各行業(yè)中都有一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)被公認(rèn)為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)都密切注視著市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，希望通過對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略和策略的模仿實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。而在現(xiàn)實(shí)中，復(fù)制往往不能達(dá)到理想的市場(chǎng)銷售份額。要想成功地與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者展開競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)可取的做法，就是站在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，向顧客提供不同甚至是相反的東西。按照現(xiàn)代營(yíng)銷理論，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱和占有優(yōu)勢(shì)資源的多寡，有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和拾遺補(bǔ)缺者之分。一般來說，掌握了市場(chǎng)份額40％左右的競(jìng)爭(zhēng)者稱為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，占30％左右的稱為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，把占市場(chǎng)份額20％左右的稱為市場(chǎng)追隨學(xué)，而把占l0％左右的稱為市場(chǎng)拾遺者。處于不同地位的競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)自身競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇上做出一定的取舍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存與發(fā)展目標(biāo)。

對(duì)立定位的實(shí)施背景

被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公司在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。毫無疑問，領(lǐng)導(dǎo)者有其成功之道。領(lǐng)導(dǎo)品牌能做到最好最大的做法肯定是對(duì)的，但這種認(rèn)識(shí)是片面的。如果落后者一窩蜂地仿效以期達(dá)到趕超目標(biāo)、復(fù)制成功的企圖往往是不可行的。如航空業(yè)，多年來全世界都在跟著美國(guó)航空公司轉(zhuǎn)，所有大航空公司的做法都與美國(guó)航空如出一轍。這樣，將營(yíng)銷當(dāng)成了以領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量勝負(fù)，會(huì)失去發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

每個(gè)企業(yè)都渴望自己的品牌成為第一品牌，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。因消費(fèi)者在頭腦中都有一個(gè)固有的標(biāo)尺——誰是第一、誰是最好、誰讓我信服、誰令我驕傲。而這個(gè)標(biāo)尺很大程度上左右了消費(fèi)者的購買行為，也決定著品牌的市場(chǎng)份額。要在競(jìng)爭(zhēng)中挑戰(zhàn)已有的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，用同樣的市場(chǎng)定位進(jìn)入市場(chǎng)猶如以卵擊石。以前可樂飲料市場(chǎng)上，可口可樂是可樂的代名詞，后來者要想插足可樂飲料市場(chǎng)第一道難關(guān)，就要從可口可樂的虎口里爭(zhēng)奪消費(fèi)者。在眾多進(jìn)入者中，百事可樂的定位策略非常成功，初期，百事以可口、廉價(jià)的替用品出現(xiàn)，針對(duì)可口可樂6.5盎司的包裝展開推廣。但可口可樂自有對(duì)策，采取最簡(jiǎn)單有效的方法——“封鎖競(jìng)爭(zhēng)”，撤掉6.5盎司產(chǎn)品，推出與百事相似的包裝來封鎖對(duì)手，優(yōu)勢(shì)又重新回到可口可樂手中。使百事可樂從劣勢(shì)中快速走出的，是它在市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品類別的消費(fèi)者根據(jù)消費(fèi)習(xí)慣和心理特征大致上可分兩部分：一是人習(xí)慣于購買領(lǐng)導(dǎo)品牌，另一部分人則相反。如果想成為這個(gè)產(chǎn)品類別的第二品牌，就必須去爭(zhēng)取后者的認(rèn)同。換言之，將自己定位為與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)立的品牌，就有望把它剩下的顧客全部爭(zhēng)取過來，這是一個(gè)可口可樂不能復(fù)制的“對(duì)立”戰(zhàn)略。因?yàn)榭煽诳蓸窊碛?00多年的歷史，被公認(rèn)為是老牌可樂品牌，鑒于市場(chǎng)形勢(shì)，百事站到了可口可樂的對(duì)立面，將自己定位為“新一代的選擇”，從此走上快速發(fā)展道路。

從某種程度上說，企業(yè)的“復(fù)制成功”是行不通的。事實(shí)證明，模仿策略幾乎是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的死亡之路，他們應(yīng)從成功企業(yè)的成長(zhǎng)歷程中挖掘成功的原因，而不能單純地對(duì)其進(jìn)行復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)的成功由很多因素綜合而成，各有獨(dú)到之處，這就使成功的企業(yè)具有不同的創(chuàng)造能力。無論在理論上還是在實(shí)踐中，企業(yè)管理不存在能解決一切問題的方案，別人的經(jīng)驗(yàn)只能是借鑒和參考，借鑒不等于復(fù)制。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者要想成功地與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者展開競(jìng)爭(zhēng)，就應(yīng)勇敢地站在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，向顧客提供不同甚至是相反的東西，確立不同的定位策略——對(duì)立定位。

對(duì)立定位的內(nèi)涵

定位重點(diǎn)在于對(duì)潛在顧客的心理施加影響，從而喚起或強(qiáng)化原本已存在的欲望和渴求，使?jié)撛陬櫩蛢A向于企業(yè)的引導(dǎo)。如果品牌形象是進(jìn)占目標(biāo)顧客心智的利器的話，那品牌定位就是為品牌形象在目標(biāo)顧客心智中尋找一個(gè)位置的方法。營(yíng)銷大師菲利浦#8226;科特勒認(rèn)為，所謂定位是指一個(gè)公司通過設(shè)計(jì)出自己的產(chǎn)品形象，從而在目標(biāo)顧客的心中確定與眾不同的有價(jià)值的地位。即創(chuàng)造一種差異化，使這種差異化形成品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)立定位是指為找準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者定位的對(duì)立面而實(shí)施的一種針對(duì)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略，旨在通過顛覆性的品牌營(yíng)銷，打破市場(chǎng)上原有的秩序，突破后來者面臨的營(yíng)銷困境，使后進(jìn)品牌拓展大市場(chǎng)，能與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者展開有效競(jìng)爭(zhēng)甚至超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)而成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

大多跟隨品牌都在仿效市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，期望做得“更好”，這種情況在目前中國(guó)的企業(yè)非常普遍。為了爭(zhēng)取這種“更好”的市場(chǎng)結(jié)局，往往是靠不時(shí)的價(jià)格戰(zhàn)來艱難地活著。想做得數(shù)一數(shù)二，最有力的做法就是要把自己的定位為與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不同。百事可樂曾弱小得三次請(qǐng)求可口可樂收購，而沒入可口可樂的“法眼”，“新一代的選擇”卻把對(duì)手逼得陣腳大亂，一度放棄了自己為之驕傲的神秘配方。

對(duì)立定位的實(shí)施要義

如何才能做好對(duì)立定位呢？中國(guó)企業(yè)怎樣才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中找到準(zhǔn)確的定位呢？

讓顧客切身感受到定位不是做給老板看，而是向目標(biāo)顧客彰現(xiàn)一種與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不同的價(jià)值理念，并要讓目標(biāo)顧客切身感受到。如果目標(biāo)顧客無法感受到你的定位，你的品牌價(jià)值就不能順利傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)者并被他們接受，那么你的定位就成為空中樓閣。因此在定位過程中要反復(fù)提問：是否與目標(biāo)顧客的利益相關(guān)？目標(biāo)顧客是否能夠切身感受到？。

以產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)人們談?wù)撈放茣r(shí)往往漫無邊際，易脫離產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)要以務(wù)實(shí)的態(tài)度面對(duì)定位，要以產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)。不停地問自己，這個(gè)定位能否長(zhǎng)期推動(dòng)品牌業(yè)績(jī)？能否對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃有幫助？我們的定位與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相比是否獨(dú)特？是否能和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者有效區(qū)分？是否能發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢(shì)？對(duì)立定位要結(jié)合自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“背道而馳”，要注意產(chǎn)品獨(dú)特性和適應(yīng)性。

足夠的資源來支撐和鞏固從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來說，確定一個(gè)與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不同的定位，要為這個(gè)定位投入足夠的資源，使定位在目標(biāo)顧客的頭腦里不斷鞏固。如果哪天有人在這個(gè)定位上超越你，那你離“倒霉”只有一步之遙了。不僅要定位到一個(gè)概念上，而且必須拿出足夠的資源來支撐和鞏固你的定位實(shí)施，設(shè)法讓其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者無法超越你。