實際中遇到的大問題，他們的解決方案是利用跨部門、跨直線、跨區(qū)域三個層面的內(nèi)部會議，網(wǎng)上內(nèi)部的公告版，部門經(jīng)理以上共享每周的工作計劃，互通有無，協(xié)同作戰(zhàn)，員工則通過內(nèi)部的BBS社區(qū)自由溝通，積極倡導主動溝通、當面溝通、第一時間溝通的管理文化。
　　
　　挑戰(zhàn)與應對
　　
　　《經(jīng)理人》已經(jīng)強烈地預感到中國的媒體市場將會發(fā)生較大的變化，留給傳統(tǒng)媒體的機會與時間都已經(jīng)所剩無幾了，必須奮勇前進，只爭朝夕。對于未來，《經(jīng)理人》提出了“新媒體、新模式、新運營”的口號，目標是完成由傳統(tǒng)《經(jīng)理人》雜志的品牌向綜合的、新媒體的品牌延伸；改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，形成新的利潤中心；在媒體公司、公司運營和公司文化上實現(xiàn)真正的跨越。
　　然而，《經(jīng)理人》要從除傳統(tǒng)的期刊發(fā)行與廣告市場外，進入互聯(lián)網(wǎng)和手機兩個媒體市場面臨的挑戰(zhàn)著實不小。正如中國傳媒大學教授趙子忠所指出的，首先，這兩個市場尚處于成長期，盡管進入的門檻并不高，但并沒有完全成形。新媒體具有平臺寬泛的優(yōu)點，但寬泛同時也帶來混雜的市場競爭。新媒體市場逐漸規(guī)范后，勢必需要通過兼并、整合資源再發(fā)展，這個過程相當殘酷，小規(guī)模、低層次的經(jīng)營者不可避免地將會被淘汰，只有具備較強實力才可能實現(xiàn)發(fā)展。
　　此外，目前的新媒體研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務與手機業(yè)務的差別非常之大，其內(nèi)容形態(tài)、內(nèi)容集成形態(tài)、消費模式都存在很多不同，而每個領(lǐng)域都有競爭對手在虎視眈眈。進入新媒體市場之后，如果遭遇結(jié)構(gòu)性多元支撐的矛盾，資源上缺乏結(jié)構(gòu)性的支撐，就很難開發(fā)出贏利模式，向新媒體市場的沖鋒就很可能鎩羽而歸。
　　新媒體產(chǎn)業(yè)中雖然看似到處都是機會，但并非想象中那么簡單。與傳統(tǒng)媒體相比，新媒體的產(chǎn)業(yè)鏈較長，每個環(huán)節(jié)的商業(yè)模式和競爭結(jié)構(gòu)都各不相同。僅憑一家媒體的力量，如果要完成全部產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，所需要的資金過于龐大，而依靠資源互通又需要相當漫長的過程來實現(xiàn)。因此，在新媒體市場中應對競爭，關(guān)鍵要明確自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位，是做內(nèi)容提供商，還是做終端?在內(nèi)容提供、內(nèi)容集成、通道形成等等環(huán)節(jié)當中做哪部分?如何打造自身具有競爭性的核心資源優(yōu)勢?這些不僅是《經(jīng)理人》新媒體模式首當其沖的問題，也是所有傳統(tǒng)期刊進行新媒體探索時所必須面對的問題。
　　責任編輯　肖