李　智

阿迪達(dá)斯和耐克，作為兩大頂級運動品牌，早已深入人心。像這樣能夠長久不衰的品牌，始終占有市場絕對份額的企業(yè)，中國還鮮有出現(xiàn)。然而，光環(huán)的背后，人們不難發(fā)現(xiàn)，維持這種領(lǐng)先的地位，與它們突破常規(guī)的勇氣、領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新能力和品牌的營銷策略不無關(guān)系?，F(xiàn)今，我們正大力倡導(dǎo)自主創(chuàng)新能力，從這兩家企業(yè)的發(fā)家故事中，是否可以找到未來中國企業(yè)的發(fā)展前景呢?

——編者

阿迪達(dá)斯和耐克的品牌創(chuàng)建發(fā)人深思。阿迪達(dá)斯的故事主要發(fā)生在歐洲，經(jīng)過20世紀(jì)50年代到70年代的幾次革新，一個主導(dǎo)市場的品牌誕生了。80年代，阿迪達(dá)斯重要的歐洲市場遭到了耐克的猛烈進(jìn)攻，發(fā)展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪達(dá)斯發(fā)生的革命性突破使它又重新崛起。

耐克獨具特色的成功史主要是在美國上演，它開始于20世紀(jì)70年代，成長于80年代，90年代的耐克，在經(jīng)受了銳步的打擊后，重新振作，飛速發(fā)展。

阿迪達(dá)斯的成長年代

1945年德國人阿迪·達(dá)斯勒創(chuàng)建了阿迪達(dá)斯。達(dá)斯勒是個制鞋匠，也是位癡迷的業(yè)余田徑運動員。他從1926年開始從商，當(dāng)時他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于家庭糾紛，達(dá)斯勒公司一分為二，其中一家叫“彪馬”(Puma)的公司歸阿迪·達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是阿迪達(dá)斯。

阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱中于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求?！肮δ艿谝弧笔枪镜闹餍?，“給運動員們最好的”成為公司的口號。

從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展的動力。阿迪達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得700多項專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋、第一雙多釘扣鞋、特殊的輕質(zhì)跑鞋和膠鑄足球釘鞋。阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

他的長子霍斯特·達(dá)斯勒具有營銷的稟賦，率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個向優(yōu)秀運動員免費贈送運動鞋的公司；第一家與運動隊簽訂長期提供球鞋，球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運動員們腳上穿著阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品。然而其中最重要的營銷活動莫過于積極贊助全球性的體育盛會，如奧林匹克運動會。

阿迪達(dá)斯與奧運會的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現(xiàn)過阿迪達(dá)斯的運動鞋。奧運會成為阿迪達(dá)斯最理想的贊助對象，它在人們心中的崇高地位，為最優(yōu)秀的運動員提供了大舞臺，也為各種項目所使用的運動鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好的機(jī)會。阿迪達(dá)斯與奧運選手和比賽的長期合作使阿迪達(dá)斯得以與奧林匹克運動建立了堅實的聯(lián)系，而其他間歇地贊助奧運會的品牌要發(fā)展這種關(guān)系是十分困難的。

霍斯特·達(dá)斯勒的一個創(chuàng)意是在特殊體育盛會召開之際推出新產(chǎn)品。這個傳統(tǒng)始于1956年的墨爾本奧運會。阿迪達(dá)斯在達(dá)斯勒革新精神的推動下采取金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在3個層次上產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平帶來了技術(shù)支持。其次阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎臺的運動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費者——周末探險者和業(yè)余運動員們的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵的作用。第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費群中。

阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)60年代和70年代可謂一枝獨秀，這套金字塔形模式也因此特別奏效。市場規(guī)模的差異使阿迪達(dá)斯比那些小競爭者更能有效地、充滿進(jìn)攻性地實施這套戰(zhàn)略。

到1980年，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到10億美元，主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70％。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個國家銷售。

進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯的品牌模式開始失效。在美國這個全球最大的運動產(chǎn)品市場，金字塔底的那部分消費者中參加跑步活動的人數(shù)劇增，耐克抓住時機(jī)，大獲成功。

盡管阿迪達(dá)斯在跑步項目運動員中頗受青睞，但事業(yè)的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。這是成功者常見的想法在作祟：為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢?慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔形模式的3個層次中。阿迪達(dá)斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。

這其中也有些自大的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計師對設(shè)計慢跑者穿的鞋來說是個外行。他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。事實上，他們最終設(shè)計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是，就給它起了個外號叫“瘸子”。

耐克傳奇

菲爾·耐特于1964年創(chuàng)建了藍(lán)飄帶運動用品公司。他的本意是從日本向美國進(jìn)口價格低廉的Onizuka運動鞋。與耐特一起投資的是比爾·鮑爾曼，他是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，對跑鞋略有研究，喜歡改進(jìn)跑鞋的設(shè)計。除了創(chuàng)業(yè)，他們的目標(biāo)是為參賽的田徑選手改進(jìn)跑鞋。

1972年藍(lán)飄帶公司開始在韓國生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，把品牌名稱定為耐克，還確定了它的勾狀商標(biāo)(當(dāng)時的設(shè)計費是35美金)。1979年，耐克占美國跑鞋銷售量接近一半，一年后它超過了長期主導(dǎo)美國運動鞋市場的阿迪達(dá)斯。在耐克銷量飛躍的背后是人們對興起于20世紀(jì)70年代，席卷整個美國乃至整個世界的跑步健身運動的狂熱。耐克借助這股浪潮，找準(zhǔn)了自己的位置。菲爾耐特，這位前田徑選手和跑步的熱中者敏銳地看到了人們?nèi)找嬖鲩L的參與體育運動的興趣和需求。

菲爾·耐特希望耐克成為像阿迪達(dá)斯那樣的權(quán)威運動鞋品牌。耐克的哲學(xué)是更好的技術(shù)帶來更好的表現(xiàn)。公司不斷改進(jìn)產(chǎn)品和功能，從而贏得了跑步團(tuán)體的尊敬。耐克在20世紀(jì)70年代的發(fā)明有“鐵模鞋底”(Waftle sol e)和“Astrograbbers”，這兩種產(chǎn)品立即使運動員的表現(xiàn)大為不同。

早期耐克品牌創(chuàng)建工作沿襲了阿迪達(dá)斯的模式，主要是增強(qiáng)運動員們對產(chǎn)品的偏好。頭幾年耐克資金不足，無法吸引一流選手，大多關(guān)注運動場上的新星和奧運會的小項目。隨著銷量的增長，吸引的選手也在增多。

耐克尋找的運動員的類型有別于阿迪達(dá)斯，他們特立獨行、個性強(qiáng)烈、脾氣暴躁、富于進(jìn)攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹是一位非常有

實力的長跑明星，他集中體現(xiàn)了耐克明星的特征。1975年他在一次車禍中不幸遇難，他的塑像矗立在耐克總部，供后人緬懷。

在70年代中期，耐克規(guī)模尚小。由于請一流選手當(dāng)代言人的費用十分昂貴，耐克的廣告攻勢還顯得比較溫和。為了讓小額預(yù)算能財盡其用，耐克建立了自己的顧問班底。耐克向顧問團(tuán)里的大學(xué)教練所率領(lǐng)的隊伍免費贈送運動鞋，為他們組織的夏令營提供贊助，給他們一些酬勞和安排每年一次到耐克總部所在地旅游。這些教練簡直不敢相信他們免費得到運動鞋后還有報酬!在活動的第一年有10名教練加入，后來人數(shù)增加到50名，而耐克的商標(biāo)也因此得以出現(xiàn)在黃金時間播映的美國大學(xué)男子籃球聯(lián)賽的半決賽和決賽場上。

愛欽斯(EKins，從耐克的英文單詞倒拼而來)是耐克又一次重要的活動，它凝聚了耐克的技術(shù)聲望和促銷人員的心血，在基層消費者中建立起品牌的聲望。耐克雇傭參加愛欽斯項目的人，接受過有關(guān)生產(chǎn)運動鞋的技術(shù)培訓(xùn)，諳熟耐克的經(jīng)營哲學(xué)。愛欽斯小組成員隨即被派往各個市場，充當(dāng)運動品商店的銷售顧問，從復(fù)雜的技術(shù)角度向骨科醫(yī)生說明耐克運動鞋是如何能夠防止受傷，組織促銷門診和街頭咨詢，在周末競賽會上與運動員交流。他們得到的信息都及時反饋到耐克總部，指導(dǎo)下一階段的研究。

愛欽斯項目在當(dāng)時非常獨特，甚至是革命性的。其他運動鞋公司都沒有這些具有競爭性的高技術(shù)，也沒有熟悉和熱愛體育運動的專家充當(dāng)營銷顧問。這種面對面的品牌創(chuàng)建活動對建立耐克和顧客的關(guān)系產(chǎn)生了重要的影響。這些活動可以追溯到耐克創(chuàng)業(yè)的早期，當(dāng)時它的經(jīng)理們就經(jīng)常在田徑場邊逗留，與運動員打成一片。

耐克受挫

耐克在1983年陷入了危機(jī)，庫存大量積壓，銷售和利潤下降，重要人物離職，耐特退出了公司的日常管理，公司開始走下坡路。原因很多，其中之一是耐克冒險擴(kuò)張到時裝業(yè)，卻受制于沒有精良的設(shè)計和高級的設(shè)備。品牌開始模糊起來，出現(xiàn)了不明智的延伸，如婦女休閑服飾。為了進(jìn)入歐洲市場，公司消耗了重要的管理和財政資源。新的生產(chǎn)機(jī)器并沒有生產(chǎn)出競爭中的贏家。但公司受挫最明顯的原因還是耐克未加防備地遭到銳步的阻擊。

銳步1982年的年銷售量是3500萬美元，1985年劇增到3億美元，它的絕招是產(chǎn)品迎合了當(dāng)時的婦女尤其是美國婦女對舒適、合身和輕便服裝的追求。銳步發(fā)明了舒適柔軟的皮質(zhì)、顏色靚麗時髦的運動鞋，一下子吸引了許多時尚人士、特別是婦女。銳步成功地抓住運動鞋業(yè)的空隙，有力地打擊了耐克和阿迪達(dá)斯。

耐克在發(fā)現(xiàn)和回應(yīng)這種勢頭所犯的失誤與阿迪達(dá)斯10年前在跑步熱興起時所犯的錯誤具有驚人的相似之處。耐克覺得當(dāng)時發(fā)展得還不錯，所以，它對涉及新市場的潮流以及運動員代言人和大學(xué)教練顧問團(tuán)發(fā)揮不了作用的領(lǐng)域不感興趣，這里耐克也犯了自大的毛病它也覺得銳步的鞋大花俏、劣等，不適合那些嚴(yán)肅的跑步者和運動員。

耐克東山再

就在耐克準(zhǔn)備東山再起的時候，菲爾·耐特重新接管了公司，開始重新定義耐克的品牌識別。他認(rèn)為耐克意味著體育運動，競技水平和合體稱身的運動服，這個想法幫助公司重新判斷耐克究竟“是什么”和“不是什么”。休閑裝、休閑鞋不是耐克，籃球鞋才是。另一個結(jié)論是耐克與消費者存在著情感聯(lián)系，這暗示著耐克品牌應(yīng)該超越產(chǎn)品，落實到運動員們穿著產(chǎn)品時的感覺和體驗。

耐克改變了品牌游戲的規(guī)則。將近20年時間，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大約有2000名田徑選手、半數(shù)NBA球隊和其他運動員與耐克簽約。這種傳播方式必須改變。代言人策略將更重視效果而不是數(shù)量，只有少數(shù)非常有影響力的運動員才能入選。邁克爾·喬丹既是這個新政策的工具，也是耐克新的符號標(biāo)識。

1984年，耐克與喬丹簽訂了一份5年合同，給喬丹的條件還包括贈予耐克的股票，以及以前所未有的禮遇，即在耐克運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達(dá)每年100萬美元。這個價目是阿迪達(dá)斯或匡威開出的價錢的5倍。這兩家企業(yè)都認(rèn)為喬丹不過又是個產(chǎn)品代言人而已，卻沒想到他會成為一個市場戰(zhàn)略和整個運動鞋、運動服生產(chǎn)線的核心。

《財富》雜志曾刊登過一篇醒目報道，認(rèn)為就耐克當(dāng)時的財務(wù)狀況，簽訂這么個合同實在是個大錯。結(jié)果卻證明，這個合同是個“完勝”的交易，這在很大程度上要歸功于喬丹，他超出了許多人的預(yù)想。

耐克借助喬丹創(chuàng)造了新品牌“飛騰喬丹”(Air Jordon)，生產(chǎn)五顏六色的籃球鞋和配套的服裝?！帮w騰喬丹”不但增加了喬丹的魅力，也為耐克公司創(chuàng)造了展示其新技術(shù)的途徑。耐克在1974年就掌握了在鞋底里加上一個氣囊這項技術(shù)。一位NASA工程師在投奔耐克之前曾向阿迪達(dá)斯提供過這項技術(shù)，阿迪達(dá)斯把它放跑了。

運動鞋銷量提高，耐克的銷售額也隨之加大。耐克認(rèn)為公眾還不了解這種“空氣技術(shù)”，便接著開發(fā)出“可視”型氣囊鞋(VisbleAir.在鞋底邊有個能看到里面的小窗口)和“強(qiáng)力氣囊”(AirMax)系列。新系列在1987年推出，空氣技術(shù)的功能性利益隨即被競爭者效仿，但由于喬丹的關(guān)系和耐克對“空氣”品牌的專有權(quán)，人們?nèi)匀徽J(rèn)同耐克的技術(shù)優(yōu)勢。