手機(jī)是中國(guó)目前發(fā)展最迅速的行業(yè)之一，也是最受人關(guān)注的行業(yè)之一。從上世紀(jì)末起，至今短短不到十年的時(shí)間，經(jīng)歷了一個(gè)從小到大、由弱到強(qiáng)的快速成長(zhǎng)和發(fā)展期。從當(dāng)初的洋品牌MOTO、NOKIA、愛(ài)立信三大巨頭瓜分70%以上的份額而眾多國(guó)產(chǎn)手機(jī)芳影難覓，到國(guó)產(chǎn)手機(jī)一度搶占50%以上的市場(chǎng)份額，再到今天洋品牌重新崛起，橫行天下，中國(guó)手機(jī)行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)輪回。國(guó)產(chǎn)品牌經(jīng)歷了2002、2003、2004年的輝煌，2005、2006年的蕭條和失落。

昨天——很輝煌

1999年之前，在中國(guó)，手機(jī)行業(yè)還處于一個(gè)緩慢的成長(zhǎng)期，當(dāng)時(shí)，受核心技術(shù)等因素的影響及人們經(jīng)濟(jì)條件的約束，手機(jī)在一定程度上還是作為身份和地位的象征出現(xiàn)，市場(chǎng)上大都為MOTO、NOKIA、愛(ài)立信、三星等洋品牌所壟斷。隨著國(guó)家相關(guān)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，以及經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，國(guó)產(chǎn)品牌開(kāi)始發(fā)力，作為第一集團(tuán)的波導(dǎo)、TCL、康佳、夏新、科健等國(guó)產(chǎn)品牌通過(guò)強(qiáng)有力的市場(chǎng)運(yùn)作在2002年形成突破性進(jìn)展，市場(chǎng)占有率達(dá)到30%以上，2003年更是超過(guò)60%，一度有力壓洋品牌之勢(shì)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)獲得空前成功，成為繼PC和彩電熱潮之后，中國(guó)企業(yè)的又一輪流行風(fēng)，令國(guó)人看到了希望，因?yàn)檎沾税l(fā)展勢(shì)頭，用不了多久，那些跨國(guó)巨頭或許將被迫放棄在中國(guó)市場(chǎng)的銷售，變成靠出賣(mài)技術(shù)為生的純上游廠商。

什么原因使國(guó)產(chǎn)手機(jī)表現(xiàn)如此強(qiáng)勢(shì)？

一、價(jià)格拉動(dòng)

價(jià)格是調(diào)節(jié)市場(chǎng)表現(xiàn)得最有力杠桿和武器，2002年之前，由于洋品牌占據(jù)壟斷地位，手機(jī)的價(jià)格較高，一般零售價(jià)低于2000元的都很少見(jiàn)。2002年開(kāi)始，國(guó)產(chǎn)品牌為了搶占市場(chǎng)，不斷挑戰(zhàn)價(jià)格極限，通過(guò)快速、大幅、主動(dòng)性降價(jià)，來(lái)迎合市場(chǎng)，并結(jié)合新品及時(shí)推出，保證渠道和自己都有一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，資金周轉(zhuǎn)加快，較低的單機(jī)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)很高的投資收益，完成了手機(jī)業(yè)的資本原始積累。

二、渠道創(chuàng)新

洋品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，起初采取的銷售模式基本上是國(guó)包制，像當(dāng)時(shí)的中郵、蜂星、長(zhǎng)遠(yuǎn)等都是實(shí)力較大的包銷商，這種模式的優(yōu)勢(shì)是能夠最大化地利用國(guó)包商雄厚的資金流和渠道打開(kāi)市場(chǎng)，但是其劣勢(shì)也明顯，就是一線零售商的利潤(rùn)空間逐漸被壓縮，致使其積極性不高。國(guó)產(chǎn)品牌廠家大都是家電業(yè)出身，如TCL、康佳、海爾、夏新等，家電業(yè)力壓洋品牌的成功經(jīng)驗(yàn)被“克隆”在手機(jī)行業(yè)，康佳手機(jī)從2002年開(kāi)始就在渠道建設(shè)上力主扁平化、清晰化，采取短、平、快的銷售模式，如大連鎖賣(mài)場(chǎng)廠家直供，區(qū)域性大賣(mài)場(chǎng)由省包直供，這樣根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況采取不同銷售模式的作戰(zhàn)方式，迅速打開(kāi)了局面。

三、產(chǎn)品出新

產(chǎn)品是市場(chǎng)營(yíng)銷組合中最核心的一環(huán)，它的得失直接關(guān)系到全盤(pán)的輸贏。國(guó)產(chǎn)手機(jī)在這上面投入了較大的精力，采用跟進(jìn)、突破策略，在核心技術(shù)上實(shí)施拿來(lái)主義，從國(guó)外引進(jìn)，并集中人才在應(yīng)用層面上突破，特別是在款式、外觀等方面，從而實(shí)現(xiàn)低成本的推陳出新。TCL推出寶石系列，夏新的A系列，康佳的“小雪”系列在市場(chǎng)上都成為最炫耀的亮點(diǎn)。

四、實(shí)用化的廣告宣傳和市場(chǎng)推廣

為了能最大化的打開(kāi)知名度，國(guó)產(chǎn)品牌在廣告宣傳上大多采取明星策略，波導(dǎo)請(qǐng)李玟，TCL請(qǐng)韓國(guó)的金喜善，康佳請(qǐng)周潤(rùn)發(fā)、張曼玉，熊貓請(qǐng)梁朝偉，南方高科請(qǐng)章子怡等等，這些巨星跟隨國(guó)產(chǎn)品牌馳騁于激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的發(fā)展發(fā)揮了一定的促進(jìn)作用。而在市場(chǎng)推廣上，大演美女秀、產(chǎn)品秀，禮品，抽獎(jiǎng)，專柜，這些最簡(jiǎn)單也最實(shí)用的操作極大地迎合了一線零售商的經(jīng)營(yíng)心理，促進(jìn)了終端零售。

五、密集的人海戰(zhàn)術(shù)

從2002年開(kāi)始，國(guó)產(chǎn)品牌以大規(guī)模的人員投入特別是終端促銷人員的密集配置形成強(qiáng)大的推動(dòng)力，一些品牌甚至規(guī)定只要進(jìn)貨在20臺(tái)以上，就可以支持一個(gè)有底薪的促銷員，這些洋品牌所不可能實(shí)現(xiàn)的舉措使零售量得到顯著提升。

國(guó)產(chǎn)手機(jī)在發(fā)展初期，選擇了“以速度沖擊規(guī)?！钡陌l(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，再加上大打民族牌的公眾、政府扶持的權(quán)力的6P整合營(yíng)銷贏得了2002、2003、2004三年的輝煌。

天時(shí)、地利、人和一度成就了國(guó)產(chǎn)手機(jī)。

今天——相當(dāng)受傷

沉默了幾年的洋品牌經(jīng)過(guò)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、人員等資源的全面整合，從2005年開(kāi)始發(fā)力反擊，而在富有中國(guó)特色的手機(jī)行業(yè)，又衍生出另外一個(gè)陣營(yíng)：黑手機(jī)，三碼機(jī)，無(wú)碼機(jī)。這個(gè)陣營(yíng)不按常理出牌，不遵守已有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，最大限度地侵蝕初具規(guī)模的國(guó)產(chǎn)品牌，受此兩方面的夾擊，歷經(jīng)三年輝煌看似繁榮的國(guó)產(chǎn)品牌在鼎盛時(shí)期積累的頑疾開(kāi)始顯現(xiàn)，促使其迅速走入低谷。

一、渠道嚴(yán)重萎縮

在全盛時(shí)期，國(guó)產(chǎn)品牌幾乎搶占了所有的零售終端，如百貨商場(chǎng)、專業(yè)賣(mài)場(chǎng)、連鎖賣(mài)場(chǎng)、通信批發(fā)市場(chǎng)、街頭夫妻店等等，渠道上的多樣性在有好產(chǎn)品做強(qiáng)力支撐的情況下，的確促進(jìn)了銷量的提高。但是，隨著洋品牌的強(qiáng)勢(shì)反彈，他們?cè)跉v經(jīng)三年的內(nèi)力積蓄之后，也在一定程度上拋棄原有的大國(guó)包模式，改由省包或分機(jī)型包銷，局部強(qiáng)勢(shì)區(qū)域如蘇寧等連鎖采取直供政策。開(kāi)始在市場(chǎng)上出現(xiàn)的黑手機(jī)、雜牌等陣營(yíng)則由農(nóng)村包圍城市，專門(mén)以巨額利潤(rùn)空間蠶食中、小客戶，其不需要人員、廣告、售后服務(wù)等投入的低成本運(yùn)作模式迅速打動(dòng)低層零售商，國(guó)產(chǎn)品牌受到夾擊的情況下，花費(fèi)巨大精力并引以為豪的渠道體系慢慢被擊垮。筆者所服務(wù)的國(guó)產(chǎn)品牌在2003年每一個(gè)縣城市場(chǎng)至少有近二十家經(jīng)營(yíng)，到2005年的時(shí)候萎縮了一半以上。

二、新品推進(jìn)緩慢價(jià)格優(yōu)勢(shì)頓失

手機(jī)是機(jī)型、風(fēng)格變化最快的行業(yè)，一款機(jī)器各領(lǐng)風(fēng)騷一兩個(gè)月，2003、2004年，國(guó)產(chǎn)品牌在有巨額科研投入的情況下，引進(jìn)韓國(guó)、臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)的先進(jìn)技術(shù)，新品的開(kāi)發(fā)力度較大，從彩屏、攝像到MP3、MP4音樂(lè)，到處都充滿了國(guó)產(chǎn)品牌的身影。但2005年開(kāi)始，國(guó)產(chǎn)手機(jī)進(jìn)入一個(gè)怪圈，新品推進(jìn)速度和價(jià)格優(yōu)勢(shì)趕不上雜牌、黑手機(jī)，功能、外觀先進(jìn)性上又比不上MOTO、NOKIA、三星等洋品牌，很多新品都是換湯不換藥，雷同現(xiàn)象嚴(yán)重，根本喚不起消費(fèi)者和一線經(jīng)銷商的熱情。

三、庫(kù)存壓力增大，遺留問(wèn)題成堆

一線國(guó)產(chǎn)品牌大都采取省包模式，省包本來(lái)可以發(fā)揮更大的作用，如渠道開(kāi)拓、終端維護(hù)等，但大都作為一個(gè)資金平臺(tái)和物流平臺(tái)，更重要的職能是為廠家“扛貨”。為了沖擊規(guī)模，一些國(guó)產(chǎn)品牌從上到下談?wù)撟疃嗟氖侨绾螇贺洠静豢紤]終端的消化能力。筆者所服務(wù)的品牌每到月底，總部就會(huì)發(fā)來(lái)一張表格，讓分公司去填報(bào)在最后的一周內(nèi)省包要壓多少，地包要壓多少，必須要完成多少目標(biāo)，否則，就會(huì)有什么處罰等等。可以說(shuō)，那時(shí)廠家代表的主要心思不是如何開(kāi)拓市場(chǎng)、采取什么樣的促銷方案，來(lái)驅(qū)動(dòng)終端，而是考慮如何出貨，壓力全部在包銷商的倉(cāng)庫(kù)和渠道。

為了能夠順利實(shí)現(xiàn)壓貨目的，一線的銷售人員就要使出萬(wàn)般招數(shù)，隨意承諾，而一些品牌采取25天或30天保價(jià)模式，有的甚至自動(dòng)掉價(jià)，這些都極大地削弱了經(jīng)銷商的積極性，使自己的渠道老機(jī)型、滯銷機(jī)型數(shù)量大增，給兩年之后渠道再建設(shè)留下成堆的遺留問(wèn)題。

四、人員倍增，管理機(jī)構(gòu)龐大

為了提高銷售，大部分國(guó)產(chǎn)品牌采取人海戰(zhàn)，波導(dǎo)、TCL、康佳都采取這種作戰(zhàn)方式。組織結(jié)構(gòu)上有分公司總經(jīng)理，中有業(yè)務(wù)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理，下有銷售代表、市場(chǎng)督導(dǎo)，最基層的是促銷人員，有的品牌的縣級(jí)渠道，居然五臟俱全，有經(jīng)理、銷售代表、市場(chǎng)督導(dǎo)，這種龐大的機(jī)構(gòu)設(shè)置造成了職能的極度分散和重復(fù)，更可怕的是成本的急劇增加。

五、不合實(shí)際的目標(biāo)擴(kuò)大化

2002年和2003年，的確是國(guó)產(chǎn)手機(jī)發(fā)展的黃金時(shí)期，為了爭(zhēng)奪所謂的第一，一股浮夸風(fēng)隨即而來(lái)。當(dāng)時(shí)很多一線品牌在取得歷史性突破的時(shí)候，不是考慮如何穩(wěn)住已經(jīng)打下的江山，爭(zhēng)取效益最大化，而是喊出了要實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)臺(tái)/年以上的銷售目標(biāo)，怎么實(shí)現(xiàn)，渠道加壓？根本就不切合實(shí)際。

六、自身經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)危機(jī)

2004年，易美倒下，又連累到曾經(jīng)的央視標(biāo)王熊貓，之后，南方高科受資金問(wèn)題困擾退出市場(chǎng)，曾是國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)一面旗幟的科健銷聲匿跡。這些品牌的倒下出現(xiàn)了售后服務(wù)無(wú)人負(fù)責(zé)，引發(fā)了業(yè)界對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)是否能再繼續(xù)發(fā)展、向何處發(fā)展的質(zhì)疑，整個(gè)社會(huì)對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌產(chǎn)生信任危機(jī)，最直接的反應(yīng)就是一些大的手機(jī)經(jīng)銷商，紛紛通過(guò)收取巨額售后保證金等方式來(lái)化解自己的重?fù)?dān)，當(dāng)然，最可怕的是在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生了不再信任國(guó)產(chǎn)品牌的擔(dān)憂。

2005年，一線大品牌如TCL、康佳、夏新等紛紛發(fā)布手機(jī)業(yè)務(wù)虧損報(bào)告，一些品牌更是大幅度削減組織機(jī)構(gòu)和精簡(jiǎn)人員，康佳撤并部分分公司，實(shí)行省級(jí)代理商負(fù)責(zé)制，這一切都給國(guó)產(chǎn)手機(jī)的發(fā)展蒙上一層陰影，經(jīng)歷三年輝煌的國(guó)產(chǎn)品牌再一次站在了風(fēng)口浪尖。

明天——期待再次崛起

國(guó)產(chǎn)品牌在短短的幾年時(shí)間，從無(wú)到有，奔跑著完成了趕超國(guó)外品牌的發(fā)展之路，并一度取得市場(chǎng)占有率的成功，但是這種成功并不直接等于全面超越，必須得從質(zhì)量、服務(wù)、渠道、核心技術(shù)、價(jià)格、品牌等各層面練好內(nèi)功，以圖東山再起。

一、加大產(chǎn)品出新的力度和含金量

產(chǎn)品出新，隨著3G時(shí)代的到來(lái)，國(guó)產(chǎn)品牌必須充分挖掘產(chǎn)品的價(jià)值，由表及里，由易到難，采用“核心突破，多層展開(kāi)”的策略，一方面大大降低生產(chǎn)制造成本，另一方面大大節(jié)約新品研發(fā)成本，并充分延長(zhǎng)核心技術(shù)的生命力，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。令人欣慰的是很多國(guó)產(chǎn)品牌借鑒了洋品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，如2006年康佳手機(jī)實(shí)施“超薄”戰(zhàn)略，推出的精品機(jī)型D163、D165等獲得多項(xiàng)國(guó)外大獎(jiǎng)，并在市場(chǎng)上占據(jù)較高的份額，其他品牌如聯(lián)想、夏新也推出自己的精品工程，這一切都增添了與洋品牌競(jìng)爭(zhēng)的砝碼。

二、價(jià)格體系差異化

洋品牌和所謂的雜牌之所以能夠有很好的市場(chǎng)表?yè)P(yáng)，就在于其有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，MOTO、NOKIA等都有自己搶占低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)型。一些國(guó)產(chǎn)品牌以前定價(jià)的策略不是與產(chǎn)品生命周期緊密結(jié)合，隨意性很大，新品推向市場(chǎng)，起初堅(jiān)持高價(jià)位，表現(xiàn)不好時(shí)再立馬降價(jià)，根本就不考慮經(jīng)銷商的利益和消費(fèi)者的感受。所以，必須建立合理的、適應(yīng)市場(chǎng)的價(jià)格差異體系，即哪些機(jī)型是搶市場(chǎng)，哪些機(jī)型是保利潤(rùn)，哪些機(jī)型是創(chuàng)品牌。

三、渠道多樣化發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，手機(jī)的銷售渠道變化也較快，三年前還是傳統(tǒng)渠道如批發(fā)市場(chǎng)、街頭夫妻店等占據(jù)主導(dǎo)地位，現(xiàn)在則是國(guó)美、蘇寧、五星等為代表的連鎖賣(mài)場(chǎng)，迪信通、協(xié)亨、宏圖三胞、中域等為代表的專業(yè)性手機(jī)賣(mài)場(chǎng)，以及地方性的百貨商場(chǎng)和移動(dòng)、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商自建的銷售體系為主，所以，國(guó)產(chǎn)品牌必須根據(jù)區(qū)域銷售特點(diǎn)，自身的實(shí)力，開(kāi)創(chuàng)新的銷售模式，切實(shí)實(shí)現(xiàn)“渠道扁平化、清晰化、隊(duì)伍專業(yè)化、掌控終端”的目標(biāo)。同時(shí)應(yīng)積極抓住新技術(shù)，開(kāi)創(chuàng)新的銷售模式，如電視購(gòu)物、網(wǎng)上訂單、直銷、運(yùn)營(yíng)商捆綁等，真正促進(jìn)銷售的提升。

四、品牌塑造個(gè)性化

品牌不僅是一種商品的標(biāo)志，而且是產(chǎn)品質(zhì)量、性能、滿足消費(fèi)者效用程度、文化內(nèi)涵等的綜合體現(xiàn)，代表了一個(gè)企業(yè)的實(shí)力、信譽(yù)、創(chuàng)新能力和服務(wù)特色。一些洋品牌做得比較成功，NOKIA以人為本，走平民化和高端化兩條路線，三星是質(zhì)量和身份的象征，MOTO則是時(shí)尚化的體現(xiàn)。而大部分國(guó)產(chǎn)品牌在形象塑造上明顯欠豐滿，在人格特征上顯得比較單薄，沒(méi)有個(gè)性，今天訴求甲概念，明天就換乙概念，沒(méi)有自己堅(jiān)持形成的特色，目前是一個(gè)倡導(dǎo)新生活方式，賣(mài)新概念的時(shí)代，國(guó)產(chǎn)品牌必須要有改變。

五、促銷策略目的化

在繼續(xù)貫徹“決勝終端”策略的同時(shí)，要積極塑造、提升品牌形象，要從產(chǎn)品形象升華到品牌形象，從產(chǎn)品推廣提升到品牌推廣，從銷售額標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)充到市場(chǎng)份額。根據(jù)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)展有計(jì)劃、個(gè)性化的市場(chǎng)推廣建設(shè)，決不停留在簡(jiǎn)單的模特秀、產(chǎn)品秀等層面，要做到整合營(yíng)銷。

六、強(qiáng)化管理制度的執(zhí)行力

管理包括很多個(gè)層面，如人員管理、服務(wù)管理、渠道管理、數(shù)據(jù)管理等等，在這些方面洋品牌成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，那就是有強(qiáng)大的執(zhí)行力，國(guó)產(chǎn)品牌也必須做到這一點(diǎn)。

七、國(guó)家相關(guān)部門(mén)的政策支持

目前，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的發(fā)展面臨的瓶頸和主要壓力不是來(lái)自于洋品牌，而是來(lái)自于橫行市場(chǎng)的黑手機(jī)、三碼機(jī)、無(wú)碼機(jī)，這些品牌的存在不是在凈化市場(chǎng)，而是給整個(gè)行業(yè)抹黑，雖然，受多種因素的影響，這個(gè)陣營(yíng)還有很強(qiáng)大的勢(shì)力，并大有屢禁不止之勢(shì)。所以，國(guó)家相關(guān)部門(mén)必須聯(lián)合進(jìn)行強(qiáng)力打擊，新聞媒體履行自己神圣的職責(zé)，消費(fèi)者明明白白消費(fèi)，不讓其有充足的生存空間，一起來(lái)保護(hù)發(fā)展不易的國(guó)產(chǎn)手機(jī)。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮。國(guó)產(chǎn)手機(jī)要全面超越國(guó)外品牌，真正的再次崛起，絕不會(huì)一蹴而就，國(guó)產(chǎn)手機(jī)還有很多內(nèi)功要修煉，如服務(wù)改進(jìn)、銷售隊(duì)伍瘦身、運(yùn)營(yíng)成本降低、信息化工程的實(shí)施等，還有很長(zhǎng)的路要走，在已經(jīng)過(guò)去的2006年，我們可以看到手機(jī)市場(chǎng)上國(guó)產(chǎn)品牌一些可喜的變化：一線品牌康佳、TCL、夏新、聯(lián)想等經(jīng)營(yíng)狀況良好，市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升；手機(jī)隊(duì)伍中增添新面孔、新勢(shì)力，同時(shí)一些強(qiáng)者開(kāi)始出現(xiàn)，如長(zhǎng)虹手機(jī)；黑手機(jī)、三碼機(jī)、無(wú)碼機(jī)市場(chǎng)呈現(xiàn)萎縮等等。這一切都表明國(guó)產(chǎn)手機(jī)在逐漸走出低谷，我們有理由堅(jiān)信，二、三年之后的國(guó)產(chǎn)手機(jī)必將再次崛起！

編者按：在這里，我們也對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的再度發(fā)展抱以希望。但是如果不在核心技術(shù)、渠道管理、營(yíng)銷的戰(zhàn)略規(guī)劃上進(jìn)行改進(jìn)。則復(fù)興談何容易！