一家曾經(jīng)在電信泡沫和多元化路途中暫入歧途的公司，在回歸主業(yè)尋找前進(jìn)方向之后發(fā)現(xiàn)，藍(lán)海其實(shí)就在自己的身邊

久違的主業(yè)

“除了忙碌，沒別的?！?/p>

7月26日，在亞信本年度第二季財(cái)報(bào)公布之前，亞信公司CEO張振清唯一能做的是為發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告做各項(xiàng)準(zhǔn)備；而唯一不能做的，就是把好消息提前大聲說出來。

作為最早在納斯達(dá)克上市并在掛牌當(dāng)日就上漲達(dá)314%的中國公司，亞信歷任CEO、CFO早已習(xí)慣于用財(cái)報(bào)中的利潤、現(xiàn)金收入、資金周轉(zhuǎn)率、每股凈收益這些指標(biāo)迎接股東們的審視眼光。

新的財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)，如下指標(biāo)也毫無例外地被羅列在一起：當(dāng)季總收入2960萬美元，比去年同期增長28%；凈收入實(shí)現(xiàn)預(yù)期2660萬美元，同比增長40%，持續(xù)增長13%。

這樣的成績單或許算不上驚喜。但如果加上去年的年報(bào)（全年總收入10960萬美元，凈收入8760萬美元，比2005年增長16%）和今年一季度季報(bào)的成績（總收入3010萬美元，同比增長13%。凈收入2350萬美元，同比增長25%），再對照2005年的慘淡業(yè)績，上任兩年的張振清終于可以長舒一口氣: 亞信醒了。

盡管如此，技術(shù)出身的張振清仍然保持著內(nèi)斂的一貫風(fēng)格。他告訴《商務(wù)周刊》: “現(xiàn)在亞信發(fā)展是瞄準(zhǔn)未來12至18個(gè)月的業(yè)務(wù)，而不是為了純粹追逐股價(jià)?！?/p>

亞信公司技術(shù)發(fā)展部總監(jiān)許穎告訴《商務(wù)周刊》，張振清的解釋不是空洞的外交辭令，“在戰(zhàn)略選擇上，經(jīng)歷了前兩年短暫的迷失后，亞信又重新回到了自己的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域。”

電信運(yùn)營商作為亞信的最初客戶奠定了亞信最初的發(fā)展優(yōu)勢，按張振清的解釋，亞信未來一年的戰(zhàn)略目標(biāo)還是專注主業(yè)——做電信軟件和服務(wù)提供商。

亞信在中國電信領(lǐng)域的深耕始于1995年。當(dāng)時(shí)，由幾位留學(xué)美國的創(chuàng)業(yè)精英成立的亞信公司，在中國國家級主干網(wǎng)、省級網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中以硬件系統(tǒng)集成商的角色與電信運(yùn)營商們開始了密切合作。此后，亞信又從美國電信業(yè)巨頭Sprint公司手中搶走了中國電信最早建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)。并以50%的年銷售增長率，獲得了近6成的中國市場份額。

但是，在創(chuàng)業(yè)者們心中，這種快速增長始終籠罩有一層陰影。首先在互聯(lián)網(wǎng)泡沫徹底破滅前，亞信并沒有建立起理想的商業(yè)模式。現(xiàn)在再談當(dāng)初的戰(zhàn)略選擇時(shí)，張振清毫無隱晦地告訴《商務(wù)周刊》，這就是錯(cuò)過了投資百度、網(wǎng)易的機(jī)會，“這是亞信發(fā)展進(jìn)程中的一大遺憾”。

如果1999年就能預(yù)見到百度今天的價(jià)值，亞信就找到了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式與運(yùn)營商業(yè)務(wù)之間的通路，至少打開了互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的大門。實(shí)際上，這一年田溯寧離開亞信受邀組建網(wǎng)通公司時(shí)，也曾為亞信制定了一個(gè)明確的目標(biāo)，即要在2000年底讓asiainfo.com成為中國第一門戶。

錯(cuò)過了太多機(jī)會之后，丁健曾總結(jié)說：新興的服務(wù)業(yè)興起的浪潮中，亞信沒有享受到果實(shí)。否則興旺之勢至少不會遜色于雅虎、新浪。

在2000年前，“夢想家”田溯寧加“技術(shù)天才”丁健的組合沒有打開通向互聯(lián)網(wǎng)的大門，亞信也就以電信軟件和服務(wù)提供商的定位懵懵懂懂地上路了。

1999年以高級副總裁和軟件事業(yè)部總經(jīng)理身份入職亞信的張振清，率領(lǐng)的電信軟件業(yè)務(wù)此后成為亞信發(fā)展的隱性動力。1999年亞信公司的軟件收入僅為650萬美元，還不到公司總收入的10%。兩年之后，亞信軟件業(yè)務(wù)的贏利飆升至2600萬美元，軟件收入的比例也提升到總收入的39%。

之所以說是“隱性”動力，是因?yàn)槟切┠觌娦判袠I(yè)也處于泡沫期。易觀咨詢資深電信分析師張鷹說：“當(dāng)運(yùn)營商大手筆進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施投資時(shí)，是無暇顧及軟件和服務(wù)的?！?/p>

不過，現(xiàn)在的環(huán)境已然不同。張振清說：“經(jīng)過對電信運(yùn)營商發(fā)展道路和需求的總結(jié)，我們認(rèn)為，向電信運(yùn)營提供軟件方案和服務(wù)的時(shí)機(jī)完全成熟。”

目前，亞信已經(jīng)為中國移動、中國聯(lián)通提供了結(jié)算、業(yè)務(wù)支撐、智能分析、客戶服務(wù)等解決方案，同時(shí)也幫助固定運(yùn)營商獲得寬帶業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)的發(fā)展做相應(yīng)支持?！袄?，我們近期宣布與中國電信在浙江省建立集成賬戶管理系統(tǒng)integrated account inquiry system ，這是我們第一次向中國固定運(yùn)營商提供解決方案，我們也與中國電信合作預(yù)付費(fèi)系統(tǒng)?！睆堈袂逭f。

產(chǎn)品化與多元化的選擇

經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)和電信泡沫的公司們通常不得不接受戰(zhàn)略調(diào)整的洗禮。2003年，思科不再死守路由器為代名詞的網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備，而轉(zhuǎn)向可以贏得更多市場空間的家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；摩托羅拉也走下網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商的神壇，開始以手機(jī)為產(chǎn)品中心進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑。

這些廠商戰(zhàn)略調(diào)整的共同點(diǎn)，就是用通用的產(chǎn)品覆蓋更廣的目標(biāo)市場。這顯然是一種更容易使通信廠商們在贏利方面起死回生的好方法，而且這種“貼近大眾”、適應(yīng)不同領(lǐng)域的產(chǎn)品也很容易讓投資者看到希望。

這恰恰也是亞信所希望的方向，只不過，亞信瞄準(zhǔn)的產(chǎn)品目標(biāo)不是硬件，而是軟件。計(jì)費(fèi)軟件系統(tǒng)、電子郵件系統(tǒng)、綜合網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)、經(jīng)營分析及決策系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容加速器，這些在張振清直接掌管的部門或者間接指導(dǎo)下的研發(fā)成果，被冠以“旗艦”產(chǎn)品的標(biāo)簽。

2001年，亞信以此為基點(diǎn)進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略調(diào)整?！皩④浖a(chǎn)品化應(yīng)用于更廣泛領(lǐng)域的思路，后來某種意義上成為亞信多元化的擴(kuò)張資本?！眮喰乓晃浑x職的銷售經(jīng)理告訴《商務(wù)周刊》。

當(dāng)然，在此后的兩年中，除了產(chǎn)品化的誘因，追求更佳的股市表現(xiàn)，也是亞信加速多元化的催化劑。2001財(cái)年，亞信實(shí)現(xiàn)營收1.89億美元，凈利潤1262萬美元。有跡象表明，好日子已經(jīng)就此到頭了，當(dāng)時(shí)國內(nèi)電信固定資產(chǎn)投資縮水達(dá)20%。但亞信給華爾街分析師提供的2002年財(cái)務(wù)預(yù)期，仍然是營收增長15%。

為規(guī)避單一行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)能力，在產(chǎn)品化和追求資本膨脹的雙重作用下，亞信試圖從專注電信市場向非電信市場拓展，通過并購?fù)ǔ噪娦藕头请娦艠I(yè)務(wù)。按照前任亞信CEO張醒生的解釋，這種“通吃”的目的是使亞信的軟件和服務(wù)在更廣范圍的市場空間內(nèi)發(fā)揮效力。

進(jìn)入2002年，亞信采取了密集的并購舉措。首先是2002年1月以4730萬美元收購廣州邦訊科技公司全部股權(quán)；在并購后，亞信的組織結(jié)構(gòu)很平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)了過渡，亞信也贏取了上海移動和浙江移動等9省BOSS系統(tǒng)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)項(xiàng)目，獲得中國移動通信BOSS市場接近40％的份額，位居第一。

2003年10月，亞信收購太平洋軟件人力資源管理（her）和商業(yè)智能軟件（BI）業(yè)務(wù)，在并購之后連續(xù)簽約國航、中國鋼鐵協(xié)會、鞍山鋼鐵集團(tuán)、鹽田油田等項(xiàng)目。

廣州邦訊科技與太平洋軟件，一個(gè)業(yè)務(wù)集中在電信業(yè)務(wù)，一個(gè)是企業(yè)信息化領(lǐng)域。整合的過程都還算順利。在并購之后，亞信均獲得了新的客戶和業(yè)務(wù)增長。

時(shí)任亞信人力資源部總經(jīng)理的李建波在總結(jié)亞信并購整合的經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾經(jīng)評論道，亞信的成功之處在于讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在最短時(shí)間內(nèi)認(rèn)同新的業(yè)績目標(biāo)，盡快完善、充實(shí)新的團(tuán)隊(duì)，使其具備達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力。

當(dāng)時(shí)，亞信的公司戰(zhàn)略主題是全電信業(yè)務(wù)提供商和3S戰(zhàn)略。3S是指亞信具備核心的軟件產(chǎn)品、量身定制的解決方案及專業(yè)的服務(wù)。這也給投資者描繪了一個(gè)符合邏輯的發(fā)展藍(lán)圖。

然而，當(dāng)公司戰(zhàn)略與執(zhí)行之間缺乏銜接的鏈條時(shí)，亞信內(nèi)在的實(shí)際情況并不足以使暴露在投資市場的光鮮畫面延續(xù)太久。時(shí)任CEO張醒生擅長宣講戰(zhàn)略，希望以亞信創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情作為執(zhí)行戰(zhàn)略的激勵(lì)方法，但他面臨的問題是，激情被激發(fā)后，下一步組織的行動方向指向何處。亞信研發(fā)部門的一位資深工程師向《商務(wù)周刊》舉例說，對于3S戰(zhàn)略，亞信到底是做產(chǎn)品還是做項(xiàng)目，在公司內(nèi)部的爭論一直非常激烈。事實(shí)上，“產(chǎn)品”優(yōu)先意味著亞信像國外COTS軟件的商業(yè)模式那樣，以標(biāo)準(zhǔn)的軟件產(chǎn)品提供給國內(nèi)不同的電信運(yùn)營商，即可滿足運(yùn)營商的業(yè)務(wù)需求;“項(xiàng)目”優(yōu)先則意味著亞信研發(fā)團(tuán)隊(duì)與市場團(tuán)隊(duì)合作對運(yùn)營商業(yè)務(wù)需求進(jìn)行本地化和個(gè)性化的專項(xiàng)開發(fā)，向運(yùn)營商提供業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。

現(xiàn)在看來，在當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略環(huán)境下，亞信是無法做到“產(chǎn)品”優(yōu)先的，因?yàn)楸具\(yùn)營商硬件環(huán)境各異，業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速變革期，對于仍在創(chuàng)業(yè)的亞信來說，是非常有難度的挑戰(zhàn)，

“而項(xiàng)目運(yùn)作則是穩(wěn)妥的做法?！边@位工程師說：“因?yàn)轫?xiàng)目運(yùn)作可以使亞信在診斷運(yùn)營商個(gè)性化需求的基礎(chǔ)上，逐漸提煉出運(yùn)營商的共性需求，進(jìn)而再用標(biāo)準(zhǔn)化的模塊嵌入到運(yùn)營商的解決方案中?！?/p>

在“產(chǎn)品”派、“項(xiàng)目”派爭論的同時(shí)，亞信以資本市場形象為重的擴(kuò)張并未就此停止。2004年7月，聯(lián)想公司并購漢普進(jìn)軍IT服務(wù)的戰(zhàn)略失敗，楊元慶壯士斷腕，將IT服務(wù)業(yè)務(wù)主體部分作價(jià)3億元，置換亞信公司15%的股權(quán)，成為亞信的第一大股東，并新成立從事非電信IT服務(wù)業(yè)務(wù)的聯(lián)想亞信科技有限公司，原亞信科技（中國）有限公司的企業(yè)信息方案事業(yè)部（EIS）也并入聯(lián)想亞信。至此，亞信成為徹底的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。

與聯(lián)想的合作，是亞信在2002年至2003年的并購還沒有徹底整合完成并取得業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)之前進(jìn)行的。現(xiàn)在看來，亞信的決策層又一次過于樂觀了?！奥?lián)想亞信的合作會帶動對企業(yè)客戶的需求，又和電信客戶由內(nèi)向外的戰(zhàn)略拓展不謀而合?！睆埿焉?dāng)時(shí)在接受基金經(jīng)理質(zhì)詢時(shí)說，“我已經(jīng)分別被四大電信運(yùn)營商請過去開會，討論怎么配合它們進(jìn)入集團(tuán)客戶?！?/p>

2005年，亞信過度擴(kuò)張后的“嘔吐效應(yīng)”顯現(xiàn)。年初，聯(lián)想亞信剛剛嘗試了5個(gè)月的兩大新業(yè)務(wù)軟件外包和電子政務(wù)被裁。當(dāng)年9月，原本向太平洋軟件收購的人力資源管理和商業(yè)智能軟件業(yè)務(wù)“因?yàn)樘潛p”被亞信以1500萬元賣給了上海和勤軟件。11月，亞信將電子政務(wù)業(yè)務(wù)資產(chǎn)向長天科技集團(tuán)轉(zhuǎn)移。2006年1月，亞信聯(lián)想的合作以大批員工離職而告一段落。

張醒生曾經(jīng)用“駕駛員理論”形容亞信在并購中進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整：“你是駕駛員，你就要對道路、交通、環(huán)境不斷做出判斷，調(diào)整你的方向盤?！钡{(diào)整并沒有見效。亞信將產(chǎn)品延伸至非電信領(lǐng)域時(shí)，國內(nèi)電信服務(wù)領(lǐng)域開始興起。華為在海外電信市場耕耘后回頭打響了國內(nèi)數(shù)據(jù)服務(wù)市場；神州數(shù)碼思特奇公司和南京聯(lián)創(chuàng)公司加快了為中國移動增值服務(wù)的速度。

對于亞信多元化戰(zhàn)略的失敗和在資本市場的種種嘗試，今天言必稱圍繞電信服務(wù)主營業(yè)務(wù)的張振清并不愿做過多評述。無論是亞信內(nèi)部有關(guān)產(chǎn)品化還是多元化的調(diào)整，時(shí)任亞信科技CEO張振清所負(fù)責(zé)的亞信軟件業(yè)務(wù)一直在默默前行，保證了亞信在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略拓展的同時(shí)大本營的穩(wěn)固。2004年，亞信科技凈收入達(dá)到人民幣5億元以上的規(guī)模，進(jìn)入國內(nèi)軟件行業(yè)的前五名。同時(shí)他在與中國移動的合作中確定的“軟件+服務(wù)”的成功模式，對于亞信未來戰(zhàn)略的確定起到關(guān)鍵作用。

2005年4月，這個(gè)沉默而冷靜的軟件工程師被推上了前臺，接替張醒生擔(dān)任亞信集團(tuán)股份有限公司CEO兼總裁。

更清醒的成長

“我們走了一大圈，發(fā)現(xiàn)客戶還是運(yùn)營商?！睆堈袂逭f。

與三位明星前任相比，張振清要低調(diào)很多。有人概括他的履歷說：“清華畢業(yè)、海外留學(xué)、硅谷十年、回國創(chuàng)業(yè)，他是亞信海歸派代表人物之一，是亞信軟件的奠基人；穩(wěn)健、扎實(shí)是他的風(fēng)格?！脭?shù)字說話’是他的管理大綱。”

盡管緘言少語，張振清心中自有乾坤。在2005年員工大會上，張振清先是面面俱到地給迷茫的員工打氣: “我們的業(yè)績是靠銷售在前面一個(gè)單子一個(gè)單子打的、項(xiàng)目工程師一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的、軟件工程師一行代碼一行代碼寫出來的。2005年，我們的業(yè)績還是要靠大家一起努力去創(chuàng)造！”接下來，他對亞信的發(fā)展目標(biāo)做了更明確的概括：亞信從硬件集成到IT服務(wù)，今后的發(fā)展方向就是面向電信運(yùn)營商的軟件和服務(wù)提供商。按照這一邏輯，張振清將亞信推向到以解決方案為主體的項(xiàng)目管理的道路上。

“獲取新客戶永遠(yuǎn)是我們努力的目標(biāo)，老客戶對我們來說肯定是最好的客戶，這是穩(wěn)定增長的保障。在電信服務(wù)領(lǐng)域，在用戶量大的地方替換成本高，所以爭取新客戶難?！奔夹g(shù)出身的張振清并沒有采取更激進(jìn)的方法推動亞信的客戶增長，他的舉措是用解決方案黏合客戶，并獲得新的商業(yè)機(jī)會。

為此，張振清著手實(shí)施與運(yùn)營商共同轉(zhuǎn)型和發(fā)展的策略。一個(gè)例子是，電信運(yùn)營商在信息產(chǎn)業(yè)部要求下向?qū)嵜七^渡，客戶以統(tǒng)一方式實(shí)現(xiàn)管理、服務(wù)以及內(nèi)容計(jì)費(fèi)等。張振清自信地說，目前亞信BI（業(yè)務(wù)集成系統(tǒng)）完全可以滿足運(yùn)營商的需要。

以話費(fèi)查詢系統(tǒng)為例，亞信將服務(wù)于移動運(yùn)營商的話費(fèi)查詢項(xiàng)目移植到固定運(yùn)營商的同類項(xiàng)目中。2007年7月，亞信為浙江電信提供綜合費(fèi)用查詢系統(tǒng)，這是亞信第一次為固定運(yùn)營商提供解決方案。

與此同時(shí)，亞信投入專門的項(xiàng)目實(shí)施小組與運(yùn)營商一起進(jìn)行服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)。2007年1月，亞信已經(jīng)成立了專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與中國聯(lián)通共同進(jìn)行“紅莓”Push Mail產(chǎn)品開發(fā)。借助于亞信在電信行業(yè)的積累，Push Mail， Mobile Music（無線音樂服務(wù)）和其他數(shù)據(jù)型無線增值應(yīng)用將是亞信的主要目標(biāo)。

同時(shí)，為了使客戶獲得增長。亞信依然通過并購提高電信領(lǐng)域的服務(wù)能力。最新的例子是，7月19日亞信在深圳并購了一家電信軟件公司，這家公司在包括浙江、湖南和云南的三個(gè)省級聯(lián)通運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)擁有業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)訂單。如果一切進(jìn)展順利，亞信在對其進(jìn)行業(yè)務(wù)整合后，將在5—8個(gè)省級網(wǎng)絡(luò)開展業(yè)務(wù)。

“只要我們嚴(yán)格圍繞核心業(yè)務(wù)，并購那些同類產(chǎn)品和服務(wù)的中小型電信公司，既可以快速整合，又可以迅速提高市場份額。”張振清解釋說，“這種戰(zhàn)略帶來的結(jié)果是，亞信可以調(diào)動一切資源，集中力量進(jìn)行電信為主體的業(yè)務(wù)運(yùn)營。”

“我們不能確信3G牌照什么時(shí)候發(fā)放，但是3G肯定是業(yè)務(wù)增長的催化劑，3G導(dǎo)致了BOSS業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)升級，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)增長，也導(dǎo)致了競爭和對軟件解決方案的增長?！睆堈袂褰榻B說，亞信已經(jīng)作為中國移動獨(dú)家BOSS提供商，為其TD-SCMDA七省八市的商業(yè)試驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)做準(zhǔn)備。

“黃埔軍校”里的執(zhí)行力

創(chuàng)業(yè)精神從另一個(gè)角度也可以理解為進(jìn)攻精神，而業(yè)績永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)者最為看重的指標(biāo)。在亞信歷任CEO中，從丁健、張醒生到張振清無不是數(shù)字的敏感者，因?yàn)閿?shù)字可以使亞信在投資市場有光輝形象。但注重資本市場數(shù)字的結(jié)果是公司長期愿景、戰(zhàn)略與短期業(yè)務(wù)運(yùn)行，以及核心業(yè)務(wù)與執(zhí)行層面之間的沖突。

2006年初，亞信對外實(shí)施股票回購計(jì)劃，以挽救其在資本市場的低迷。擔(dān)任董事長的丁健也承認(rèn)，亞信已經(jīng)為極力維護(hù)在資本市場形象所尋求的短期性擴(kuò)張付出了成長的代價(jià)。

如果說他的前任多是理想主義管理者，張振清則是地道的用數(shù)字產(chǎn)生行動導(dǎo)向的經(jīng)理人。張振清強(qiáng)調(diào)，“作為CEO，業(yè)績從來是最重要的，但業(yè)績是以明確的戰(zhàn)略執(zhí)行為支撐的?！?/p>

這個(gè)世界上沒有永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)公司成長到一定規(guī)模，技術(shù)因素不再像創(chuàng)業(yè)期那樣明顯。所以我們看到，與前任不同的是，張振清更為注重中長期的數(shù)字與戰(zhàn)略。“明確的方向，并且瞄準(zhǔn)面向未來18個(gè)月的增長，這是我給自己的任務(wù)。”為此，張振清更強(qiáng)調(diào)亞信公司作為整體組織的持續(xù)執(zhí)行能力，而不打算再次將亞信淪為追求短期資本市場表現(xiàn)的犧牲品。

在上任半年后，張振清的“中長期發(fā)展路線”得到了以丁健為首的亞信公司董事會一致認(rèn)同。

張振清強(qiáng)調(diào)，CEO與董事會溝通良好，對于公司提升核心業(yè)務(wù)執(zhí)行能力提供了非常和諧的環(huán)境。他稱贊說：“亞信的董事會并不只片面看重股市表現(xiàn)，而是更加注重清晰目標(biāo)下業(yè)務(wù)運(yùn)營的結(jié)果?！睆纳先沃两?，張振清在提高公司能力方面傾盡全力。

按照亞信員工的描述，任何公司的決定，張振清肯定思考在先，然后再征求意見?！皬埧倻贤ê螅四繕?biāo)，他的溝通中多了一個(gè)環(huán)節(jié)就是行動的指向和他所要求的結(jié)果”。

張振清對公司整體業(yè)務(wù)執(zhí)行也是通過“用數(shù)字說話”實(shí)現(xiàn)的。他說：“我關(guān)注與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)字，通過核心指標(biāo)，業(yè)務(wù)運(yùn)營情況就一目了然。”

張振清關(guān)注的數(shù)字體系中，人力資源占據(jù)重要的評價(jià)權(quán)重?！霸谀硞€(gè)階段，我給人力資源部很大壓力，要求人力資源部變成生產(chǎn)部門的一部分。”按照他的解釋，亞信作為項(xiàng)目型公司，人是項(xiàng)目運(yùn)作的主體，當(dāng)項(xiàng)目突然多起來，人力資源不夠是要命的事，“第一線哇哇叫的時(shí)候怎么辦？人力資源要變成生產(chǎn)性部門，向第一線補(bǔ)充合適的人力資源，能夠經(jīng)受客戶壓力的人?！?/p>

在電信領(lǐng)域，亞信素有“黃埔軍校”之稱，北電、朗訊、阿爾卡特、思科等國際電信巨頭的中國區(qū)高層，以及國內(nèi)多家電信服務(wù)公司創(chuàng)立者，都有來自亞信的前任員工。

不過，這個(gè)稱謂也暗含了亞信公司較高的人才流失率。張振清對此直言不諱：“去年我們員工流失率是18%?！彼麑τ浾咚懔艘还P賬，員工辦理離職前一個(gè)月就開始失去工作效率，而招聘一名新員工周期又是一個(gè)月，并需要3個(gè)月培訓(xùn)才能真正勝任公司的崗位要求，這樣就使一個(gè)崗位變動一次，至少有5個(gè)月是不能給公司產(chǎn)生價(jià)值的。

為了解決人才與項(xiàng)目運(yùn)營的矛盾，2007年3月，張振清與人力資源部協(xié)商，在公司內(nèi)部啟動“員工之聲”的調(diào)查問卷活動。所有員工通過在線問卷，從培訓(xùn)、創(chuàng)新、激勵(lì)、服務(wù)、工作壓力、福利、企業(yè)文化等幾個(gè)方面回答調(diào)查問題。

“事實(shí)上，這種調(diào)查在2001年時(shí)也做過，但是由于當(dāng)時(shí)業(yè)績好，并不能反映太多問題?！眮喰湃瞬刨Y深總經(jīng)理張寅虎說，現(xiàn)在的調(diào)查是在公司業(yè)績獲得恢復(fù)性增長的情況下進(jìn)行的，更能對亞信提升執(zhí)行力有所幫助。

“創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)突破是這次人力資源中反映最核心的問題。”張寅虎對《商務(wù)周刊》說，也有半數(shù)以上員工認(rèn)為工作壓力大而能夠提升的機(jī)會少。

張振清告訴《商務(wù)周刊》，在“員工之聲”調(diào)查完成后的一個(gè)月內(nèi)，公司已經(jīng)為員工增加了專業(yè)技能培訓(xùn)和客戶營銷培訓(xùn)的課程。

張振清的哲學(xué)是，在每個(gè)決策找出問題后，一定要找出解決問題的方法，“找出問題，并解決問題，才能使公司發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)”。

用創(chuàng)新優(yōu)化管理

張振清的軟件工程師特性反映在優(yōu)化執(zhí)行流程中，就是讓公司運(yùn)營中產(chǎn)生的問題通過“創(chuàng)新郵箱”反映出來。

2007年3 月，由張振清發(fā)起，協(xié)同亞信公司各事業(yè)部總監(jiān)共同組成了創(chuàng)新委員會，創(chuàng)新委員會設(shè)立專門的“創(chuàng)新郵箱”征集創(chuàng)新提案?！斑@些創(chuàng)新提案不僅來自于研發(fā)部門的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新，更有來自于客戶部門的流程創(chuàng)新問題。”創(chuàng)新委員會成員周穎告訴《商務(wù)周刊》。

創(chuàng)新委員會每周都會對所有郵件進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，然后再以周報(bào)信息的形式反饋給不同部門。周穎說：“由此，創(chuàng)新郵箱不僅對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，也使員工增強(qiáng)了服務(wù)客戶的意識。”

在亞信多元化或者戰(zhàn)略調(diào)整期時(shí)，研發(fā)部重視軟件產(chǎn)品的編碼，而客戶部關(guān)注運(yùn)營商項(xiàng)目。由于執(zhí)行目標(biāo)不同，再加上多元化時(shí)代的亞信有著是產(chǎn)品為主還是項(xiàng)目為主的爭論，運(yùn)營商項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，研發(fā)部并不能真正發(fā)揮技術(shù)彈藥庫的作用。張振清很清楚這個(gè)問題。他指出，客戶部門與研發(fā)部門目標(biāo)不一，這正是阻礙公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的瓶頸。“在公司內(nèi)部構(gòu)建創(chuàng)新、突破為主導(dǎo)的文化，就是旨在打通公司業(yè)務(wù)脈絡(luò)，實(shí)現(xiàn)市場、研發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施等部門和公司高層之間完全互動，提高執(zhí)行的效率?！彼f。

在亞信構(gòu)建創(chuàng)新為主導(dǎo)的企業(yè)文化之前，以中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信四大運(yùn)營商客戶為主體，在亞信內(nèi)部形成四大客戶部門，然后當(dāng)運(yùn)營商產(chǎn)生項(xiàng)目需求時(shí)，由客戶部負(fù)責(zé)人調(diào)動實(shí)施部人員進(jìn)行項(xiàng)目診斷和實(shí)施，而研發(fā)部門通常是遠(yuǎn)離客戶實(shí)際項(xiàng)目之外的。2006年起，創(chuàng)新成為亞信公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略被貫徹下去，這樣，研發(fā)部也必須充分接觸客戶，才能了解需求，進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新。同時(shí)，創(chuàng)新委員會成立后，對于創(chuàng)新提案的評審首要標(biāo)準(zhǔn)是，是否站在運(yùn)營商以及目標(biāo)市場的角度進(jìn)行思考創(chuàng)新。在亞信公司內(nèi)部前一次對創(chuàng)新提案的評獎(jiǎng)中，獲獎(jiǎng)的是來自研發(fā)部的應(yīng)用于中國移動的BI（業(yè)務(wù)開發(fā)）項(xiàng)目。

該項(xiàng)目的研發(fā)部負(fù)責(zé)人許穎告訴《商務(wù)周刊》: 這個(gè)項(xiàng)目歷經(jīng)半年時(shí)間的開發(fā)，主要是幫助運(yùn)營商針對用戶需求開發(fā)新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，從而幫助運(yùn)營商在新業(yè)務(wù)中獲得收入增長?！叭绻\(yùn)營商采取了亞信的BI項(xiàng)目，數(shù)種單向服務(wù)就可能被集成在一起，提高了用戶對于運(yùn)營商的依賴度，幫助運(yùn)營商在與客戶的互動中產(chǎn)生一種良性的市場循環(huán)。”他說，“對客戶提供增值服務(wù)，才會讓他們更為信賴我們。”

按照許穎的解釋，運(yùn)營商采用亞信的解決方案后，已經(jīng)將原有運(yùn)營商開發(fā)新業(yè)務(wù)15%左右的成功率提升至30%以上。研發(fā)部的創(chuàng)新項(xiàng)目還不僅限于此，基于無線頁面的互動營銷方案已經(jīng)嵌入到北京移動的解決方案中。

亞信公司現(xiàn)有董事會成員也是創(chuàng)新委員會成員，這樣董事會成員就有更多機(jī)會貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，做出更加符合公司發(fā)展和市場環(huán)境的決策意見。張振清告訴《商務(wù)周刊》：“創(chuàng)新委員會是加強(qiáng)經(jīng)理層與董事會互動式溝通非常好的方式，也保障了公司業(yè)務(wù)目標(biāo)更加穩(wěn)妥?！?/p>

目前，亞信公司內(nèi)部已經(jīng)用50萬元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)過8個(gè)不同的創(chuàng)新項(xiàng)目，而人力資源部也正計(jì)劃實(shí)施股票激勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新計(jì)劃。

張振清說，貼近市場的創(chuàng)新對亞信的改變是，公司的工程師文化正實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動性文化的改良，“有了這種融合式的改良，我們的項(xiàng)目才能為客戶業(yè)績增值提供更適宜的催化劑”。