激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)有助于公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，加速了銀行內(nèi)部機(jī)制改革和市場化經(jīng)營步伐

國有商業(yè)銀行在成功上市后經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，擺在他們面前的是一個(gè)新的課堂。

自2003年底以來，建設(shè)銀行、中國銀行和工商銀行三家國有商業(yè)銀行參照國內(nèi)外銀行重組改制的成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)“一行一策”原則，先后完成了股份制改造并在境內(nèi)外成功上市。上市后，國有銀行整體表現(xiàn)十分優(yōu)異。今年上半年，工行、建行、中行分別實(shí)現(xiàn)凈利潤412億元、342.55億元和295.43億元，同比增長率分別達(dá)到62%、47.5%和52%。然而與飛速增長的利潤相比，國有商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)則略顯滯后。

公司治理結(jié)構(gòu)是指通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系以保證公司決策的科學(xué)性從而維護(hù)公司各方面的利益的制度安排。完善的公司治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的制度保障，也是國有銀行改革的關(guān)鍵所在。公司治理結(jié)構(gòu)涵蓋內(nèi)容眾多，但其主要方面是建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督之間既分立又制衡的內(nèi)部治理機(jī)制，建立有效的外部監(jiān)督約束機(jī)制，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制等。其中，激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)有助于公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，加速了銀行內(nèi)部機(jī)制改革和市場化經(jīng)營步伐。通過激勵(lì)機(jī)制建設(shè)這一切入點(diǎn)，國有商業(yè)銀行可針對用人制度、收入分配制度不合理等問題，繼續(xù)深化人力資源改革和薪酬分配制度改革，并全面落實(shí)責(zé)任追究制度，嚴(yán)查違規(guī)失職案件，以確保穩(wěn)健經(jīng)營。隨著近年來越來越多的銀行選擇上市，激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)更加成為一個(gè)迫在眉睫的任務(wù)。

一石激起千層浪

2007年7月，建設(shè)銀行宣布實(shí)施第一期的員工股權(quán)激勵(lì)方案，約27萬名符合資格的員工可通過“認(rèn)購+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式，獲得總計(jì)8億股的建行股份。此方案一經(jīng)公布便引起了社會(huì)輿論的廣泛爭議。其中言辭激烈的是指責(zé)建行“變相漲工資”，會(huì)“拉大社會(huì)貧富差距”，甚至是“監(jiān)守自盜，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失”，還有人擔(dān)心這是“打開了潘多拉魔盒”，將使“其他銀行勢必仿而效之，其他大型國企也將蜂擁而上。那么，接下來可能不是股權(quán)激勵(lì)，而將變成大型國企的變相漲工資大賽”。面對愈演愈烈的爭論，中國人民銀行于2007年8月27日發(fā)布公告，明確提出將從多方面繼續(xù)深化國有商業(yè)銀行改革，并要求盡快形成員工持股、高管層股票期權(quán)等在內(nèi)的激勵(lì)約束機(jī)制。央行的這次表態(tài)算是為這場風(fēng)波暫時(shí)畫上了一個(gè)句號。

國有商業(yè)銀行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性

建設(shè)銀行股權(quán)激勵(lì)方案的出臺(tái)和央行對此事件的關(guān)注，無一不昭示了國有商業(yè)銀行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的緊迫性和重要性。

首先，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是上市公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要一環(huán)。所謂股權(quán)激勵(lì)，是通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而盡職盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。通常情況下，股權(quán)激勵(lì)包括股票期權(quán)(Stock Options)、員工持股計(jì)劃(Employee Stock Owner Plans，簡稱ESOP)和管理層收購(Management Buyout，簡稱MBO)。以股權(quán)、股票期權(quán)等手段激勵(lì)管理層和員工，以促其勤勉敬業(yè)，這在西方國家的上市公司已是普遍現(xiàn)象，而且事實(shí)證明這一制度對增強(qiáng)公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用，有助于公司創(chuàng)造出更多的價(jià)值。我國銀行業(yè)股權(quán)激勵(lì)制度的推出是符合國際慣例的。

其次，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施有利于盡快改變我國國有商業(yè)銀行落后的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀。雖然國有商業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制正在朝一個(gè)好的方向發(fā)展，但與外資銀行成熟的激勵(lì)模式相比仍有較大差距?？傮w來說，目前國有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀可以概括為 “散、亂、差”三個(gè)方面。所謂散，就是零散，三三兩兩的獎(jiǎng)勵(lì)措施層出不窮，長期的、完善的激勵(lì)措施缺失。所謂亂，就是混亂，管理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)，受領(lǐng)導(dǎo)意志影響大。所謂差，就是激勵(lì)效果差。國有商業(yè)銀行在員工激勵(lì)上往往很難擺脫大鍋飯思想的影響，激勵(lì)程度差異化小，也正因?yàn)榇耍袝r(shí)獎(jiǎng)勵(lì)措施就演變成了集體福利。