羅婷婷

[摘 要]通過(guò)歐洲市場(chǎng)上的宏基PC機(jī)案例，研究宏基PC機(jī)在歐洲歷盡挫折以后毅然崛起的原因，在參考了很多文獻(xiàn)資料和收集了許多數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，認(rèn)知到一個(gè)公司除了資金技術(shù)等之外的渠道的重要性，宏基既不管物流，也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)。經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細(xì)，將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細(xì)，以此來(lái)保證將運(yùn)作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價(jià)格，同時(shí)快速地推出新的技術(shù)。比較戴爾，與其直銷的方式雖然不盡相同，但是同樣讓人想到一個(gè)企業(yè)如果在國(guó)際市場(chǎng)上做好渠道，將會(huì)變得多么強(qiáng)大。

[關(guān)鍵詞]國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷 宏基PC機(jī) 歐洲市場(chǎng) 渠道

一、市場(chǎng)分析

西歐的個(gè)人電腦銷售情況良好。由于上網(wǎng)的需要，價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)了南歐PC的普及率。筆記本電腦的銷售情況，因個(gè)人用戶和商務(wù)用途兩方面都有較強(qiáng)的需求，銷售量得以穩(wěn)步增長(zhǎng)。

歐洲家庭的PC普及率將達(dá)到61%。北歐地區(qū)的PC數(shù)量繼續(xù)保持領(lǐng)先，但南北技術(shù)差異仍舊存在。歐洲消費(fèi)者分為四大類：多PC消費(fèi)者、PC更新?lián)Q代消費(fèi)者、首次購(gòu)PC消費(fèi)者和PC排斥者。多PC消費(fèi)者占PC用戶的23%，到2005年將達(dá)到40%，成為比例最大的一類消費(fèi)者。其中61%可能為男性，他們有較高的收入，受過(guò)良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。這一類消費(fèi)者將PC作為自己及其子女的教育手段，對(duì)新技術(shù)、新軟件感興趣。與其他消費(fèi)者相比，他們花更多的錢購(gòu)買電子設(shè)備，如外設(shè)和PDA。PC更新?lián)Q代消費(fèi)者占所有PC擁有者的三分之一，處于穩(wěn)步增長(zhǎng)中。這一類消費(fèi)者往往有著高收入，喜歡較好的外設(shè)、應(yīng)用程序、游戲等。隨著PC的普及，許多不太精通技術(shù)的消費(fèi)者將買下這一類消費(fèi)者的第一臺(tái)PC。首次購(gòu)PC消費(fèi)者占44%，他們少花錢多辦事，簡(jiǎn)單樸素的價(jià)值觀，喜歡低價(jià)位。

二、主案例述評(píng)

（一）宏基公司介紹

宏基集團(tuán)成員包括：宏基、展基、第三波、建智、網(wǎng)際威信、樂(lè)彩與宇瞻等公司，全球員工總數(shù)為6，590人。宏基公司是一家專注于信息產(chǎn)品行銷服務(wù)的國(guó)際化企業(yè)，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、服務(wù)器、液晶顯示器及數(shù)位家庭(digital home) 等產(chǎn)品之研發(fā)、設(shè)計(jì)、行銷與服務(wù)，并發(fā)展通路事業(yè)與微巨電子化服務(wù)事業(yè)。

（二）案例宏基PC在歐洲案例介紹

宏基集團(tuán)在成功進(jìn)入中國(guó)和日本市場(chǎng)以后，國(guó)際化的要求越來(lái)越強(qiáng)烈，進(jìn)入歐洲將勢(shì)在必行，1987年11月，宏基進(jìn)行了第一項(xiàng)海外直接投資斥資700萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)(Counter -point )電腦公司100%的股權(quán)。1988年宏基斥資50萬(wàn)美元全資收購(gòu)丁美國(guó)售后服務(wù)公司（ServiceIntelligence)， 1990年7月，以9400萬(wàn)美元收購(gòu)了美國(guó)高圖斯電腦公司(Altos )。但是宏基歐洲擴(kuò)張的行為都事與愿違，均以失敗告終，屢敗屢戰(zhàn)，市場(chǎng)大量流失。

施振榮正式退休后，委任意大利人蘭奇接任公司總經(jīng)理職務(wù)，現(xiàn)任總經(jīng)理王振堂則出任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官職務(wù)。蘭奇將是第一個(gè)在臺(tái)灣著名電腦企業(yè)中擔(dān)任核心管理人的外籍人士。蘭奇執(zhí)掌宏基在歐洲和美國(guó)的業(yè)務(wù)部門，他在宏基業(yè)績(jī)回升的過(guò)程中起到了很重要的作用。在蘭奇的領(lǐng)導(dǎo)下，宏基成為西歐市場(chǎng)筆記本電腦銷量最大的廠商，同時(shí)也使宏基成為在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)可以同戴爾、惠普以及東芝等國(guó)際巨頭比肩的重星級(jí)品牌。2003年，宏基的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了10倍以上，由510萬(wàn)美元增至6360力美元；營(yíng)收達(dá)到46億美元，比2001年增長(zhǎng)了近70％。

（三）主案例宏基PC在歐洲成功案例分析

蘭奇和“新經(jīng)銷模式”。蘭奇1997年因?yàn)楹昊①?gòu)德州儀器的筆記本電腦部門而加入宏基，第一個(gè)職務(wù)是宏基意大利分部總經(jīng)理。1998年，蘭奇在意大利開(kāi)始拉攏受到戴爾直銷威脅的經(jīng)銷商，并在運(yùn)營(yíng)模式上大膽創(chuàng)新，開(kāi)始了他的“新經(jīng)銷模式”之旅。他非常擅長(zhǎng)渠道的建設(shè)與管理，加上他與團(tuán)隊(duì)在品牌宣傳方面的努力，很快使宏基筆記本成為意大利第一品牌。

蘭奇的“新經(jīng)銷模式”看上去并沒(méi)有復(fù)雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經(jīng)銷模式”對(duì)廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負(fù)責(zé)物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細(xì)，它的優(yōu)勢(shì)就在于可以將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細(xì)，鼓勵(lì)合作伙伴和供應(yīng)商們?cè)诠?yīng)鏈管理的成功規(guī)則中通力合作，以此來(lái)保證將運(yùn)作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價(jià)格，同時(shí)快速地推出新的技術(shù)，也有了更多的機(jī)會(huì)去關(guān)注創(chuàng)新、設(shè)計(jì)，從而讓產(chǎn)品更接近消費(fèi)者。實(shí)際上，新經(jīng)銷模式的核心在于最短的物流供應(yīng)鏈以及由此帶來(lái)的最佳成本控制。

蘭奇在意大利獲得成功后不久，意大利的經(jīng)銷模式漸漸被推廣至法國(guó)、德國(guó)、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國(guó)家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，宏基更是史無(wú)前例地打敗了在歐洲市場(chǎng)盤踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶占了歐洲筆記本電腦市場(chǎng)份額的第一地位。

（四）相關(guān)案例分析

戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫(kù)存、傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。

戴爾成本上的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于三個(gè)方面。第一，沒(méi)有經(jīng)銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)；第二，戴爾的全球化的供應(yīng)鏈管理；第三，戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫(kù)存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價(jià)格上非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

三、結(jié)束語(yǔ)

宏基PC機(jī)之所以在歷盡數(shù)次失敗后可以在歐洲取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負(fù)責(zé)物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細(xì)，保證將運(yùn)作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價(jià)格，同時(shí)快速地推出新的技術(shù)。細(xì)看戴爾與宏基上在有著很大的不同，但是實(shí)際上有一點(diǎn)是一致的，就是兩者都將火力集中，宏基是不管物流，沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，戴爾是縮短買方與賣方之間的距離，雖然所采用的渠道方式不同，但都是從渠道入手，最終在市場(chǎng)上取勝。

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