曹菁菁

在音樂劇的引進(jìn)和運(yùn)營上，上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個(gè)社會(huì)公共設(shè)施角色的同時(shí)，為中國劇院在運(yùn)營管理上探索出了一條新路。

2006年10月8日下午，一場別開生面的儀式在上海文化廣播影視集團(tuán)旗下的上海大劇院舉行，在“沙祖”、“丁滿”和“蓬蓬”等角色的簇?fù)硐?，上海大劇院院長方世忠、迪士尼公司副總裁唐軍手持木槌，打破了“100”字樣的巨大冰雕，象征著英文原版音樂劇《獅子王》在上海成功突破100場演出。

3個(gè)月的時(shí)間，《獅子王》刷新了音樂劇演出的3項(xiàng)全國紀(jì)錄：最多的演出場次101場、最高的票房收入7200萬元、最高單日出票突破5000張。

然而從簽約到演出結(jié)束，上海大劇院幾乎沒有動(dòng)用一分錢的現(xiàn)金，零本金運(yùn)作6000多萬元的大手筆，這樣的“天方夜譚”得益于上海大劇院成功的商業(yè)談判，特別是全新大膽的商業(yè)運(yùn)營模式。

《獅子王》成就了整個(gè)中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運(yùn)作，也成為上海大劇院按照國際慣例，從過去的劇目運(yùn)營走向品牌運(yùn)營和資本運(yùn)作的首次嘗試。這種演藝運(yùn)作的商業(yè)模式也使得未來中國音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做優(yōu)成為可能。

非盈利機(jī)構(gòu)

上海大劇院建成于1998年，總投資12億元，坐落于上海人民廣場，整個(gè)建筑宛如音符串織而成的水晶宮殿。劇院內(nèi)設(shè)大、中、小三個(gè)劇場（觀眾席分別為1800席、600席和300席）。舞臺總面積1700平方米，是目前世界上面積最大、設(shè)施最好、功能最多的全自動(dòng)機(jī)械舞臺之一。劇院擁有完備的附屬設(shè)施，包括望星空宴會(huì)大廳、馬克西姆西餐廳、咖啡館、票務(wù)大廳、音像商店和大型停車庫等。

作為中國頂級劇院之一，上海大劇院更多地承擔(dān)著為觀眾提供一流的藝術(shù)作品、讓一流的藝術(shù)家有展示舞臺的功能，是一個(gè)面向市場的非盈利性機(jī)構(gòu)。

從國際演藝業(yè)的情況來看，演藝組織要比一般的商務(wù)企業(yè)復(fù)雜，它存在兩種定位：一種是盈利性演藝企業(yè)，純粹以市場為中心，以娛樂為主要發(fā)展方向；另一類則是非盈利性的表演機(jī)構(gòu)，承擔(dān)一定的公益職能，充分利用市場因素，但是不以盈利為其目的。

國內(nèi)很多劇院在兩者之間沒有很好地區(qū)分自己的功能，導(dǎo)致在運(yùn)營層面無法進(jìn)行區(qū)別對待。因此長期依靠政府資助，而在自身經(jīng)營上卻是舉步維艱。然而上海大劇院在定位上卻有著清晰的思路，院長方世忠認(rèn)為：“非盈利性不等于不盈利，畢竟只有維持好的經(jīng)營狀態(tài)，才能使劇院進(jìn)入良性發(fā)展的循環(huán)?！?/p>

上海大劇院開業(yè)至今共演出了近4000場，基本做到每3天有2場演出。在業(yè)務(wù)模式上，上海大劇院主辦節(jié)目和租場節(jié)目基本上各占50%。但是如果租場節(jié)目過多，劇場的品牌形象也會(huì)受到一定影響。

長期以來，交響、芭蕾和歌劇是上海大劇院的三類主打的演出形式，基本上各占1/3的比例。這些高雅表演藝術(shù)無法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，市場化運(yùn)作的空間比較小，沒有專項(xiàng)資金和贊助支持很難操作。在演出成本居高不下、觀眾對劇目選擇日益多元化的新情形下，方世忠和他的團(tuán)隊(duì)開始將目光投入到演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的細(xì)分市場和新的演藝產(chǎn)品。

他們找到了一個(gè)很好的切入點(diǎn)——音樂劇。

點(diǎn) 評

我國大多數(shù)劇院實(shí)行的是“院場分離制”，即劇院和劇團(tuán)是分開的，劇團(tuán)面向市場的演出很少，大部分是奔著精品劇目、評獎(jiǎng)劇目去的，評完獎(jiǎng)后，這些劇目往往就放起來了，放到劇場一般只演出兩三場。目前全國大小劇院有3000多家，但除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性的市場運(yùn)行模式外，其他各省市的大部分劇院都未進(jìn)入良性軌道，使用率很低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)90%以上的劇場使用率在5%左右。上海大劇院在經(jīng)營上尋求突破，為國內(nèi)劇院的經(jīng)營管理提供了有益的嘗試。

音樂劇的誘惑

音樂劇可以稱得上是目前世界上最具備成功商業(yè)模式的戲劇形式，相比于交響、芭蕾和歌劇，音樂劇更偏向大眾化，容易為老百姓所接受。然而在數(shù)年之前，中國人對于音樂劇卻是知之甚少。

即便是上海大劇院的人，在與音樂劇結(jié)緣的過程中也鬧過一些笑話。1988年，現(xiàn)任上海大劇院藝術(shù)總監(jiān)的錢世錦第一次到美國，他當(dāng)時(shí)想看的只有歌劇和芭蕾舞，而對于美國人津津樂道的音樂劇，他憑想象認(rèn)為不過是“色情的大腿舞”罷了。

1994年，當(dāng)時(shí)的上海大劇院曾想把音樂劇《劇院魅影》引進(jìn)上海演出，英國真正好集團(tuán)有限公司派出著名音樂劇制作人卡麥隆·麥金托什赴上海進(jìn)行了一個(gè)星期的市場考察，考察結(jié)果是進(jìn)不來。原因有三：第一，沒有合適的劇場；第二，沒有市場；第三，沒有一批可以和他工作的人。

1996年，如今的上海大劇院還在建造中，就已開始醞釀引進(jìn)音樂劇《悲慘世界》了。而與澳大利亞談及引進(jìn)事宜時(shí)，外方并不很愿意接待中方人員。當(dāng)時(shí)上海大劇院很“大氣”地提出連演五六場，外方聽了立即搖頭，表示音樂劇不可能只演幾場，至少20場以上。這著實(shí)讓大劇院感到難以接受。因?yàn)?，?dāng)時(shí)計(jì)劃中上海大劇院的演出大都是一至兩場，沒有一部超過4場，20場演出簡直就是“高難度動(dòng)作”！除此之外，許多條款也讓人頗傷腦筋，其中一條“所有道具不能用海運(yùn)，必須空運(yùn)”，這就需要很大花費(fèi)?？紤]到高額的引進(jìn)成本，苛刻的引進(jìn)條件，以及在市場上所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，引進(jìn)計(jì)劃只能暫時(shí)擱置。

為什么上海大劇院在自身?xiàng)l件不具備的情況下，仍總想引進(jìn)音樂劇呢？

專業(yè)人士一般將交響、芭蕾和歌劇歸類于表演藝術(shù)，而將音樂劇視為娛樂產(chǎn)品。方世忠認(rèn)為，在表演藝術(shù)上，不能產(chǎn)業(yè)化，只能在堅(jiān)持提供一流演藝產(chǎn)品的同時(shí)，一方面進(jìn)行市場化的運(yùn)作，另一方面通過大劇院自身的品牌、通過節(jié)目的藝術(shù)影響力，加大吸納社會(huì)融資贊助的力度。如大劇院在2005年2月建立的藝術(shù)發(fā)展基金，就是要對交響、芭蕾、歌劇的引進(jìn)提供資助，其中，資助資金是主要運(yùn)營資金來源，市場運(yùn)作的收入僅僅是很小的一部分。

而音樂劇的運(yùn)營又是另外一種商業(yè)模式。如果運(yùn)營得當(dāng)，這種商業(yè)模式有著巨大的贏利空間。當(dāng)時(shí)在中國，音樂劇的演出市場還是一片空白，誰先進(jìn)入這個(gè)市場，培育起這個(gè)產(chǎn)業(yè)，誰就能占據(jù)先機(jī)。

對于這種從未接觸過的商業(yè)模式，依靠上海大劇院自身力量肯定是不行的，只有先走引進(jìn)的道路，先引進(jìn)，然后本地化，最后才能做到自主創(chuàng)作。

點(diǎn) 評

上海大劇院考慮到自身實(shí)際情況，選擇在引進(jìn)中學(xué)習(xí)運(yùn)營音樂劇的商業(yè)模式，無疑是非常明智的。因?yàn)榧词乖谝魳穭‘a(chǎn)業(yè)發(fā)展極其成熟的英美國家，音樂劇創(chuàng)作的成功概率也很低，大約是1∶5，也就是說5部音樂劇中只有1部能夠真正贏利。

破冰

盡管沒能如愿引進(jìn)《悲慘世界》，但上海大劇院卻在暗自為培育音樂劇市場做準(zhǔn)備。

1997年，上海大劇院專門派人到日本東京國立劇院學(xué)習(xí)音樂劇制作，又專門派人到美國去學(xué)習(xí)如何裝卸道具設(shè)備。

音樂劇的分工是專業(yè)的，比如宣傳，什么時(shí)候可以讓記者進(jìn)來，什么時(shí)候不能，哪一場戲能讓記者拍哪一場不能，什么時(shí)候宣傳到什么力度，都有一套完整的方案。比如舞臺技術(shù)，每一個(gè)角色，他要換20套衣服，怎么管理？比如演出用的子彈，放在箱子里，誰負(fù)責(zé)保管需要簽字，每天晚上演出把子彈打掉以后，要把空殼撿回來，放回箱子里，保管者還要簽字證明這兩個(gè)殼已經(jīng)到了。

事實(shí)證明，在后來的演出中，這些細(xì)節(jié)的學(xué)習(xí)都起到了重要的作用。

1998年，嶄新的上海大劇院落成后，在堅(jiān)持“國際性、藝術(shù)性、經(jīng)典性”的品牌定位指引下，世界三大男高音、十大著名芭蕾舞團(tuán)、世界頂級交響樂團(tuán)、歐洲四大歌劇等“名人、名團(tuán)、名劇”陸續(xù)登臺，上海大劇院作為世界級藝術(shù)作品展示平臺的品牌形象樹立起來。

成熟的上海大劇院再次提出引進(jìn)音樂劇《悲慘世界》，經(jīng)過一輪長期而反復(fù)的磋商與談判，2001年，就在“9·11事件”發(fā)生的下午，上海大劇院與麥金托什有限公司正式簽署了《悲慘世界》的引進(jìn)合同，定下該劇于2002年7月12日在上海大劇院首演，連演21場。

一個(gè)月后，上海市民都知道了這部音樂劇。然而，盡管宣傳力度很大，票房卻沒有想象中那樣理想，直到首演之日，依然有十余場演出票沒有售出。但首演有力證明，藝術(shù)品質(zhì)是票房的根本號召力。首演的第二天，各大報(bào)紙紛紛出現(xiàn)對《悲慘世界》的贊美之聲，觀眾的口碑成為最有力的宣傳。之后，票房雪球開始滾動(dòng)，短短一個(gè)多星期，21場票房一售而空。最后一場，500元一張的演出票在“黃?！笔种匈u到2000元。

上海乃至整個(gè)中國音樂劇市場的潛力，在《悲慘世界》成功演出后被世界音樂劇制作公司重新認(rèn)識。而上海大劇院收獲到的，不僅僅是對引進(jìn)音樂劇流程的熟悉，還鍛煉了一支能夠配合國外音樂劇演出規(guī)范的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，這些都為后來繼續(xù)引進(jìn)音樂劇，加大了談判砝碼。

2002年9月，上海大劇院與英國真正好公司簽署了一攬子協(xié)議，先于2003年3月底引進(jìn)《貓》，連演53場；然后于2004年底引進(jìn)《劇院魅影》，計(jì)劃連演97場，實(shí)際成功演出了100場。在《貓》與《劇院魅影》的空當(dāng)期間，上海大劇院還與美國亞洲百老匯公司合作，在2004年3月推出了家喻戶曉的百老匯音樂劇《音樂之聲》，連演35場，票房接近100%。

點(diǎn) 評

這4部音樂劇的引進(jìn)，是上海大劇院打造音樂劇產(chǎn)業(yè)的熱身活動(dòng)，在這個(gè)過程中，上海大劇院培育了忠實(shí)觀眾、鍛煉了運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、塑造了自身品牌、積累了市場經(jīng)驗(yàn)，為經(jīng)營模式從劇目運(yùn)營走向品牌運(yùn)營和資本運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。

6000萬元大制作

從引進(jìn)《悲慘世界》到《劇院魅影》，上海大劇院都是完全依靠自有資金進(jìn)行運(yùn)營，每一部音樂劇動(dòng)輒需要上千萬元的資金。在引進(jìn)音樂劇的過程中，上海大劇院逐步參照國際著名藝術(shù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營模式，開始打造票房收入、政府資助和基金收入三足鼎立的運(yùn)營模式。

在與一些專業(yè)的廣告融資公司和公關(guān)機(jī)構(gòu)合作的基礎(chǔ)上，上海大劇院利用這些機(jī)構(gòu)已有的高端客戶和企業(yè)資源，以大劇院的好項(xiàng)目來吸引社會(huì)資金。比如，2004年《劇院魅影》的運(yùn)營上，安利雅姿就成為首席贊助商，此外，浦發(fā)銀行和普華永道也都是聯(lián)合贊助伙伴。

另一方面，在2005年，上海大劇院還打造了上海大劇院藝術(shù)發(fā)展基金，作為劇院進(jìn)一步發(fā)展的支撐。

從1998年8月開業(yè)至2005年12月，上海大劇院的運(yùn)營總收入達(dá)到6.7億元，其中核心業(yè)務(wù)占70%，其他收入占30%。2005年，上海大劇院主營票房收入就近1億元。其經(jīng)營狀況令同行無比艷羨。

2005年2月6日，上海的藝術(shù)團(tuán)體進(jìn)行了文化體制改革。以上海大劇院這一核心品牌為引領(lǐng)，由上海大劇院、上海音樂廳、上海市文化廣場、上海交響樂團(tuán)、上海芭蕾舞團(tuán)、上海民族樂團(tuán)、上海歌劇院等眾多演藝機(jī)構(gòu)組建了上海大劇院藝術(shù)中心。這是一個(gè)面向市場、面向大眾、負(fù)擔(dān)城市演藝文化的核心功能，具有演出創(chuàng)作、劇場服務(wù)和市場運(yùn)營功能的新型的演藝文化集團(tuán)。

在堅(jiān)持原有定位的標(biāo)準(zhǔn)下，如何以新的商業(yè)模式開掘音樂劇這一新的演藝細(xì)分市場，如何在新的演藝平臺下打造上海大劇院在音樂劇運(yùn)營方面的品牌新形象，成為上海大劇院藝術(shù)中心思考的重要戰(zhàn)略問題。上海大劇院已經(jīng)不僅僅將眼光局限于引進(jìn)世界經(jīng)典音樂劇，而是投向整個(gè)音樂劇產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)過多方考察，迪士尼公司1997年推出的音樂劇《獅子王》成為下一部引進(jìn)的重要考慮對象，這是一部幾乎獲得過所有音樂戲劇界大獎(jiǎng)的經(jīng)典之作，此前已有超過3400萬名觀眾。如果上海大劇院能引進(jìn)該劇，將使中國成為除英國、美國、澳大利亞外的第四個(gè)演出英文原版《獅子王》的國家，上海將成為英文原版《獅子王》亞洲首演地。

多輪談判進(jìn)行得艱苦而富有成效。在談判中，上海大劇院將迪士尼開出的總價(jià)碼從近1億元人民幣“砍”到6000萬元左右，大大降低了演出成本。此外，在外方認(rèn)為最核心的版稅費(fèi)用方面，則成功地把100萬美元的報(bào)價(jià)“砍”到20萬美元。

上海大劇院通過談判還“篡改”了以對知識產(chǎn)權(quán)苛刻著稱的迪士尼公司一貫使用的演出合同格式文本，廢除了大量“霸王條款”、“不平等條約”。按照涉外演出慣例，外方在中國演出期間發(fā)生的費(fèi)用層出不窮，花樣頗多，例如由中方代付稅金、交付龐大擔(dān)保金作為“不可預(yù)見費(fèi)”等，往往讓國內(nèi)演出公司在支付高昂的演出費(fèi)用之外，還要被大敲竹杠。上海大劇院這次在談判中巧妙利用國際規(guī)則，與迪士尼簽訂了“閉口合同”，雙方就外方在中國演出期間發(fā)生費(fèi)用列出清單，詳細(xì)列出了36項(xiàng)內(nèi)容，大劇院有權(quán)對清單之外的任何開支都不買賬。

經(jīng)過一年的艱苦談判，上海大劇院與迪士尼總部及戲劇公司本著戰(zhàn)略合作的共識，最終于2005年2月8日簽署了正式合同?！丢{子王》定于2006年7月18日在上海大劇院上演。

點(diǎn) 評

自《獅子王》開始，上海大劇院已經(jīng)不僅僅將眼光局限于單個(gè)音樂劇的運(yùn)作，而是投向整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。盡管這些年本土音樂劇在中國發(fā)展很快，但無論是創(chuàng)作實(shí)力還是制作機(jī)制，無論是市場推廣還是營運(yùn)持續(xù)能力，都不盡如人意。音樂劇產(chǎn)業(yè)鏈的許多環(huán)節(jié)還不成熟。其中，缺少專業(yè)化的演員梯隊(duì)和舞臺技術(shù)人員，缺少強(qiáng)大的品牌推廣能力、缺少規(guī)范的制作模式、缺少專業(yè)化劇院硬件，特別是沒有成功的商業(yè)模式，都是制約音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素。

全新商業(yè)模式

引進(jìn)《獅子王》需要6000多萬元的資金！按照上海大劇院此前引進(jìn)音樂劇的做法，完全靠自有資金運(yùn)作根本不可行！

上海大劇院決定采用國際通行的音樂劇運(yùn)作商業(yè)模式，利用自身和項(xiàng)目品牌的號召力，引入資本運(yùn)作的商業(yè)模式，采取了“三步走”的策略。

第一步，以品牌為依托，通過上海文化發(fā)展基金會(huì)的文化扶持項(xiàng)目資助，獲得銀行4000萬元貸款。

按照慣例，上海大劇院每次在引進(jìn)重大項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)將相關(guān)事宜向市政府宣傳部匯報(bào)。所以早在2006年2月21日《獅子王》新聞發(fā)布會(huì)之前，上海文化界對于該劇的演出已經(jīng)是人盡皆知。此時(shí)，上海市文化發(fā)展基金會(huì)向上海大劇院拋出了橄欖枝，表示若上海大劇院有需要的話，基金會(huì)可以在資金方面提供幫助，雙方一拍即合，最終成就了這次合作。

《獅子王》是上海大劇院與上海文化基金會(huì)的首次合作，也是上海大劇院首次借助品牌的力量向外融資將音樂劇推上舞臺。作為百老匯時(shí)尚與經(jīng)典的最佳劇目，《獅子王》自然在基金會(huì)文化資助的范圍之內(nèi)。本著“致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展”的宗旨，《獅子王》項(xiàng)目在基金會(huì)的審批中一次性通過。而且在《獅子王》向銀行申請貸款的過程中，文化基金會(huì)也擔(dān)當(dāng)了主要角色，整個(gè)銀行融資過程都由基金會(huì)出面牽頭完成，上海大劇院進(jìn)行必要的配合。最終，上海文化基金會(huì)借助自身良好的信譽(yù)和少量的資金向建設(shè)銀行提供擔(dān)保，并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設(shè)銀行4000萬元的銀行貸款，分2年還清。

如果說上海大劇院與上海文化基金會(huì)的合作是出于某種機(jī)緣巧合，但是偶然之中包含著必然。“經(jīng)典性、原創(chuàng)性、民族性、公益性、普及性、保護(hù)性、學(xué)術(shù)性”一向是上海文化基金會(huì)向社會(huì)廣為昭示的資助導(dǎo)向，并在專家評審中充分體現(xiàn)基金會(huì)的文化追求和理念。

第二步，上海大劇院在社會(huì)贊助方式上也有所變化，憑借《獅子王》的品牌號召力獲得了1000多萬元的社會(huì)贊助。

由于在引進(jìn)《獅子王》的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴(yán)格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇《獅子王》的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取“首席贊助”這一概念，這改變了以往“唯一”指定的贊助方式，而是可以邀請更多企業(yè)贊助。

上海大劇院通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會(huì)贊助商，結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的“協(xié)同贊助”企業(yè)。

在贊助商的回報(bào)方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動(dòng)、開設(shè)企業(yè)專場，票務(wù)贈(zèng)送等方式，贊助商的名稱也會(huì)在廣告、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)媒體中出現(xiàn)。

第三步，在新聞發(fā)布會(huì)之后，《獅子王》的票務(wù)銷售開始啟動(dòng)，宣傳活動(dòng)也隨之展開。

在強(qiáng)大的宣傳攻勢下，《獅子王》的票務(wù)銷售情況也異常火爆，首演前出票量超過4.8萬張，出票金額超過2000萬元。到101場演出全部結(jié)束，票房收入總共達(dá)到7200萬元。

這樣一來，銀行貸款和社會(huì)贊助總共5000萬元，加上票房收入7200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6000萬元后，仍有贏余。而贏余的資金在還貸期之前還可以用來滾動(dòng)投資下一部音樂劇《媽媽咪呀》。

引入社會(huì)資本，通過資本運(yùn)作，不斷產(chǎn)生疊加的效益，將更多的資金投入到新項(xiàng)目的運(yùn)作中，從而產(chǎn)生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的國際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托，利用社會(huì)資本運(yùn)作的第一次成功嘗試。

點(diǎn) 評

如果說，2002年的《悲慘世界》開創(chuàng)了原版音樂劇進(jìn)入中國的先河，2005年《劇院魅影》以100場的成績證明了中國劇院的運(yùn)營能力，《獅子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品，而是作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來運(yùn)作。在音樂劇的引進(jìn)和運(yùn)營上，上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個(gè)社會(huì)公共設(shè)施角色的同時(shí)，為中國劇院在運(yùn)營管理上探索出了一條新路。

突破式營銷

《獅子王》成就了整個(gè)中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運(yùn)作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為《獅子王》的大獲成功又增添了一枚砝碼。

與《劇院魅影》相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了“低成本、立體式、網(wǎng)絡(luò)化、全覆蓋”的宣傳推廣策略。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點(diǎn)，并在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)上給媒體提供素材，使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達(dá)上海時(shí)達(dá)到了高潮。

上海大劇院組織了專門的《獅子王》推廣小組，做了40場推廣宣傳工作，對象從IBM、英特爾這樣的外企到中外合資的大型企業(yè);針對的是那些時(shí)尚、年輕，對歐美文化認(rèn)知度比較高的年輕人。同時(shí)，在上海大劇院還定期推出與音樂劇知識有關(guān)的講座。方世忠說：“主流媒體和非主流媒體都使用到了?！?/p>

在演出之前，上海大劇院采取了多渠道、多層次和全方位的宣傳力度，在全城幾乎所有的廣告載體上做宣傳廣告，溫馨的廣告語“與你愛的人一起來看《獅子王》”無處不在。從7月份開始，主力宣傳演出本身的藝術(shù)價(jià)值和表演特征；進(jìn)入8月，則在財(cái)經(jīng)類報(bào)刊和電臺、電視上重點(diǎn)推廣音樂劇的商業(yè)模式和運(yùn)營理念；9月開學(xué)，推廣公益活動(dòng)，關(guān)注教育人群；十一黃金周最后10場，獅子王走進(jìn)長三角，提出了“塑造上海城市文化品牌，服務(wù)長三角”的口號……最終在2006年夏天創(chuàng)造出了“獅子王效應(yīng)”。

最有創(chuàng)意的宣傳出現(xiàn)在上海首演之日，當(dāng)天《申江服務(wù)導(dǎo)報(bào)》的包裝袋上印刷的全是《獅子王》的廣告，在上海的大街小巷上形成了一道獨(dú)特的黃色風(fēng)景線。這樣的宣傳力度使人想不知道《獅子王》都難。

在《獅子王》票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個(gè)城市以及港澳臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對不同觀眾群。票價(jià)從最高的800元到最低的100元細(xì)分為了21檔，讓更多觀眾得以走進(jìn)劇院來感受《獅子王》的無限精彩。

《獅子王》成了上海2006年夏季的旅游項(xiàng)目。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，每10個(gè)《獅子王》的觀眾中就有至少3個(gè)來自北京、廣州、武漢、深圳及港澳臺等外地城市，其中還不乏新加坡、日本、韓國、馬來西亞的觀眾。更多上海周邊的市民也選擇到上海度周末，為的是在休閑觀光之余能看上一場《獅子王》。

通過此番突破性的營銷，《獅子王》每場演出的出票率都保持在98%以上，有時(shí)甚至出現(xiàn)了“一票難求”的情況，創(chuàng)造了中國演出市場的一個(gè)神話。

點(diǎn) 評

音樂劇被稱為“上海的一張文化名片”，盡管從2005年2月6日文化體制改制之后，《獅子王》與各方的合作都已經(jīng)全部按照商業(yè)規(guī)律進(jìn)行，但上海大劇院仍有著資源整合方面的便利。上海大劇院充分利用資源優(yōu)勢，創(chuàng)造性地將突破性營銷做到了極致。

未來之路

自《獅子王》開始，上海大劇院已經(jīng)不僅僅將眼光局限于引進(jìn)世界經(jīng)典音樂劇，而是投向整個(gè)音樂劇產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。盡管這些年本土音樂劇在中國發(fā)展很快，但無論是創(chuàng)作實(shí)力還是制作機(jī)制，市場推廣還是營運(yùn)持續(xù)能力，都不盡如人意。音樂劇產(chǎn)業(yè)鏈的許多環(huán)節(jié)還不成熟。新創(chuàng)原創(chuàng)劇目“雷聲大，雨點(diǎn)小”，絕大多數(shù)劇目無法收回成本。

上海大劇院經(jīng)過全面而審慎的研究后發(fā)現(xiàn)，目前中國音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的道路不外乎兩條：一是“自主創(chuàng)新”之路，一是“本土化”之路。在考量了目前國內(nèi)創(chuàng)作狀況、制作規(guī)范、營運(yùn)水準(zhǔn)、人才配備、品牌營銷、市場狀況等諸多音樂劇產(chǎn)業(yè)化重要構(gòu)成要素之后，上海大劇院認(rèn)為如今走“自主創(chuàng)新”之路依然代價(jià)巨大，博弈成本高昂。而選擇“本土化”道路，借助國際專業(yè)音樂劇公司的品牌資源和制作規(guī)范，采用國際通行的商業(yè)運(yùn)作模式，完成音樂劇產(chǎn)業(yè)化資源的互補(bǔ)，打造和完善中國音樂劇的產(chǎn)業(yè)鏈，才是一條盡快實(shí)現(xiàn)音樂劇產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的捷徑。選擇音樂劇“本土化”的道路，并不意味著放棄“自主創(chuàng)新”，這只是出于戰(zhàn)略選擇的先后考慮。

基于這樣的戰(zhàn)略思考，2005年3月3日，上海大劇院與麥金托什有限公司正式達(dá)成意向，在上海組建音樂劇合資公司——東方音樂劇公司，在未來10年推出多部中文版的西方經(jīng)典音樂劇。

在上海大劇院未來的發(fā)展藍(lán)圖中，傳統(tǒng)演藝項(xiàng)目與音樂劇相得益彰，并駕齊驅(qū)。而且經(jīng)典音樂劇名劇的引進(jìn)、音樂劇的“中文版”、音樂劇的“中國原創(chuàng)”，將會(huì)成為并行不悖的三大組成部分，共同促進(jìn)音樂劇這一現(xiàn)代的戲劇藝術(shù)樣式在上海乃至全國的發(fā)展。如今，音樂劇對上海大劇院已不僅僅是一條令人驕傲的過往，更象征著未來音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的輝煌前景。

正如上海大劇院院長方世忠所言，“我們的目標(biāo)就是努力使上海大劇院成為中國音樂劇產(chǎn)業(yè)運(yùn)作領(lǐng)域中最重要的產(chǎn)品運(yùn)營商和集成商，使上海成為繼美國紐約、英國倫敦之后的亞洲音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新興城市?！?/p>

點(diǎn) 評

上海大劇院最后選擇麥金托什有限公司合作，正是看中了對方擁有豐富的劇目版權(quán)和專業(yè)化規(guī)范化的制作水準(zhǔn)，而上海大劇院所提供的演藝平臺和品牌影響力，在中國也具有獨(dú)特的優(yōu)勢。此舉不僅是技術(shù)和資源上的合作，更是著眼于未來的長期戰(zhàn)略合作。通過這一舉措，上海大劇院將可以借助上海大劇院藝術(shù)中心強(qiáng)大的演藝資源和品牌影響力，結(jié)合國外音樂劇公司的劇目品質(zhì)優(yōu)勢和專業(yè)制作實(shí)力，打造上海音樂劇產(chǎn)業(yè)孵化平臺，其目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)以成熟的商業(yè)模式和本土化的人才團(tuán)隊(duì)制作中國自己的音樂劇。

[編輯 陳 力]

E-mail:chinacbr@vip.163.com