創(chuàng)新雖然已經(jīng)不是什么最新的時(shí)尚了，但是在公司的戰(zhàn)略計(jì)劃中，每隔幾年就會(huì)出現(xiàn)在最要緊的位置上。公司的每一代管理者都同樣懷著對(duì)新事物的熱情，與此同時(shí)，在克服創(chuàng)新所帶來(lái)的困境時(shí)，也都面臨著同樣的挑戰(zhàn)。有關(guān)創(chuàng)新的豪言壯語(yǔ)發(fā)布之后，通常都是落入俗套的行動(dòng)計(jì)劃，最終必然毫無(wú)建樹(shù)，而創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)就會(huì)隨著公司的裁員計(jì)劃悄悄消失。這種現(xiàn)象是普遍發(fā)生的。創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中最容易陷入的誤區(qū)之一?？偨Y(jié)起來(lái)，自上個(gè)世紀(jì)70年代起，全球范圍內(nèi)的創(chuàng)新活動(dòng)已經(jīng)經(jīng)歷了四個(gè)不同的歷史時(shí)期。

第一次創(chuàng)新浪潮始于信息時(shí)代的開(kāi)端，也就是上個(gè)世紀(jì)70年代末到80年代初期，那個(gè)時(shí)候，新型的工業(yè)正在興起，對(duì)舊模式產(chǎn)生的威脅日益顯現(xiàn)。新進(jìn)入的企業(yè)和國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者在原有企業(yè)所在的地盤(pán)上肆意橫行。信息技術(shù)的推進(jìn)，使電腦從笨重的主機(jī)進(jìn)化成可以放在消費(fèi)者桌子上的個(gè)人用品，蘋(píng)果計(jì)算機(jī)這樣的公司使硅谷成為美國(guó)創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)的基地。IBM效仿蘋(píng)果的模式，在佛羅里達(dá)州開(kāi)展個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。而日本高質(zhì)量的產(chǎn)品，比如索尼的隨身聽(tīng)和豐田汽車(chē)，不僅具有優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，更在生產(chǎn)過(guò)程中采用了各種創(chuàng)新手段，這些都迫使美國(guó)的企業(yè)巨人們加速建立自己的創(chuàng)新體系。“全面質(zhì)量管理”(Total quality management)日益風(fēng)行。

第二次創(chuàng)新的浪潮發(fā)生在上個(gè)世紀(jì)80年代的后期。那是正值企業(yè)重組的風(fēng)潮，接管所產(chǎn)生的恐慌心理帶來(lái)巨大的壓力。實(shí)力雄厚的并購(gòu)集團(tuán)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)大舉進(jìn)攻，尋找吞并那些未被充分利用的資產(chǎn)，“股東權(quán)益”變成了戰(zhàn)斗的口號(hào)。軟件業(yè)的發(fā)展成為創(chuàng)新背后的主要推動(dòng)力量，IT行業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值漸漸被人們所注意，美國(guó)航空公司的Sabre預(yù)訂系統(tǒng)被業(yè)界頻繁地引用作為創(chuàng)新的典型案例，如今Sabre已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)型為獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)。企業(yè)以創(chuàng)建新的部門(mén)來(lái)保證及時(shí)捕捉到新的創(chuàng)意和發(fā)明，而不再讓微軟這樣的龐然大物來(lái)承擔(dān)這些工作。此時(shí)金融方面的創(chuàng)新格外引人注目：融資收買(mǎi)和管理收買(mǎi)，金融衍生品和其他形式的金融工程，以及結(jié)合銀行業(yè)務(wù)和多種業(yè)務(wù)的金融超市。重組的年代中，那些能夠迅速全球化的產(chǎn)品格外受到青睞。在上個(gè)世紀(jì)80年代晚期，吉列擊敗了一次惡意的收購(gòu)之后，于90年代初期大膽而成功地推出了超級(jí)感應(yīng)剃須系列產(chǎn)品(Sensor Excel)，以單一的廣告信息在全球各個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行推廣。

第三次創(chuàng)新的浪潮起始于20世紀(jì)90年代的數(shù)碼狂熱?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起迫使傳統(tǒng)企業(yè)去尋找新的商業(yè)模式。磚頭和水泥建立的公司面臨著倒閉的危險(xiǎn)，其中很多企業(yè)都不顧一切地去建立一個(gè)孤立的網(wǎng)絡(luò)投機(jī)生意，通常這類(lèi)生意跟公司的核心業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)聯(lián)，甚至是矛盾的。商人們的眼睛都盯在資本市場(chǎng)上，而不是顧客身上，那些沒(méi)有利潤(rùn)和回報(bào)的公司可以變得非常富有。美國(guó)在線(xiàn)收購(gòu)時(shí)代華納，首先做的事情是改企業(yè)名字，而后就是破壞企業(yè)的價(jià)值，并不是在進(jìn)行創(chuàng)新。

目前正處在創(chuàng)新的第四次風(fēng)潮中，在“dot-com”風(fēng)潮過(guò)后，全球經(jīng)濟(jì)普遍而持續(xù)地衰敗現(xiàn)象強(qiáng)制人們開(kāi)始節(jié)約。企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到自己所得的局限性，并且對(duì)技術(shù)所夸大的效果產(chǎn)生懷疑，開(kāi)始拒絕企業(yè)的盲目擴(kuò)張。GE和IBM這樣的大企業(yè)開(kāi)始把創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的主題。比如GE宣布將通過(guò)創(chuàng)新達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)。而IBM正在通過(guò)解決社會(huì)性的難題，獲得創(chuàng)新點(diǎn)，并顯示出IBM在技術(shù)解決方案方面的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)。IBM建立了一個(gè)非營(yíng)利組織，世界公共網(wǎng)格(World Community Grid)，它本身是一個(gè)分布式計(jì)算平臺(tái)，允許全世界的各種力量參與到諸如攻克艾滋病等多個(gè)項(xiàng)目的研究中去。

這次創(chuàng)新浪潮的核心是通過(guò)創(chuàng)新所設(shè)計(jì)出的新產(chǎn)品為用戶(hù)提供新的功能并滿(mǎn)足潛在的需求?？蛻?hù)和消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品又重新回到了舞臺(tái)的中央。企業(yè)紛紛尋找新的產(chǎn)品來(lái)豐富自己現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)品種，不再被新的投資機(jī)會(huì)所誘惑而進(jìn)入其他陌生的商業(yè)領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)代創(chuàng)新的杰出代表就是蘋(píng)果公司推出的iPot產(chǎn)品和PG的Swifter品牌系列。

每一次創(chuàng)新的浪潮都會(huì)帶來(lái)新的概念，比如生物工藝學(xué)的興起。隨著一系列復(fù)雜的授權(quán)程序，公司逐步接受將研發(fā)部門(mén)外包的概念，并且學(xué)會(huì)向自己的商業(yè)伙伴學(xué)習(xí)；那些生產(chǎn)消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)向外圍的創(chuàng)意公司尋求幫助，同時(shí)自己也建立實(shí)驗(yàn)室，一般能夠創(chuàng)造更多的新產(chǎn)品。創(chuàng)新所覆蓋的范圍相當(dāng)廣泛，包括技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、完善商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，每個(gè)領(lǐng)域都有自己的特色和需求。

盡管環(huán)境有變化，創(chuàng)新的領(lǐng)域也有所不同，但是每次創(chuàng)新的熱潮都會(huì)遭遇到同樣的困境?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的主要來(lái)源，而支持研發(fā)和創(chuàng)新則是為了未來(lái)的成功，兩者之間所產(chǎn)生的矛盾是大部分困境的根源所在。而通常重要的創(chuàng)新來(lái)自企業(yè)所從事的行業(yè)以外的領(lǐng)域，這個(gè)眾所周知的現(xiàn)象更加加劇了這種困境。

創(chuàng)新方面的重復(fù)錯(cuò)誤

在創(chuàng)新方面，企業(yè)一代代的領(lǐng)導(dǎo)者們總是在重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。

戰(zhàn)略方面的錯(cuò)誤：期待過(guò)高，范圍過(guò)窄

創(chuàng)新產(chǎn)品潛在的優(yōu)質(zhì)高價(jià)和巨大的利潤(rùn)促使企業(yè)的決策者去尋找那些一鳴驚人的創(chuàng)新——比如新一代的iPot，偉哥或者豐田制造體系。沿著這個(gè)思路，盡管驚人的創(chuàng)新之舉少之又少，且不可預(yù)測(cè)，企業(yè)們?nèi)匀蛔巫我郧?。與此同時(shí)，管理者們對(duì)那些第一眼看上去并不顯眼的機(jī)會(huì)不屑一顧，而那些與公司重要項(xiàng)目無(wú)關(guān)的工作人員也有被忽視的感覺(jué)。

很多年以來(lái)，大型的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)通常將那些不能在兩年之內(nèi)產(chǎn)生幾百萬(wàn)美元回報(bào)的項(xiàng)目排除在外。而這種做法，使得一些對(duì)創(chuàng)新的投資無(wú)法應(yīng)用傳統(tǒng)的市場(chǎng)研究方法來(lái)進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估，而那些與現(xiàn)實(shí)運(yùn)作緊密相聯(lián)的創(chuàng)新想法很難得到實(shí)現(xiàn)。在上個(gè)世紀(jì)80年代和90年代，美國(guó)Pillsbury、Quaker Oats公司，甚至PG這樣的大公司都會(huì)因?yàn)闆](méi)有及時(shí)推出創(chuàng)新的產(chǎn)品而受到來(lái)自小型公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力。比如PG，在抽水馬桶清潔器市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)剛剛開(kāi)始的時(shí)候，就喪失了先機(jī)，其實(shí)PG的產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，早就發(fā)明了相關(guān)的產(chǎn)品和技術(shù)。

相關(guān)的錯(cuò)誤之舉還在于過(guò)分重視產(chǎn)品本身，而忽略了從生產(chǎn)過(guò)程和市場(chǎng)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的創(chuàng)意和新思想。美國(guó)Quaker Oats公司的管理層在上個(gè)世紀(jì)90年代過(guò)分專(zhuān)注于生產(chǎn)規(guī)則的改造，從而喪失了大量在其他領(lǐng)域的商業(yè)機(jī)會(huì)，比如在銷(xiāo)售渠道方面，有效地利用一些產(chǎn)品已經(jīng)打開(kāi)的銷(xiāo)售通道。Ocean Spray，一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳、生產(chǎn)某種甜酒飲料的公司則搶在了當(dāng)時(shí)美國(guó)飲料界其他巨人如可口可樂(lè)的前面，與利樂(lè)公司(Tetra Pak)公司簽了18個(gè)月的、獨(dú)家使用該公司研發(fā)的一種紙制飲料包裝的合同，此舉幫助Ocean Spray迅速提升了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

在美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展史上，汽車(chē)制造廠商通過(guò)金融工具的創(chuàng)新而取得突破：消費(fèi)類(lèi)的貸款服務(wù)幫助它們打開(kāi)了大眾市場(chǎng)，而在此之前，汽車(chē)只有少數(shù)富人才能消費(fèi)得起。Intel公司的崛起也是從銷(xiāo)售創(chuàng)新方面受益的：它們銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)的內(nèi)存條就好像在銷(xiāo)售薯?xiàng)l一樣。雖然是個(gè)技術(shù)類(lèi)型的公司，Intel不僅把創(chuàng)新的任務(wù)交給它的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還善于在其他計(jì)算機(jī)制造商那里獲取巨大的銷(xiāo)售能量。Intel直接面向消費(fèi)者進(jìn)行市場(chǎng)宣傳，使得這些計(jì)算機(jī)制造商別無(wú)選擇，只能將Intel的產(chǎn)品和商標(biāo)裝在每一臺(tái)自己生產(chǎn)的機(jī)器上。PG在注重產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，也注重新的傳播方式的創(chuàng)新。比如為PG所贊助的肥皂劇提供與觀眾互動(dòng)的網(wǎng)站，對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展方向提供了有價(jià)值的參考。

如果一個(gè)企業(yè)過(guò)分以產(chǎn)品為中心，同時(shí)對(duì)利潤(rùn)回報(bào)的周期缺乏耐心，就會(huì)產(chǎn)生更多的問(wèn)題。這個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能量會(huì)在大量追求短期回報(bào)的、仿效他人的研發(fā)項(xiàng)目中消耗殆盡。而長(zhǎng)期來(lái)看，這樣的項(xiàng)目也會(huì)提高企業(yè)的運(yùn)作成本。

流程方面的錯(cuò)誤：控制過(guò)嚴(yán)

在創(chuàng)新的流程環(huán)節(jié)上，通常扼殺創(chuàng)新的推動(dòng)力源自嚴(yán)格的控制流程——對(duì)待創(chuàng)新環(huán)節(jié)，實(shí)施與現(xiàn)有業(yè)務(wù)同樣的制定計(jì)劃、預(yù)算和評(píng)估體系。而創(chuàng)新環(huán)節(jié)所特有的不確定性使得這些控制手段失去效果。Ocean Spray之所以能從飲料巨頭的手中奪過(guò)紙包裝這個(gè)商機(jī)，就是因?yàn)槟切┐蠊径嗄暌郧熬头峙浜昧速Y金預(yù)算，而有關(guān)飲料包裝方面的研究報(bào)告也在各個(gè)管理層之間繁瑣的討論環(huán)節(jié)中被延誤。

對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，以及隨之而來(lái)的一系列老套路，對(duì)創(chuàng)新來(lái)說(shuō)是另一個(gè)危險(xiǎn)的區(qū)域。公司不僅僅要看制定出來(lái)的計(jì)劃，還希望那些經(jīng)理們對(duì)所制定的計(jì)劃負(fù)責(zé)到底。對(duì)那些能夠恪守諾言的經(jīng)理們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不鼓勵(lì)那些由于環(huán)境的改變而調(diào)整策略的行為，但這種管理方式，應(yīng)用在創(chuàng)新環(huán)節(jié)上，很可能會(huì)降低員工提出大膽變革和創(chuàng)意的熱情。

在20世紀(jì)90年代初期，波士頓銀行(現(xiàn)在已經(jīng)成為美洲銀行的一部分)成立了一個(gè)創(chuàng)新的部門(mén)，叫做第一社區(qū)銀行(First Community Bank)，是當(dāng)時(shí)第一個(gè)為城市大眾市場(chǎng)提供綜合金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)。FCB費(fèi)了很大的力氣去說(shuō)服波士頓銀行終端金融業(yè)務(wù)部門(mén)的主管經(jīng)理們，那些常規(guī)的金融服務(wù)項(xiàng)目對(duì)FCB新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)并不適合。而那些經(jīng)理反而認(rèn)為“業(yè)績(jī)不佳”的分支機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)關(guān)閉才對(duì)。為了挽救創(chuàng)新的成果，F(xiàn)CB的領(lǐng)導(dǎo)人不得不自掏腰包，而在為客戶(hù)提供了令他們滿(mǎn)意的服務(wù)并逐步培養(yǎng)了客戶(hù)的忠誠(chéng)度之后，F(xiàn)CB的業(yè)績(jī)證明了當(dāng)初創(chuàng)新所堅(jiān)持的正確方向，而這些領(lǐng)導(dǎo)人所投入的資金也得到了相當(dāng)可觀的回報(bào)。

結(jié)構(gòu)方面的錯(cuò)誤：聯(lián)系不緊密，分割界限太明顯

當(dāng)企業(yè)同時(shí)運(yùn)作新興的業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)時(shí)，采用同樣的管理模式是非常危險(xiǎn)的舉動(dòng)，企業(yè)必須將兩個(gè)實(shí)體有效地分離，以避免文化層面的沖擊和相互矛盾的管理程序。

一個(gè)比較有效的方式是建立一個(gè)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分離開(kāi)的單元，而與此同時(shí)，這個(gè)單元還應(yīng)具有與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)互補(bǔ)的功能。通用汽車(chē)就是運(yùn)用這樣的理念推出了Saturn公司。這個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)汽車(chē)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售以及客戶(hù)服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新活動(dòng)。然而，考慮到最好的創(chuàng)意應(yīng)當(dāng)回歸到現(xiàn)有的企業(yè)運(yùn)作中去，Saturn在成功推出自己品牌的產(chǎn)品后，被重新分配到GM現(xiàn)有的企業(yè)中去，但是恰恰相反，這個(gè)公司原有的創(chuàng)新活力卻逐漸消失了。

這個(gè)案例反映了公司新興的業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間缺乏緊密的聯(lián)系。與此同時(shí)，當(dāng)人們?cè)谂c外界隔離的地窖里進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)的時(shí)候，公司同樣會(huì)喪失創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。CBS曾經(jīng)擁有全球最大的廣播公司和產(chǎn)品公司，但是卻沒(méi)能首先研發(fā)出音樂(lè)電視，從而喪失了在MTV市場(chǎng)的先機(jī)。而20世紀(jì)90年代后期，吉列已經(jīng)擁有了牙刷系列產(chǎn)品、電動(dòng)剃須產(chǎn)品和電池系列產(chǎn)品，卻在推出電池驅(qū)動(dòng)的電動(dòng)牙刷產(chǎn)品的時(shí)候落在了其他競(jìng)爭(zhēng)者的后面。

如果公司的研發(fā)活動(dòng)將涉及到其他領(lǐng)域或者不同的技術(shù)層面，那么創(chuàng)新活動(dòng)失敗的幾率就會(huì)大大增加。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理者們不但無(wú)法理解新創(chuàng)意的內(nèi)涵，而且會(huì)感到來(lái)自新業(yè)務(wù)的威脅。

即便是新的業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)上很好的整合，文化和管理方面的沖突仍然會(huì)因?yàn)閮蓚€(gè)不同類(lèi)型的工作團(tuán)隊(duì)而時(shí)常發(fā)生。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的人講求活力和工作熱情，而公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)講求的是效益和賺錢(qián)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)或者新業(yè)務(wù)部門(mén)，通常被認(rèn)為是企業(yè)未來(lái)的希望，他們不遵守公司現(xiàn)有的規(guī)則，不必完成公司下達(dá)的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，并且允許在沒(méi)有任何效益的創(chuàng)意上花費(fèi)時(shí)間。而他們的同事必須要遵守紀(jì)律、完成任務(wù)，不停地賺錢(qián)，還會(huì)被經(jīng)常告知他們所在的部門(mén)有隨時(shí)被公司拋棄的風(fēng)險(xiǎn)。公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何協(xié)調(diào)這兩種不同功能的部門(mén)，并且讓它們緊密聯(lián)系在一起。

技術(shù)方面的錯(cuò)誤：領(lǐng)導(dǎo)力太差，缺乏溝通

對(duì)人類(lèi)創(chuàng)新方面的能力估計(jì)不足并且投資不足也是常見(jiàn)的錯(cuò)誤。最高的領(lǐng)導(dǎo)層通常會(huì)啟用最好的技術(shù)人才管理創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，而不是最好的領(lǐng)導(dǎo)者。而這些技術(shù)優(yōu)勢(shì)類(lèi)型的經(jīng)理人，錯(cuò)誤地認(rèn)為那些好的創(chuàng)意和技術(shù)會(huì)自己發(fā)出聲音，從而忽略了內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)。而且這些經(jīng)理人會(huì)更強(qiáng)調(diào)研發(fā)任務(wù)本身，而不是團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部關(guān)系，從而使團(tuán)隊(duì)失去了將潛在的概念轉(zhuǎn)化為有效的創(chuàng)新所必須的化學(xué)反應(yīng)，因此錯(cuò)失良機(jī)。

一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，如果不重視每個(gè)成員個(gè)人的技能，將很難去實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，因?yàn)檫@樣將無(wú)法使每個(gè)成員身上不同的知識(shí)特長(zhǎng)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，溝通不充分將無(wú)法分享知識(shí)和創(chuàng)意，而那些還在發(fā)展過(guò)程中的創(chuàng)新思想將很難成型。而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁更換也將影響創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對(duì)工作中所面臨的挑戰(zhàn)。

忽視創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)外部的領(lǐng)導(dǎo)力和溝通能力也將使創(chuàng)新的效果大打折扣。如果想讓新的概念產(chǎn)生效益，那么創(chuàng)新活動(dòng)就不能孤立進(jìn)行。創(chuàng)新的概念能夠被順利接受的一個(gè)重要的基礎(chǔ)在于，從事創(chuàng)新的工作人員和團(tuán)隊(duì)能夠以他人熟悉的方式將創(chuàng)意中最令人鼓舞的部分呈現(xiàn)出來(lái)，而那些技術(shù)方面的專(zhuān)家比較擅長(zhǎng)的還是如何將聽(tīng)眾搞糊涂，而不是激發(fā)出聽(tīng)眾的熱情。于是，他們的創(chuàng)意常常被人拒之門(mén)外。如果負(fù)責(zé)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)一直處于秘密進(jìn)行的工作狀態(tài)，而他們的研發(fā)成果最終呈現(xiàn)的時(shí)候脫離所有人的期望目標(biāo)，那么這個(gè)創(chuàng)新的項(xiàng)目必將面臨失敗的厄運(yùn)。

創(chuàng)新給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)新的力量，但是企業(yè)家們?nèi)匀恍枰ㄙM(fèi)時(shí)間從過(guò)去的發(fā)展歷程中學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效創(chuàng)新的途徑，從而避免在創(chuàng)新的路上重復(fù)那些經(jīng)典的錯(cuò)誤。

(楊利紅根據(jù)《哈佛商業(yè)周刊》英文版2006年11月刊登文章Innovation：The Classic Traps編譯)