董守聰

對于成長型企業(yè)來說，從愛才到貪才，將可能是致命一擊。經(jīng)營者用制度把已有人才的潛能最大限度地發(fā)揮出來，比聘用更多的人才更加有效。

某集團董事長劉老板，從服裝生意起家，后來做期貨發(fā)了財。而后集團開始轉(zhuǎn)型做實業(yè)，并且通過并購重組，很快就發(fā)展成為跨行業(yè)的集團公司。

愛才如命是劉老板的一大特點。他牢記古訓(xùn)：得人才者得天下。當(dāng)初企業(yè)小時，吸引不來人才，當(dāng)企業(yè)做大時，劉老板便實現(xiàn)了招攬各路英才的愿望。

隨著人才的涌入，劉老板專設(shè)了一個“博士院”。一是延攬和儲備人才，以備企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，二是擔(dān)當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的研究開發(fā)，為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略決策報告。

然而“博士院成”本相當(dāng)大。首先，是人工成本。博士們的待遇不菲，10 萬元起薪，最高據(jù)說達(dá)百萬級，“博士規(guī)?！弊疃鄷r接近300 名；其次，項目研究費用、管理費用、實施費用以及和政府協(xié)調(diào)等各方面費用深似無底洞……不堪重負(fù)之下，后來有些項目根本無力實施。

于是，“博士院”成了“博士怨”。市場的矛盾必然導(dǎo)致內(nèi)部的沖突：許多部門配合問題、人才之間的配合問題、新人和老人之間的磨合、管理上的不順。即使照常拿著高薪的博士們，也因為項目無法實施而滿腹怨言。同時，企業(yè)效率低、官僚、管理混亂等現(xiàn)象更為嚴(yán)重。

隨后，由于項目上得太多，戰(zhàn)線拉得太長，企業(yè)經(jīng)營陷入了困境。無奈之下，“博士院”只有以關(guān)門收場。最終，集團自身也分崩離析。

那么，企業(yè)在快速成長時，該如何處理好企業(yè)和人才的關(guān)系？

拒絕人才超前消費

有人說：作為一個管理者，不能太有個性和風(fēng)格，而必須具備海納百川的包容心。然而現(xiàn)實中，凡是有一些業(yè)務(wù)特長的人，都往往很有個性，甚至由于沉迷于自身價值的體現(xiàn)和創(chuàng)造，而在不經(jīng)意間忽視對企業(yè)價值觀乃至企業(yè)根本利益的遵循。

尤其像案例中這樣上百人組成的博士院里，人人都是精英，誰也不愿意去屈從于他人的思想，又怎么能形成合力？再者，精英之間難免都在攀比，人人都想讓自己的項目上馬，但是企業(yè)又能承受得起嗎？如有不順，這些人才的積極性便會衰減，反而導(dǎo)致企業(yè)形成內(nèi)耗，甚至最終可能將企業(yè)的資源喪失殆盡。

不難看出，對于人才的超前消費，不僅不能為企業(yè)增值，反而還會給企業(yè)添亂。

競爭不只是人才的競爭

人們都說：“企業(yè)的競爭，就是人才的競爭”。于是許多企業(yè)都在不計代價地四處延攬人才。然而，有一個概念需要校正：企業(yè)的競爭，實質(zhì)上是一套有效的人力資源管理制度的競爭。人才必須要高低搭配、錯落有致，這樣才能發(fā)揮出組織的總體效能，才能形成合力。

而對此的反證，就是我們看到的“全明星球隊”反而經(jīng)常輸給非明星球隊：雖然隊員個體能力很強，但是能力互補性差，而且隊員們都個性十足，整體效能反而很低。

其次，人才須在使用之中儲備，同時要在使用中開發(fā)。過多的儲備人才，往往會因為沒有充分利用他的智慧，而使他變得懶惰，而人一旦懶了就很難再積極起來。況且本案例中同時要激勵幾百位博士，這對一個僅處于成長期的企業(yè)而言，難度實在是太大了！

最后，高薪就一定能出高績效嗎？未必。就好像凡是容易得到的東西，人們往往會不尊重、不珍惜一樣。尤其對于優(yōu)秀的人才，薪酬往往已不是他考慮的最重要因素了，而個人的成長空間和個人的價值體現(xiàn)，更能激發(fā)其效能。

因此，無論是作為個體還是群體，都需要有一個不斷優(yōu)化和提升的空間。如何用最好的制度把每一個已有人才的潛能發(fā)揮出來，可能比聘用更多的人才更有成效。

最后，與您共享一位企業(yè)家的話：企業(yè)家永遠(yuǎn)要保持清醒的頭腦，用最適合的人，用最少的成本，實現(xiàn)最高的效率，并且把自己最具備核心競爭力的產(chǎn)業(yè)做到極致。