最令先動(dòng)者苦惱的是無法將耗巨資吸引到的眼球變現(xiàn)為實(shí)實(shí)在在的銷售額——真正的問題在于，這些企業(yè)沒能開發(fā)出與品牌相關(guān)的有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)

在互聯(lián)網(wǎng)熱度最高的1997—2000年上半年，無論是在線零售、搜索引擎、門戶網(wǎng)站，還是其他與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的企業(yè)，奉行“先入行，先掘金”的比比皆是。人們普遍相信，“先開槍，再瞄準(zhǔn)”是最明智的選擇——具體干什么都無所謂，只要搶在別人前面就能賺錢。

然而熱潮退后，人們發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)吃螃蟹的人不一定能笑到最后，先動(dòng)并不是成功的代名詞。

先動(dòng)優(yōu)勢（first-mover advantage）作為一個(gè)管理名詞，最早出現(xiàn)在1980年代初期，用來描述公司搶先進(jìn)入新市場與成功之間的顯著聯(lián)系。當(dāng)時(shí)學(xué)者們的研究側(cè)重在對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行大量投資的公司是否可以更好地在市場上生存，例如，鐵路或電信部門鋪設(shè)遍布全國的鐵路線或電話線，當(dāng)市場容量放緩后，鐵路和電話網(wǎng)絡(luò)將成為這些公司的法寶，競爭對(duì)手不得不投入更多，而且還不一定能成功。

企業(yè)史中的一些例子很有說服力。例如，19世紀(jì)的大多數(shù)時(shí)間里，鐵路線分布極不均衡，它確實(shí)可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在1882—1884年之間，兩家芝加哥肉類加工企業(yè)阿穆爾和斯威夫特在主要鐵路沿線大舉建立新便利店，從而為全國性配送網(wǎng)絡(luò)的建立打下了基礎(chǔ)。這些措施幫助它們確立了持續(xù)多年的同行業(yè)領(lǐng)先地位。

企業(yè)獲得先動(dòng)優(yōu)勢的最著名例子可能是美國航空公司的Sabre預(yù)訂系統(tǒng)。1953年，美國航空公司開始和IBM公司討論建立一個(gè)計(jì)算機(jī)預(yù)訂系統(tǒng)的可能性。1959年，雙方簽訂了開發(fā)必要軟件的合同。這是一項(xiàng)重大的冒險(xiǎn)行動(dòng)，需要200名熟練的工程師和程序員耗費(fèi)5年時(shí)間完成，同時(shí)支出高達(dá)3000萬美元——這在當(dāng)時(shí)可是個(gè)驚人的大數(shù)目。然而，系統(tǒng)在1962年開始運(yùn)行后，帶來了驚人的生產(chǎn)率提升: 它在幾分鐘內(nèi)處理完的交易數(shù)據(jù)，在以前需要幾十名員工工作一整天；同時(shí)，差錯(cuò)率也從原先的8%下降到不到1%。到1970年代中后期，美國航空公司已經(jīng)成功地使該系統(tǒng)成為旅行代理機(jī)構(gòu)使用的主要機(jī)票預(yù)訂系統(tǒng)，它為公司帶來了一個(gè)穩(wěn)定的收入來源，并且為公司在競爭激烈的航線上提供了起決定作用的營銷優(yōu)勢。

先動(dòng)優(yōu)勢的概念流行一段時(shí)間后，就不常被人提起了。直到十余年后（1990年代中后期）網(wǎng)絡(luò)熱的來臨。人們愿意相信網(wǎng)絡(luò)將革命性地改變許多傳統(tǒng)的東西，包括傳統(tǒng)做生意的方式。但人們忘了，新事物的出現(xiàn)并不一定意味著舊事物的終結(jié)，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，進(jìn)化要比革命的生命力持久得多。

1998年末到1999年初，先動(dòng)優(yōu)勢在在線銷售領(lǐng)域備受青睞。一夜之間，大大小小五花八門的網(wǎng)站如雨后春筍般冒出來。這時(shí)多數(shù)“先動(dòng)者”犯的致命錯(cuò)誤是盲目性。很多企業(yè)在沒有任何計(jì)劃的情況下拉到一筆資金就沖進(jìn)了市場，它們甚至都沒有考慮過自己的產(chǎn)品是否真的具有存在價(jià)值。采取何種方式營銷產(chǎn)品？消費(fèi)者是否能接受？消費(fèi)者將如何使用該產(chǎn)品？這些都包含著眾多的變數(shù)。

不少公司過于重視“搶先入行”，在基本業(yè)務(wù)還沒掌握好或產(chǎn)品還很不成熟的情況下就匆匆上陣了。很多軟件在推出后不久就被迫發(fā)布“升級(jí)”版本，其實(shí)，這些所謂的升級(jí)版主要是修正上一版本的諸多bug，稱其為“修訂版”應(yīng)該更確切。倉促上陣不僅沒有給他們帶來光榮與夢想，反而給他們帶來了失望和難堪。

有的先動(dòng)者靠鋪天蓋地的廣告吸引大眾的視線，但隨著時(shí)間的推移，這種差不多只有觀眾而很少有具體客戶的品牌推廣收效甚微。市場調(diào)研公司Copernicus在2000年曾對(duì)80個(gè)電子商務(wù)公司進(jìn)行過調(diào)查：這些公司在市場推廣上的年花費(fèi)平均為8800萬美元，而得到的回報(bào)卻相當(dāng)可憐。Priceline.com在市場推廣上每花掉100萬美元，銷售額才得到0.1%的增長。這還算是多的，像Buy.com這樣的企業(yè)，推廣費(fèi)每花掉100萬美元，得到的增長才只有0.03%。

最令先動(dòng)者苦惱的是無法將耗巨資吸引到的眼球變現(xiàn)為實(shí)實(shí)在在的銷售額。原沃頓商學(xué)院教授凱文·克蘭西指出，真正的問題在于，這些企業(yè)沒能開發(fā)出與品牌相關(guān)的有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。CEO們談的更多的是品牌而不是品質(zhì)，伴隨著推廣活動(dòng)的是盛大的宴會(huì)和巨額廣告支出，而不是花時(shí)間了解客戶的真正需要，并用良好的服務(wù)來解決客戶的問題。

如果一家企業(yè)不能使自己的先入優(yōu)勢維持足夠長的時(shí)間，那么它的先動(dòng)戰(zhàn)略就失敗了。競爭者不僅會(huì)趕上，而且他們可能做得更好。結(jié)果，先行者會(huì)發(fā)現(xiàn)，巨大的投資不僅沒有為自己帶來優(yōu)勢，反而最終只是帶來了落后的產(chǎn)品和技術(shù)，這將使企業(yè)在競爭中越來越處于劣勢。