羽　良

傳統(tǒng)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)從一對(duì)一式的復(fù)刻“母體”，發(fā)展到“資本化、標(biāo)準(zhǔn)化、獨(dú)立化”的快速批量復(fù)制階段，如家的成功就是最好的解釋

打開(kāi)如家酒店連鎖的網(wǎng)站，其公司的管理優(yōu)勢(shì)的介紹中寫(xiě)道:“標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)體系、標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量體系、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)體系?！边@5大標(biāo)準(zhǔn)化將如家酒店的效率化經(jīng)營(yíng)理念展現(xiàn)無(wú)遺。然而，在國(guó)內(nèi)連鎖酒店的先行者錦江之星旅店的網(wǎng)頁(yè)上，我們只能看到錦江之星旗下各地區(qū)連鎖店的布局介紹。

細(xì)微的差別反映出這兩家連鎖酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)巨頭在經(jīng)營(yíng)理念上的巨大差異:錦江之星還在走舊式的連鎖經(jīng)營(yíng)之路——購(gòu)買商業(yè)物業(yè)，升級(jí)酒店軟硬件設(shè)施，派進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)，形成經(jīng)營(yíng)能力;而如家的風(fēng)格就顯得更簡(jiǎn)練實(shí)用，且來(lái)勢(shì)兇猛，即通過(guò)加盟店這種特許經(jīng)營(yíng)方式迅速擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)，利用標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)流程進(jìn)行管理團(tuán)隊(duì)的本地化，最后通過(guò)信息管理將新的店面迅速融入經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。錦江之星的“直營(yíng)連鎖”是典型的“精耕細(xì)作”，而如家一開(kāi)始就以特許經(jīng)營(yíng)的形式迅速鋪開(kāi)網(wǎng)絡(luò)，以高效率的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)控制服務(wù)質(zhì)量。如家作為后發(fā)者，打的完全是跟行業(yè)老大搶地盤的“閃電戰(zhàn)”。

事實(shí)上，舊式的“直營(yíng)連鎖”模式，在信息化管理已經(jīng)完全滲透進(jìn)現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的今天，已經(jīng)遭受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。能夠進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)的企業(yè)，往往有一個(gè)共同特點(diǎn):企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于效率管理，而非科技含量高的技術(shù)秘密。如家恰恰是抓住了“效率管理”這一點(diǎn)，而不拘泥于店面產(chǎn)權(quán)是否為我獨(dú)有，管理人員是否系出嫡系這樣的傳統(tǒng)套路，以嚴(yán)格的特許經(jīng)營(yíng)條件和合同限制，控制加盟店的硬件質(zhì)量，而后再以強(qiáng)力貫徹如家品牌的經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)，最后附以信息化流程控制。由此，如家走出了一條以時(shí)間換空間的快速穩(wěn)定發(fā)展之路。相形之下，錦江之星一步一顧的風(fēng)格，顯得與連鎖經(jīng)營(yíng)的大時(shí)代格格不入。

在今天商界的連鎖行業(yè)中，錦江之星和如家的故事并不罕見(jiàn)。以國(guó)人最為熟悉的肯德基和麥當(dāng)勞這兩大美式快餐巨頭的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，最早進(jìn)入中國(guó)的肯德基之所以能夠一直死死壓住麥當(dāng)勞的勢(shì)頭，主要原因就在于肯德基在連鎖經(jīng)營(yíng)模式上，更早地實(shí)施了“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”并排走的拓展模式，1999年它就開(kāi)始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營(yíng)，自2004年末，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店。而麥當(dāng)勞在落后了3年之后，才開(kāi)始這樣的經(jīng)營(yíng)模式。

如果說(shuō)“特許連鎖”是如家趕超錦江之星的速勝法，那么真正拉開(kāi)二者差距的內(nèi)功比拼則體現(xiàn)在二者融資模式的差異上。錦江之星作為錦江國(guó)際集團(tuán)全國(guó)戰(zhàn)略的第四梯隊(duì)，投資方同時(shí)也成了經(jīng)理方。于是，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店最亟須的快速拓展網(wǎng)絡(luò)策略，受制于資方集團(tuán)的大戰(zhàn)略。而如家引進(jìn)的首旅集團(tuán)和攜程旅行服務(wù)公司均為成長(zhǎng)階段的風(fēng)險(xiǎn)投資方，如家仍擁有較為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，從而不必受制于資方的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)理人可以將資金充分利用到搶占市場(chǎng)占有率和信息化管理建設(shè)等核心環(huán)節(jié)上。在組織行為學(xué)上，這種因融資模式不同導(dǎo)致的決策體系的差異，會(huì)直接影響到資金配置的效率。同時(shí)，也體現(xiàn)出職業(yè)經(jīng)理人和優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者之間的差別。

從如家趕超錦江之星的案例中可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，已經(jīng)從一對(duì)一式的復(fù)刻“母體”，發(fā)展到“資本化、標(biāo)準(zhǔn)化、獨(dú)立化”的快速批量復(fù)制階段。這和全球投資領(lǐng)域最近20年興起的風(fēng)險(xiǎn)投資和私募股權(quán)投資浪潮不無(wú)關(guān)系，在這次浪潮中，如家充分利用了資本和管理的能量，順勢(shì)沖到了最前面。