王文正

50歲退休只是一個設(shè)想，還沒有變?yōu)楝F(xiàn)實，但是，此中的勇氣和智慧，決心與追求，使理想與現(xiàn)實更近一步。

“在以前的20多年里，我一直很瘋狂，像個機器人。”汪力成用“瘋狂”和“機器人”來形容自己前20年的工作狀態(tài)。

“作為創(chuàng)業(yè)人，工作就是生活也是很正常的，所以突然想停下來還真的不容易。”汪力成說，以前一直覺得企業(yè)缺不了他，但隨著年齡的增長，體力也開始不支持他所有事都親力親為?！捌髽I(yè)發(fā)展到一定程度，管太多對企業(yè)并沒有好處，就像孩子一樣，你不放手，他永遠都離不了你。所以我目前正逐漸退居二線，把更多的時間留給自己支配?！?/p>

就是因為有了這樣的想法，汪力成的生活開始有了很大的改變。

以前從來不鍛煉身體的汪力成，現(xiàn)在每天下班后去游泳已經(jīng)成了一種習慣；以前覺得時間實在不夠用，就盡量利用周末的時間出差，但現(xiàn)在如果不是必須，他就選擇在杭州過周末：睡睡懶覺，陪太太逛逛街，到西湖邊喝喝茶。

“企業(yè)已經(jīng)慢慢建立起一些現(xiàn)代化的管理體系，大家分工比較明晰?，F(xiàn)在仍忙，但一半時間花在社會應(yīng)酬?！睆耐袅Τ奢p松的話語中，能感覺得到他對目前的生活狀態(tài)很滿意。“現(xiàn)在我還是要每天上班。最希望以后可以不用每天都上班，我的目標是50歲的時候能夠退休，有選擇地去做自己想做的事情。”

夢想

汪力成的童年是在農(nóng)村度過的。他常常蹲在地上觀察昆蟲和小動物，幻想長大以后當一個動物學家。雖然后來的時代潮流把他推上了商業(yè)的風口浪尖，但親近自然的夢想始終未曾泯滅。

對知識的追求，對自然、社會的大愛，對人類苦難不可抑制的憐憫，這三種純粹而強烈的感情，支配著汪力成的一生。高中畢業(yè)的他，一直夢想著讀一個社會學博士，以研究自然、社會與人的關(guān)系。

50歲退休，源于這兩個夢想，源于汪力成對生命的領(lǐng)悟：生命應(yīng)當豐富多彩，任何一種單一的角色，即使再輝煌，也不足以用一生來換取。更何況，企業(yè)家這個角色，年齡越大可能越當不好。

“我的生活是不能并聯(lián)的，只能是串聯(lián)?！蓖袅Τ捎靡粋€物理術(shù)語來概括自己的一生。對汪力成來說，工作和生活是不能并行的。他把他的一生切成兩半：前半生幾乎全部貢獻給了工作，不折不扣地獻給了華立集團；而下半輩子，他要完完全全用來做自己想做的事：創(chuàng)辦動物保護基金會，研究社會與人，投身公益事業(yè)，享受大自然的恩惠……

但是，如果認為汪力成要在50歲退休，僅僅為的是實現(xiàn)自己兒時的夢想，那就大錯特錯了。

從不到40歲開始，“50歲退休”這句話就掛在了汪的嘴邊，而且不斷地向媒體重復(fù)著這句話。其原因在于，汪力成擔心，自己一旦過了年富力強的巔峰時期，思維、學習和決策能力會大大下降，最終害了華立這個自己一手拉扯大的“孩子”。“一個企業(yè)家最大的悲劇就在于他親手帶大了一個企業(yè)，又親手毀掉了這個企業(yè)……所以我必須逐步淡出。要證明我是一個成功的企業(yè)家還是一個失敗的企業(yè)家，不是現(xiàn)在，而是當我離開以后，這個企業(yè)照樣能夠健康穩(wěn)定地發(fā)展。我認為，這才是證明我成功的時候?！?/p>

在中國，許多企業(yè)家往往被視為英雄，因為英雄造就了企業(yè)，但同時又隨著這個英雄的衰退而導致企業(yè)的衰亡。汪力成認為“這就是中國企業(yè)的人治”，他很清楚，只要是人治，再能干的人也成就不了百年華立。

改制

“如果5到10年后大家都要去做這件事，那么我為什么現(xiàn)在不做呢？要想游泳，就要先下水?！?/p>

對于汪力成來說，甩手華立集團是遲早的事——他曾給自己定的“規(guī)矩”是，50歲退休。他現(xiàn)在要做的就是“先下水”。

2006年8月，汪力成辭去了華立科技股份有限公司董事長的職務(wù)。至此，華立集團董事局成員不再兼任下屬各上市公司的董事，以便公司嚴格按照“五分開”原則，保持上市公司獨立性。

華立集團旗下有包括華立科技、華立藥業(yè)、華立控股、昆明制藥在內(nèi)的四家A股上市公司。這些公司的控股股東為華立產(chǎn)業(yè)集團有限公司，實際控制人為華立集團股份有限公司，終極控制人為汪力成。

為了建立一套行之有效的現(xiàn)代企業(yè)制度，汪力成逐一從各上市公司退出董事長一職。各上市公司實行專職董事長及總裁制，并嚴格界定董事長與總裁的權(quán)限：董事長重點抓公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和制度建設(shè)，總裁負責執(zhí)行董事會的各項決策和保證年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

事實上，為了建立一套完善的企業(yè)制度，汪力成在華立已經(jīng)奮斗了10幾個春秋。

“不清產(chǎn)權(quán)，華立難有大發(fā)展?！睆?994年到2001年，華立“偷偷摸摸地”開始了長達八年、分三個階段的漫長企業(yè)改制。

從最初的人人入股，初步界定資產(chǎn)存量到變成129位骨干員工持股的增量投入，最后進入徹底的MBO，由168位股東的管理層收購。為防止大股東獨斷專行，改制后，汪力成個人在華立集團占有27%的股份，只是股份最大的單個股東，但不是絕對控股。

2001年，汪力成因并購飛利浦CDMA手機芯片某技術(shù)部門而被《財富》雜志譽為“中國第一商人”，其擁有數(shù)十家核心子公司、4家上市公司的“航母”逐漸浮出水面時，問題也隨之而來：華立從自然人股東到達華立儀表集團的子公司時，需要經(jīng)過董事會4個層次的傳遞——這已經(jīng)使汪力成產(chǎn)生“鞭長莫及”的感覺。其直接結(jié)果是，“母公司－子公司－孫公司”之間鏈條太長，各管理層之間“責任不明確”。

“如果不進行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，最后極端的情況可能是‘權(quán)力用光，責任逃光，百年華立也是空想！”汪發(fā)現(xiàn)，問題出現(xiàn)在控股公司和集團公司身上：母公司大保姆角色意識很濃，集團公司的人喜歡去管下屬公司，反之下屬產(chǎn)業(yè)公司的人也習慣被管。同時，一些產(chǎn)業(yè)公司的董事會，尤其是華立絕對控股的一些產(chǎn)業(yè)公司董事會的功能又比較虛弱，再加上董事會內(nèi)部成員兼職過多，沒有真正承擔作為董事和監(jiān)事應(yīng)該承擔的責任。

2002年，已經(jīng)42歲的汪力成清醒地意識到，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重整已經(jīng)迫在眉睫。如果這一任務(wù)不能順利完成，“50歲退休”的愿望就只能是空中樓閣。

整風

汪力成諄諄告誡中高管理層：華立此前的成功很大程度上靠了一種決策上的前瞻性，但華立在具體的實施當中執(zhí)行力量非常薄弱，這一方面限制了華立的發(fā)展速度，另一方面對整個企業(yè)來說潛伏著巨大風險。

“解決問題的關(guān)鍵就是在現(xiàn)有組織框架下，明確每一個層級的董事會和管理層的責任?！睘榇?，在和君創(chuàng)業(yè)咨詢團隊的幫助下，汪力成設(shè)置了一套極有特色的華立集團組織架構(gòu)：

母公司不設(shè)總裁，汪力成為母公司的董事局主席。董事局主席對董事局負責，董事局下面是一個總監(jiān)制的管理團隊，包括人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、營運總監(jiān)等，下面還有幾個職能部門。在幾個總監(jiān)和董事長之間設(shè)執(zhí)行總裁，執(zhí)行總裁由董事局成員輪流坐莊，五個董事半年輪一次。

因為要重新配置董事會、監(jiān)事會和管理層成員，方能達到汪力成設(shè)想的目標，為了避免出現(xiàn)大的人事變動，汪力成要求組織變革的每一步都要貫穿企業(yè)文化和思想建設(shè)。

2003年1月，汪力成在華立年會的“華立論壇上”，連續(xù)發(fā)動了三場有針對性的對話：“思考以談話的方式進行”、“一半海水，一半火焰——談職業(yè)經(jīng)理人”、“競爭淘汰為什么——談競爭淘汰機制”。每一場對話，都有華立中高層管理人員和普通員工參與，和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒以嘉賓身份參與討論。

來自華立儀表集團事業(yè)一部電子表研究所的項目經(jīng)理左平和他的同事們承認這幾次討論帶來了“巨大的壓力”，壓力在于他們曾有的一些舊意識與目前所推行的理念不完全一致。

然而，“退休倒計時”中的汪力成已經(jīng)沒有耐心等自己的管理人員慢慢長大。從2003年開始，汪力成開始大量引進職業(yè)經(jīng)理人。像楊建平等來自和君創(chuàng)業(yè)的咨詢?nèi)藛T也開始介入一些業(yè)務(wù)的實際操作，希望通過“幫辦”的方式帶動華立人員的成長。

對于引進的職業(yè)經(jīng)理人，華立內(nèi)部曾有頗多疑問。在華立網(wǎng)站的華立社區(qū)中，一位叫zunqing的留言者說：“華立聘用外來的和尚，是想嘗試一下職業(yè)經(jīng)理人的味道，中西文化的差異，專業(yè)管理的不同，是企業(yè)變革的一種嘗試。關(guān)鍵在于外來的和尚是不是真和尚?！?/p>

但這些聲音并沒能阻止“空降兵”的降落。2003年，華立集團最大的子公司華立儀表聘請的以色列籍副總裁AviLugassi走馬上任，成為華立第5位外籍職業(yè)經(jīng)理人；2004年，原東方通信市場營銷部總裁葛晨走馬上任華立通信總裁。

未來

2010年的腳步越來越近，汪力成“50歲退休”的誓言言猶在耳。三年之后，他真的能瀟灑地甩開手，去完成兒時的夢想嗎？

2007年6月30日，《中國證券報》刊登了《浙江華立科技股份有限公司專項治理自查報告》一文。在這個報告中，華立科技董事會聲明，公司治理方面存在一些有待改進的問題。其中特別指出，由于后備人才儲備不足及專業(yè)人才的緊缺，目前公司只有總裁一名，副總裁職務(wù)空缺，尚未建立起總裁班子，在知識結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導能力上存在欠缺，不利于公司董事會決策及執(zhí)行力的提升。

作為華立集團旗下的一家上市公司，其存在的問題，可見整個集團狀況之一斑。在這樣的情形下，3年后——這個時間并不太長——汪力成該如何脫身？

有長期觀察華立集團的人士認為，2010年的汪力成不可能從華立退休，因為直到目前，華立的任何一位職業(yè)經(jīng)理人都不具備“接班人”的資格和能力。

但是，汪力成一再聲稱：“我不會刻意尋找接班人，我希望我能建立一個良好的制度，這套制度能夠篩選出我們合適的接班人?！?/p>

汪力成明確表示，不會讓唯一的兒子來接班。但他希望未來的華立掌門人，“必須是華立的旗手，必須有系統(tǒng)的理論，必須具備國際化的視野。”

在50歲的年紀，如果真的抽身而退，不是智慧，即是勇氣。