趙繼英

在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預(yù)算管理，歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都制定預(yù)算，實行預(yù)算管理與控制。我國財政部2002年也發(fā)布了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導意見》，對國有企業(yè)實行預(yù)算管理提出了規(guī)范要求。隨著我國出版企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性日益凸現(xiàn)，出版企業(yè)該如何實施全面預(yù)算管理？以下謹從我國企業(yè)在預(yù)算管理實踐中存在的主要問題入手，談一談對出版企業(yè)實施全面預(yù)算管理的認識及思考。

目前我國企業(yè)在預(yù)算管理實踐中存在的主要問題

1.企業(yè)全面預(yù)算管理的指標體系、制理度體系、組織體系、責任體系、反饋體系、考評體系不健全、不完善，導致各職能部門、各責任單位（中心）之間的矛盾和沖突，導致形成預(yù)算控制的空白地帶，影響預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和管理的有效運行。

2.為預(yù)算而預(yù)算，有編制而無落實，更無監(jiān)督、反饋與控制，缺乏有效的考評與激勵機制。把預(yù)算編制當做純屬財務(wù)行為，而缺乏全面、全員、全程的意識和管理措施。

3.把預(yù)算管理僅僅局限于管理費用的控制，缺乏全面預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算管理的意識，只注重企業(yè)短期經(jīng)營，忽視企業(yè)長遠發(fā)展目標，使短期預(yù)算指標與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標不相適應(yīng)。

4．忽視對市場的調(diào)查與預(yù)測，企業(yè)的預(yù)算與市場相脫離，整個預(yù)算指標體系難以被市場接受，經(jīng)不起市場的檢驗；而且預(yù)算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力。

5．在預(yù)算制定、落實、管理控制中，缺乏“以人為本”的思想，缺乏對責任主體和員工需要、動機、行為的了解和認識，忽視預(yù)算的行為管理及其激勵，從而引發(fā)“預(yù)算松弛”、“預(yù)算抵觸”、“預(yù)算道德”、“預(yù)算誠信”危機問題。

對出版企業(yè)實行全面預(yù)算管理的認識和思考

1.建立以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理新模式

目前，我國出版企業(yè)正朝著做大做強的集團化經(jīng)營模式發(fā)展，而集團化管理相對于單一出版社來說更應(yīng)強調(diào)目標管理。出版企業(yè)以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理是借鑒目標管理的思想，將目標管理與預(yù)算管理以利潤為結(jié)合點進行有機的結(jié)合。

那么出版企業(yè)的目標利潤該如何確定? 銷售預(yù)測是關(guān)鍵，在對未來出版物銷售數(shù)量預(yù)測的基礎(chǔ)上，利用業(yè)務(wù)量、成本、利潤之間的關(guān)系，運用量本利分析方法制定企業(yè)的目標利潤預(yù)算。

2.正確劃分預(yù)算責任中心。

建立預(yù)算責任中心是有效實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，根據(jù)出版企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、各部門的權(quán)責范圍及業(yè)務(wù)活動的特征可以把責任中心劃分為收入中心、成本中心、費用中心、利潤中心等類型，各類責任中心預(yù)算目標管理的側(cè)重點將有所不同。具體劃分如下：

（1）營銷部門可作為收入中心，其主要控制指標應(yīng)為銷售收入、回款以及控制壞賬的發(fā)生，至于銷售費用可根據(jù)彈性預(yù)算方法確定固定費用和變動費用的收入百分比即可。（2）研發(fā)策劃部門作為體現(xiàn)出版社核心競爭能力的關(guān)鍵部門，可作為費用中心采用以彈性費用預(yù)算考核為主、費用總額考核為輔的辦法，以提高研發(fā)策劃部門努力完成和超額完成目標任務(wù)的積極性。（3）印務(wù)部門作為生產(chǎn)部門，應(yīng)作為成本中心，主要控制指標為圖書的材料消耗、印制成本等，預(yù)算控制的側(cè)重點應(yīng)以差異控制（與目標成本的差異）為主。（4）總編室、辦公室、編校部、人力資源部、儲運部等職能管理部門發(fā)生的只是管理費用，應(yīng)作為費用中心，旨在各自的管理權(quán)限內(nèi)對發(fā)生的可控費用承擔責任，一般可采用費用總額控制方法。（5）對出版社所屬的發(fā)展已成熟的事業(yè)部、經(jīng)營部等獨立運作的部門可直接作為利潤中心，以目標利潤的考核為主。

3．以銷售預(yù)測為起點，“以銷定產(chǎn)”，而不是“以產(chǎn)定銷”。

出版單位目前正處于轉(zhuǎn)型過渡期，由于長期的事業(yè)性編制，生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，是“以產(chǎn)定銷”，而不是“以銷定產(chǎn)”。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機體，主要包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。在這一系列預(yù)算中，銷售預(yù)算應(yīng)該是編制預(yù)算的起點，企業(yè)必須以銷售預(yù)算為中心，其他預(yù)算應(yīng)與銷售預(yù)算密切配合、協(xié)調(diào)平衡，這就是“以銷定產(chǎn)”。

4.選擇適當?shù)念A(yù)算控制模式

預(yù)算控制模式有緊控制和松控制之分，我國多數(shù)企業(yè)采用的是預(yù)算緊控制模式。緊控制能防止浪費和低效率，促使預(yù)算責任主體不斷增強利潤意識，但也會在預(yù)算制定中發(fā)生更多的討價還價，產(chǎn)生所謂的“預(yù)算游戲”等行為問題。

目前，我國出版企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)管理風格正在由粗放轉(zhuǎn)向集約，由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，建章立制是頭等大事，因而在預(yù)算管理中強調(diào)緊控制，增強其約束與激勵作用是一個必然選擇，在推行目標利潤預(yù)算管理模式下實行偏緊的控制也是恰當?shù)?。但同時我們也應(yīng)該注意緊控制對企業(yè)可能產(chǎn)生的負面影響，把預(yù)算控制置于緊控制與松控制之間的恰當結(jié)合點上。