余光卓　康佳麗

[摘 要]在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)并購事件越來越頻繁，隨之而來并購中的問題也日益凸現(xiàn)，這引起了管理學(xué)界的極大興趣。人們發(fā)現(xiàn)品牌管理在并購中有著特殊地位。針對(duì)并購過程的特殊性，指出了品牌管理的重要性，并從品牌判斷、品牌整合、品牌深化三個(gè)方面探討了品牌管理的途徑。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購 品牌管理

在今天的市場大潮中，并購早已不是什么新鮮事物了。我們見過太多企業(yè)的分分合合的鬧劇：戴姆勒奔馳與克萊斯勒合并，索尼與愛立信戰(zhàn)略合作組成索尼愛立信。就在最近，也是大事不斷。中海油欲并購優(yōu)尼科不成，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，明基收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。這些都是大手筆，小的并購就更是舉不勝舉了。有數(shù)據(jù)顯示，在美國每三天就有一起大的并購案發(fā)生，全年并購規(guī)模達(dá)到3.5億美圓。專家總結(jié)美國經(jīng)歷了五次并購浪潮，而中國也經(jīng)歷了三次。

讓人為之瘋狂的并購到底是什么模樣了？企業(yè)并購(M&A)即企業(yè)之間的合并與收購的合稱，通過收購與兼并這樣的產(chǎn)權(quán)交易方式，一個(gè)公司取得其他公司一定數(shù)量產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)，以增加自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目的。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征，收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式(現(xiàn)金或股權(quán)收購)取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)為特征。兩者密不可分，在運(yùn)作中它們的聯(lián)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其區(qū)別，所以兩者通常一起使用，統(tǒng)稱“購并”或“并購”，泛指在市場機(jī)制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

一、并購中的品牌

并購的實(shí)質(zhì)是一項(xiàng)產(chǎn)權(quán)交易，那毫無疑問品牌也是其中的一部分，而且很多情況下還是其中很重要的一塊。在時(shí)下的交易中，并購對(duì)象往往是曾經(jīng)具有一定的影響力，或者有一定技術(shù)優(yōu)勢，但是由于經(jīng)營不善，或者資金問題而被并購的，這類企業(yè)的有形資產(chǎn)十分有限，并購方更看重其無形資產(chǎn)，品牌無疑是無形資產(chǎn)中的主要部分，不管是產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌。

近年歐美各國并購規(guī)模顯示出急劇加速增長的態(tài)勢，但許多合并和收購案并不成功，其中一個(gè)表現(xiàn)就是品牌管理失敗。統(tǒng)計(jì)表明70%的合并和收購沒有產(chǎn)生預(yù)計(jì)的商業(yè)利益，70%失敗的購并都發(fā)生在合并后的整合階段。從1996年到1998年底只有17%的跨國購并使得股東收益增加。

在信息社會(huì)，產(chǎn)品的傳播多依賴于品牌的傳播，單純的產(chǎn)品競爭的時(shí)代已經(jīng)過去了，人們追求個(gè)性、品位、文化，這些也有賴于品牌營銷。品牌只有不斷通過產(chǎn)品、服務(wù)和文化的充實(shí)才能得以延續(xù)、升華，靜止是品牌的大忌。并購之后，企業(yè)會(huì)面臨著處理原有品牌和新購進(jìn)品牌的問題。稍有不慎就可能出現(xiàn)品牌稀釋、相互競爭、品牌沖突的情況。直接的后果就是前面的情況，這種例子當(dāng)然是很多的。所以西門子當(dāng)初在尋找下家時(shí)慎重考慮，選擇了有實(shí)力又有潛力的明基，不惜倒貼錢出售手機(jī)部門，其中一個(gè)很重要的考慮就是要維護(hù)西門子品牌，使之延續(xù)。事與愿違，明基與西門子手機(jī)的聯(lián)姻在一年之后破產(chǎn)，這對(duì)于品牌的影響可以說是致命的，這也正困擾著明基現(xiàn)在的管理者：尷尬的明基西門子品牌將何去何從？

二、品牌判斷

（一）品牌識(shí)別

品牌識(shí)別是指將此品牌與彼品牌區(qū)別開來的核心理念、行為和視覺等方面的差異化特征的有序集合，是透過消費(fèi)者競爭者合作者投資者經(jīng)營者研究，傳達(dá)出的一種品牌構(gòu)想。（陳云崗．品牌規(guī)劃）這些構(gòu)想表現(xiàn)了品牌未來是什么以及對(duì)顧客的暗示。這里的識(shí)別系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息傳達(dá)系統(tǒng)，它為品牌發(fā)展提供了方向、意圖、價(jià)值，表明一種獨(dú)特性。對(duì)于一個(gè)并購而來的品牌，就要重新來認(rèn)識(shí)，從各個(gè)角度來分析，這是認(rèn)識(shí)品牌的第一步。在重新認(rèn)識(shí)中找出區(qū)別于競爭品牌以及自身品牌的地方，其次是找出其可識(shí)別性和可見度，以決定與之相適應(yīng)的產(chǎn)品決策。

（二）價(jià)值發(fā)掘

決定產(chǎn)品價(jià)值的有三個(gè)方面：產(chǎn)品擁有的基本價(jià)值、品牌帶來的信息價(jià)值、周邊價(jià)值。基本價(jià)值是產(chǎn)品或服務(wù)所具有的滿足消費(fèi)者基本欲求的部分，比如汽車的功能 。基本價(jià)值是產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)，沒有基本價(jià)值，品牌不會(huì)有長期價(jià)值。信息價(jià)值是廣告、包裝、設(shè)計(jì)等產(chǎn)品附加價(jià)值所帶來的價(jià)值。當(dāng)產(chǎn)品具有基本價(jià)值時(shí)，信息價(jià)值就是消費(fèi)者購買的關(guān)鍵。周邊價(jià)值并不是產(chǎn)品本身，而是指作為消費(fèi)者價(jià)值基準(zhǔn)之一，對(duì)購買動(dòng)機(jī)有重要影響的東西。比如價(jià)格穩(wěn)定，環(huán)保需求等等。

企業(yè)并購者要力圖在這些方面去發(fā)掘品牌的價(jià)值，如果一個(gè)品牌不具備任何一個(gè)價(jià)值，拋棄是唯一的選擇。

（三）品牌價(jià)值評(píng)估

盡管在并購的談判中已經(jīng)充分考慮了品牌的價(jià)值，但那個(gè)價(jià)值是雙方討價(jià)還價(jià)、雙方最后力量均衡的一種結(jié)果。有太多外生因素的影響，其中有彼此妥協(xié)讓步和此消彼長的因素。因此該評(píng)估常常不能反映品牌真實(shí)價(jià)值，極有可能高估或者低估。真正價(jià)值是對(duì)于并購以后的企業(yè)而言的價(jià)值。在并購?fù)瓿珊螅查_力量爭衡的考量，從市場反應(yīng)、歷史經(jīng)營狀況、顧客認(rèn)同度、業(yè)界評(píng)價(jià)、現(xiàn)在市場競爭態(tài)勢以及未來的生命力綜合評(píng)估，尤其是基于未來的價(jià)值考慮。這種評(píng)估對(duì)于正確定位品牌，經(jīng)營品牌意義重大。在日本榛澤明浩著的《全維操作》一書中給出了許多品牌價(jià)值評(píng)估方法： 會(huì)計(jì)式手法和市場手法。

品牌判斷就是要對(duì)并購后的品牌準(zhǔn)確定位，避免品牌沖突，出現(xiàn)自相殘殺的情況。確定哪個(gè)品牌適合做什么，不能做什么。

三、過渡期管理

在企業(yè)并購前后相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都是過渡時(shí)期，因?yàn)樵谶@一時(shí)期企業(yè)面臨一種新的情況、新環(huán)境，對(duì)于員工甚至組織而言都需要適應(yīng)的過程。而且這段時(shí)間不可避免的出現(xiàn)一些問題，要盡力做好過渡時(shí)期的品牌維護(hù)工作。從認(rèn)識(shí)上，被并購品牌即將成為自己的一部分資產(chǎn)，要盡快培養(yǎng)一種認(rèn)同感，而不是排它性反應(yīng)。這就要做好產(chǎn)品的服務(wù)，同時(shí)盡量與客戶溝通，維持他們對(duì)品牌的忠誠和信賴。

國際著名品牌大師奧林斯在最近的一次訪談中建議：“對(duì)于并購方的管理層來說，你不能老是指向過去，你不能老是指向雙方不同的文化，更不能頤指氣使。你最重要的是向員工說:現(xiàn)在我們是一家公司了，我們應(yīng)該重新開始共同創(chuàng)造一個(gè)新的文化，在這種文化里，這個(gè)新公司沒有特定的國籍，但卻有著一個(gè)非常強(qiáng)的、特定的身份和識(shí)別系統(tǒng)?！焙茱@然，我們對(duì)于新并購的品牌也要保持一種愛護(hù)的心態(tài)，要有認(rèn)同感，這樣才能使這個(gè)沖突過渡期變的盡可能短。

（一）要控制混亂，保持一致，保持承諾。

對(duì)于雙方而言，并購勢必引起原有的組織戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成帶來一些變化，這種情況下最容易出現(xiàn)管理上的問題。比如渠道控制能力減弱；員工穩(wěn)定性變差，工作積極性不高，人心浮動(dòng)，很多出現(xiàn)觀望情緒。相應(yīng)的，對(duì)于事件的處理能力，產(chǎn)品質(zhì)量以及售后服務(wù)水平都有可能下降，這些都可以稱為混亂，它對(duì)品牌的影響是相當(dāng)大的。在最壞的情況下，可能出現(xiàn)員工信仰的瓦解，企業(yè)文化的崩潰，品牌價(jià)值又從何談起了？有人稱這種混亂是企業(yè)并購中的痙攣。痙攣也許是無可避免的，但其程度和持續(xù)時(shí)間卻完全是可以控制的。并購企業(yè)要做的就是盡量控制這種混亂，保持企業(yè)經(jīng)營一致性，以及對(duì)客戶的承諾。

人員穩(wěn)定是保持企業(yè)經(jīng)營連續(xù)的重要保證，人員穩(wěn)定包括員工的保持和思想的穩(wěn)定。任何一個(gè)并購企業(yè)都不是只想花錢買一個(gè)空空的建筑和破舊的機(jī)器，他們需要人，只有人特別是優(yōu)秀的人才能使這些固定的東西具有創(chuàng)造價(jià)值的能力。品牌也是一樣，創(chuàng)造這個(gè)品牌的人對(duì)于品牌有更清晰的認(rèn)識(shí)，就像父母了解自己的孩子一樣。因此留住優(yōu)秀的員工，可以大大縮短今后品牌整合的進(jìn)程，而這部分優(yōu)秀的人正是易于流失的對(duì)象。思想的穩(wěn)定，就是要員工保持對(duì)品牌的認(rèn)同，愿意為品牌做貢獻(xiàn)。品牌是需要每一個(gè)人來建設(shè)的，不是某一個(gè)人吹出來的。人員穩(wěn)定的另一個(gè)意義就是有利于企業(yè)知識(shí)的傳遞和積累，不至于造成嚴(yán)重的知識(shí)外流。

通過及時(shí)有效的溝通，正確傳達(dá)并購的相關(guān)情況，避免不必要的憂慮。同時(shí)堅(jiān)持對(duì)員工的承諾，使他們認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于新公司同樣重要，而不是把自己當(dāng)作外人。另一種情況也要避免，就是員工對(duì)新公司并不十分尊重，因此產(chǎn)生離心力。所以企業(yè)還要樹立員工的信心和自豪感，對(duì)新公司保持應(yīng)該有的尊重。聯(lián)想在這方面做的很好，楊元慶在并購IBMPC業(yè)務(wù)后的第一天對(duì)中國員工特別強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞：第一是坦誠，第二是尊重，第三是妥協(xié)。他同時(shí)也向所有員工談了這三個(gè)詞。這三個(gè)詞也表明了一種態(tài)度，對(duì)于進(jìn)行交流是十分有利的。

企業(yè)處于內(nèi)部的變革過程中，高層注意焦點(diǎn)集中于并購事項(xiàng)，造成整體工作重心轉(zhuǎn)移，從而無暇對(duì)渠道進(jìn)行管理，或者管理出現(xiàn)漏洞。相對(duì)組織成員而言，渠道成員與組織有更加松散的關(guān)系，因此他們沒有積極性來維護(hù)品牌，而且渠道成員有離開的可能，對(duì)于品牌就更無愛惜之意，企業(yè)要避免其離心背德，做出投機(jī)行為。為防止此類事件發(fā)生，企業(yè)一方面是要控制，采取一些防范措施。另一方面要與渠道成員協(xié)調(diào)，對(duì)于企業(yè)今后的發(fā)展、渠道的政策導(dǎo)向達(dá)成共識(shí)。這樣既保持渠道通暢，又避免通路混亂對(duì)品牌造成影響。

保持服務(wù)的一貫性。產(chǎn)品的售后服務(wù)是品牌價(jià)值中很重要的一部分，它也是一種質(zhì)量信號(hào)，也不用為使用產(chǎn)品出現(xiàn)的問題而束手無策，樹立顧客對(duì)于品牌的忠誠信賴。完善的售后服務(wù)，就是企業(yè)對(duì)于顧客的承諾，對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，也就是對(duì)顧客負(fù)責(zé)任。通過售后服務(wù)，使企業(yè)也參與到產(chǎn)品的使用中，與顧客建立起共同的體驗(yàn)。在別人難以做到時(shí)候，做到了，做好了，這才是品牌獨(dú)特的地方，品牌價(jià)值更好的提升?？梢哉f在過渡期的付出會(huì)是超值的。

品牌是一種始終如一的承諾，建立是永遠(yuǎn)的，破壞也許也是永遠(yuǎn)的。在這樣的特殊時(shí)刻，品牌的價(jià)值能更好的體現(xiàn)。

（二）品牌整合

并購后，企業(yè)面臨處理并購來的品牌和原有的品牌的問題。企業(yè)所控制的資源是有限的，有限的資源難以培養(yǎng)出多個(gè)有優(yōu)勢的品牌。同時(shí)，各品牌間定位可能存在重復(fù)，或者沖突，抑或優(yōu)劣懸殊。整合中很重要的一點(diǎn)是不能忽視了企業(yè)收購的初衷，目的到底是什么，據(jù)以有效的處理品牌?，F(xiàn)有的思路下，整合有幾個(gè)途徑：使用原品牌，使用并購品牌，聯(lián)合品牌。

1．使用原品牌

被收購品牌在原市場影響力不強(qiáng)，并且與原品牌定位相同，則可以打造原品牌。例如惠普多年來收購了上百個(gè)牌子，并堅(jiān)持把所有名稱都改為“惠普”以傳達(dá)出整合統(tǒng)一的形象與日益發(fā)展壯大的企業(yè)規(guī)模和實(shí)力水平。一個(gè)強(qiáng)勢的收購者有足夠的市場影響力和優(yōu)秀的品牌，當(dāng)然也不會(huì)輕易放棄原品牌的，有必要繼續(xù)經(jīng)營原來的品牌。

2．使用被并購的品牌

如果所收購的品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有了很強(qiáng)的品牌認(rèn)知度和良好的品牌形象，并且占據(jù)了一定的市場份額，放棄當(dāng)然是種損失；另外被并購品牌所處的細(xì)分市場不同于公司現(xiàn)有品牌時(shí)，那么保留該品牌就是明智的，并進(jìn)一步加強(qiáng)該品牌的市場滲透力。聯(lián)合利華對(duì)“中華牙膏”并購后采取的就是這種策略，通過對(duì)其資金、技術(shù)和管理的支持，成功的使這一老品牌成為中國牙膏第一品牌。一般而言如果原品牌的受眾認(rèn)知度與購買忠誠度較高時(shí)，收購者總愿意采用這種品牌管理方式。

科爾尼咨詢管理公司從兩個(gè)緯度來綜合考慮品牌的整合（見下表）。

3．使用聯(lián)合品牌

如果被收購的品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有了很強(qiáng)的品牌認(rèn)知度和良好的品牌形象，但與公司現(xiàn)有品牌處于同一細(xì)分市場。那么公司需要做出取舍，并合理的利用。其一可以在產(chǎn)品上依然單獨(dú)使用原品牌，將其長期定位于公司未來在當(dāng)?shù)卦摷?xì)分市場的惟一品牌;或者在產(chǎn)品上標(biāo)注被收購新品牌和公司原有品牌的聯(lián)合品牌，并逐漸過渡到單一品牌。例如索尼愛立信，明基西門子都是使用這一方式，前者取得了很大的成功，達(dá)到了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果，讓人們能產(chǎn)生對(duì)兩者的合理聯(lián)想，而后者從目前的情況來看，可以說是已經(jīng)失敗了。其三可以采用主品牌和子品牌的策略來使用兩個(gè)品牌。

具體品牌整合的操作過程是很復(fù)雜的，對(duì)于整合的理念的理解，時(shí)間的把握，傳播方式的運(yùn)用以及具體產(chǎn)品載體的設(shè)計(jì)制造都提出了很高的要求，有待于管理者在實(shí)踐中適時(shí)的調(diào)整。

四、品牌深化

品牌植根于一定環(huán)境中，它是一種經(jīng)營的成果。所以當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，由其衍生的品牌也勢必發(fā)生一些改變。因此要讓品牌真正茁壯成長，還要從根本入手，打造品牌長青的基業(yè)。

（一）文化建設(shè)

有人說文化是品牌的土壤，每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展歷史與成長背景，而且企業(yè)經(jīng)營管理者們做事的風(fēng)格、個(gè)人的價(jià)值取向不同、經(jīng)營理念差異，這就造成購并后各品牌間存在文化差異。由于文化觀念一旦形成，短時(shí)間內(nèi)難以改變，管理者很難做的就是融合。每一種文化都有其自身的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)也許就是這種文化的優(yōu)勢，即便存在強(qiáng)勢文化和弱勢文化，也仍然有優(yōu)勢互補(bǔ)的可能。管理者要找到企業(yè)核心文化的共通或相近點(diǎn)，通過引導(dǎo)使它們盡快走向一致的發(fā)展方向，為品牌的發(fā)展提供合適的土壤。如果沒有這個(gè)土壤，外圍所做的一切努力都是徒勞的。聯(lián)想與IBM的購并合作在品牌管理中就遇到了中、美公司在不同環(huán)境中形成的相異的企業(yè)文化氛圍與發(fā)展理念，但他們較好的處理了這些問題，柳傳志最后總結(jié)認(rèn)為聯(lián)想的并購是成功的，這個(gè)成功源于文化磨合的成功。文化是品牌的精神內(nèi)核，好的文化使品牌韻味十足。

（二）人力資源

這個(gè)人力資源并不是通常所說的人力資源管理，像招聘、薪酬、職位、任務(wù)等不是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。這里想說的是員工的品牌教育。品牌教育，品牌的傳播不僅僅是對(duì)外，首先要對(duì)企業(yè)內(nèi)部營銷，達(dá)成一種共識(shí)，這就是對(duì)品牌的認(rèn)同，對(duì)品牌內(nèi)涵的理解。需要員工來共同建設(shè)文化氛圍，來培育品牌。不懂品牌的人如何經(jīng)營一個(gè)品牌？如果說品牌是拳套，那么人力資源就是拳。拳套保護(hù)拳不受直接的硬傷，而拳卻是拳套的力量支撐。

（三）戰(zhàn)略控制能力

只有讓企業(yè)具備較強(qiáng)的實(shí)力，才能做出強(qiáng)勢的品牌。交易成功并不等于并購成功，那只是第一步，能使新公司增值才是并購的最終目的。以并購為手段的擴(kuò)張，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面變化：企業(yè)通過并購，解決在成熟行業(yè)并中過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)進(jìn)入在地理上分割的市場進(jìn)行競爭；企業(yè)擴(kuò)充了新產(chǎn)品和進(jìn)入了新市場；企業(yè)有了作為研究開發(fā)的替代品；企業(yè)通過創(chuàng)造新行業(yè)來開發(fā)逐漸消失的行業(yè)邊界等。并購能帶來這些變化，企業(yè)要有能力保證這些變化。任何時(shí)候生存都是第一要?jiǎng)?wù)，企業(yè)要很好的把握變化方向，并使新的企業(yè)生存下來。這種控制變化的能力能確保被并購企業(yè)朝著好的方向迅速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)并購的愿景。戰(zhàn)略控制能力還包括包容度是審視，缺乏一定的容納度，并購只會(huì)讓企業(yè)消化不良。

五、結(jié)語

在并購中管好品牌，說起來是很空洞的一句話，當(dāng)很多管理者正埋頭精打細(xì)算，盤算著他的財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，或許心花怒放，也許心疼不已。但談這些都未嘗太早，當(dāng)品牌發(fā)揮它的威力，損失還是收獲就未可知了。并購中的管理者還是要多留神品牌資產(chǎn)。

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作者簡介：余光卓，男，湖北襄樊人，生于1984年，現(xiàn)就讀于華中農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理。