劉德良

一個分公司總經(jīng)理和另一個分公司總經(jīng)理私下協(xié)商調(diào)用分公司核心銷售人員到另一個分公司做培訓(xùn)，在公司總部里引發(fā)了激烈的爭論。如何對待這件事情，如何處理這兩位分公司總經(jīng)理，是不聞不問抱著默許的態(tài)度，還是要嚴(yán)格懲處違反公司管理原則的私自調(diào)用人員的行為？分公司總經(jīng)理是否有權(quán)力決定下屬的外派事宜，還是分公司全體人員需要總部的統(tǒng)一指導(dǎo)和協(xié)調(diào)？

兩種意見和做法，誰對誰錯？事件處理過后又有何后續(xù)反響？

私自調(diào)人事件引發(fā)的爭論

鵬程資訊在全國擁有20多家分公司，產(chǎn)品銷售和服務(wù)范圍覆蓋全國30個?。▍^(qū)、市）。

2006年的一天，總裁岳偉民接到了廈門分公司一個銷售人員的電話，電話中那名銷售人員告訴了他一個秘密，廈門分公司總經(jīng)理私下里和石家莊分公司總經(jīng)理勾結(jié)，把石家莊分公司一個高級銷售經(jīng)理調(diào)到廈門做一星期的培訓(xùn)。岳偉民立刻向銷售總監(jiān)了解情況，詢問是否知道石家莊分公司高級銷售經(jīng)理到廈門的事情。銷售總監(jiān)回答不知道，岳偉民證實了這件事情確實是兩家分公司私下瞞著總部擅自調(diào)動下屬，就指示銷售總監(jiān)查清情況，了解過程詳情。

銷售總監(jiān)分別打電話給石家莊和廈門分公司總經(jīng)理A君和B君，將情況了解清楚了。原來B君在兩個月前從石家莊分公司轉(zhuǎn)到廈門分公司擔(dān)任總經(jīng)理后，發(fā)現(xiàn)廈門分公司銷售人員對于產(chǎn)品的理解和銷售方式及技巧上存在一定不足，而B君自己雖然有較強(qiáng)的銷售能力和豐富的銷售經(jīng)驗，但是在培訓(xùn)的方式和技能方面卻是弱項，于是就和石家莊分公司總經(jīng)理A君商量，從A君處調(diào)用了一名資深的高級銷售經(jīng)理到B君處協(xié)助培訓(xùn)銷售人員。B君原本就在石家莊擔(dān)任總經(jīng)理，而A君又和B君有著戀愛關(guān)系，于是A君就同意了。

銷售總監(jiān)開始覺得這倒也并非特別嚴(yán)重的違反公司規(guī)定和紀(jì)律，因為公司未曾明確規(guī)定分公司之間的人員往來和借用，尤其是A君和B君都表示未經(jīng)總部申請和同意是考慮不周，B君愿意個人承擔(dān)往返的差旅費用。在電話中銷售總監(jiān)說明這種事情應(yīng)該上報總部備案，借調(diào)培訓(xùn)是可以的，但不應(yīng)該私下進(jìn)行。

總裁聽取了銷售總監(jiān)的匯報，提升了事件的嚴(yán)重性和危害性。在他看來，分公司人員均是公司的工作人員，必須按照公司規(guī)定的崗位工作。如果短期調(diào)動，必須向總部申報，獲得批準(zhǔn)后才可以進(jìn)行。而且對于廈門分公司，培訓(xùn)需求應(yīng)上報總部，向總部申請培訓(xùn)講師，由總部決定應(yīng)委派誰、什么時間、什么內(nèi)容的培訓(xùn)，而不應(yīng)私下進(jìn)行，這樣使得總部難以掌握分公司銷售人員的知識、技能。更嚴(yán)重一點考慮，A君和B君是典型的山頭主義，將下屬人員看做是自己的私人團(tuán)隊，缺乏對總部統(tǒng)一的管理的尊重和服從。如果任由這種情況發(fā)展下去，就會產(chǎn)生越來越多、越來越嚴(yán)重的上有政策、下有對策、有令不行、有禁不止的現(xiàn)象。

總裁向公司董事長匯報了事情的經(jīng)過和自己的看法。實際上，董事長已經(jīng)接到了A君和B君的電話，聽到了來自他們的解釋和說法。A君和B君都是董事長創(chuàng)業(yè)時期就跟隨企業(yè)成長發(fā)展的第一代經(jīng)理人，為企業(yè)創(chuàng)造了很好的銷售業(yè)績，是數(shù)十家分公司總經(jīng)理中的佼佼者。董事長認(rèn)為這件事情是分公司之間互幫互助的好事，對于A君來說人員調(diào)動、安排工作屬于其正常管理范圍，不是違反公司規(guī)定的行為。董事長電話中安慰了一下A君和B君，告知他們等待公司的通知。

過了幾天，在高層管理辦公會上，總裁提出了對此問題進(jìn)行討論和制訂處理決策。

總裁事先說服了副總裁、銷售總監(jiān)同意或默認(rèn)自己的看法和處理方式，和董事長的意見有著很大的差異。總裁認(rèn)為未經(jīng)總部許可的行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)，是對總部管理工作的破壞，也對兩家分公司銷售人員的不負(fù)責(zé)。總裁提出了他的處理意見，撤去B君廈門分公司總經(jīng)理的職務(wù)，降為一般銷售人員，A君給予記過一次，同時該次事件發(fā)生的差旅費用由B君個人承擔(dān)，并在公司公開通報批評。

董事長對總裁的意見非常反感。在他看來，總裁比A君、B君加入企業(yè)的時間要晚很多，一直對初期跟隨創(chuàng)業(yè)的人員存在排斥和提防心理，如果按照總裁的意見處理，不但會給一些初期的創(chuàng)業(yè)人員造成心理損傷，對以后企業(yè)的向心力和團(tuán)隊精神不利，而且也可能會使得A君、B君離開企業(yè)。

兩種意見在會議上爭論起來。一邊是強(qiáng)調(diào)紀(jì)律對于企業(yè)管理的重要性，一邊是思考人才難得和企業(yè)向心力。而副總裁和銷售總監(jiān)也提出與總裁同樣的看法。

董事長不想過分插手高層管理團(tuán)隊的管理事務(wù)，不想給予高層管理團(tuán)隊橫加干涉的感覺，畢竟這個高層管理團(tuán)隊得來不易，而且在這個團(tuán)隊經(jīng)營管理下企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績提升迅猛、業(yè)績?nèi)〉梅浅４蟮耐黄啤?/p>

于是，董事長原則上接受了總裁的建議，但提出將B君調(diào)離廈門分公司到其它分公司任總經(jīng)理。這一點總裁又提出了反對意見，總裁認(rèn)為這不是對B君行為的懲罰，起不到警示效果?？偛锰岢鰧君調(diào)回石家莊分公司擔(dān)任儲備經(jīng)理，協(xié)助A君工作，在適當(dāng)時期可重新起用。

董事長最終接受了這種意見。

A君和B君接到了董事長的電話，電話中董事長將處理決定告訴了他們，同時極力安撫，表明并非對他們徹底的否定，希望他們不要灰心、不要有包袱，B君以后肯定還會被重用的。

事件過后的后續(xù)故事和反思

B君回到石家莊后，從事儲備經(jīng)理的基層銷售小組管理工作。由于他在企業(yè)工作多年，對企業(yè)和董事長有著深厚的感情。加上A君是他的戀人，兩人都不愿意失去在企業(yè)中良好的發(fā)展機(jī)會和高薪收入，所以仍舊十分努力地工作著。石家莊分公司的業(yè)績也一直保持在全國20多家分公司的前五名。

過了幾個月，蘇州分公司總經(jīng)理職位出現(xiàn)空缺，在討論選派何人擔(dān)任該職位時，總裁和董事長又有了不同的考慮。

董事長提出讓B君擔(dān)任蘇州總經(jīng)理，因為B君回到石家莊后工作一直積極努力，其領(lǐng)導(dǎo)的銷售小組業(yè)績不斷提高，證明B君不但有著突出的銷售管理能力，其個人心態(tài)和對企業(yè)的忠誠并沒有受到上次事件的影響。

可在總裁看來，B君雖然對企業(yè)擁有較高忠誠度和良好心態(tài)，但其個人的一些素質(zhì)問題難以負(fù)擔(dān)重任，上次事件的發(fā)生說明他不具備一個管理者應(yīng)有的理念和思想，他的個人主義思想、地方主義思想可能會對總部未來的整體管理工作帶來一定破壞性。尤其是蘇州分公司是公司重點市場之一，銷售業(yè)績在全國中排名在前三甲，如果任命他做總經(jīng)理，未來存在巨大風(fēng)險。

兩種意見都有著充分的依據(jù)，會議上相持不下。副總裁和銷售總監(jiān)的意見趨向于總裁。最后，董事長提出給予B君三個月考查期，如果B君在蘇州三個月之內(nèi)無法保持銷售業(yè)績并出現(xiàn)管理問題，則改換別人。

B君到蘇州擔(dān)任總經(jīng)理了。蘇州分公司基礎(chǔ)一向很好，幾個月內(nèi)，銷售業(yè)績保持很好，從銷售人員反饋的情況來看，B君在管理和銷售指導(dǎo)方面確實有著較強(qiáng)的能力和經(jīng)驗。

這個結(jié)果，使得董事長和總裁都放心了?？偛玫热烁鼘Χ麻L的用人之道有了進(jìn)一步的敬佩和畏懼。

如何對待企業(yè)中中層管理者身上的一些問題，如何使用和管理人才，如何通過具體的事件培養(yǎng)中層管理團(tuán)隊，如何協(xié)調(diào)企業(yè)管理的秩序性和嚴(yán)謹(jǐn)性與管理人員思想之間的矛盾和沖突，這些都是企業(yè)管理的重要問題。

在這個案例中，可以看到鵬程資訊面對中層管理者由于思想和理念不符合企業(yè)需要時的不同意見和處理方式，可以看到企業(yè)擁有者和高層管理者對待中層經(jīng)理使用和培養(yǎng)的不同理念。

毫無疑問，企業(yè)發(fā)展過程中，良好的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才是企業(yè)必不可少的兩個關(guān)鍵因素。

在這個案例中，董事長良好的理念和正確的決策彰顯，而總裁等人對于企業(yè)管理秩序的維護(hù)也是十分重要的。

企業(yè)的管理離不開嚴(yán)明清晰的秩序，企業(yè)一切工作的原則必須是保證企業(yè)的利益最大化。A君和B君私下調(diào)派人員的做法肯定是有違企業(yè)管理的基本原則的，雖然站在兩家分公司角度考慮可能影響很小，但是對于整個企業(yè)管理體系可能會帶來潛在的危害性。

企業(yè)的人員行為需要在企業(yè)的整體管理控制體系之下，而培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容須由企業(yè)整體性統(tǒng)一安排，尤其是需要人力資源部門的管理和監(jiān)督。這些都是毫無疑問的。

所以，總裁等人對于A君和B君的處理意見是沒有錯誤的。

董事長從一開始的不同意到后來的基本采納，就是認(rèn)識到了這一點，同時董事長也意識到需要尊重原則、尊重高層管理團(tuán)隊的意見，才能使企業(yè)管理正規(guī)嚴(yán)謹(jǐn)。但董事長愛惜人才，尤其是曾經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造過非凡業(yè)績的人才，所以對A君和B君給予了安慰，然后又再次給予了B君一個良好的機(jī)會。

董事長的寬宏和大度，使得A君和B君沒有了心理負(fù)擔(dān)和陰影，對企業(yè)的忠誠度和工作的熱情沒有降低。而B君的能力和經(jīng)驗在蘇州分公司再次得以施展，使B君對企業(yè)和董事長充滿信心和敬佩。

應(yīng)該說，董事長有著高超的用人之道，不但使得有問題的中層經(jīng)理人激發(fā)出更大的激情和動力，更使得高層管理團(tuán)隊敬佩和畏懼而兢兢業(yè)業(yè)于工作，不敢有絲毫怠慢。

私自調(diào)人事件的發(fā)生本來是對企業(yè)不利的事件，而兩種不同意見產(chǎn)生的沖突也會對企業(yè)管理帶來一定影響，董事長用“四兩撥千斤”的方式輕松化解，獲得了良好的效果。