新經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的發(fā)展越來越多的基于核心競爭能力，企業(yè)已成為一種能力型組織。企業(yè)要想獲得利潤和長期發(fā)展，就必須根據(jù)自身的核心能力，不斷對自身的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核心能力與利潤區(qū)的匹配。利潤區(qū)在價值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固定不變而是不斷轉(zhuǎn)移的，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務(wù)有可能變成今天的無利潤區(qū)。利潤區(qū)和無利潤區(qū)可以表現(xiàn)為多種形式，既可以是價值鏈上的一段，也可以是企業(yè)的某個部門，甚至還可以是企業(yè)的特定客戶。無利潤區(qū)是企業(yè)的黑洞，在經(jīng)濟(jì)黑洞中，資金投入后不會產(chǎn)生利潤，最終這一黑洞還可能將企業(yè)吞噬。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須基于自身的核心能力，順應(yīng)科技、信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)文化的變遷，不斷對自身的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行定位與轉(zhuǎn)型。

核心能力處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)定位和發(fā)展

核心業(yè)務(wù)是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)利潤的來源。對于核心能力處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)來講，應(yīng)采取以下策略。

準(zhǔn)確定位和盡可能縮小核心業(yè)務(wù)范圍，把資源集中于發(fā)展其最強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)以強(qiáng)化核心能力。資源是能力的基礎(chǔ)，能力又是核心競爭力的來源，將企業(yè)的資源(有形與無形)集中于核心業(yè)務(wù)，對處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)有重要意義。當(dāng)前中國的企業(yè)在多元化思潮影響下，大多業(yè)務(wù)范圍寬泛，而由于資源能力的制約，往往在所從事的多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里并沒建立起競爭優(yōu)勢。在核心業(yè)務(wù)尚未形成強(qiáng)大的規(guī)模、贏利和可持續(xù)增長發(fā)展能力時進(jìn)行擴(kuò)張甚至是向相關(guān)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張，使核心業(yè)務(wù)資源被分散，核心能力的培育被削弱。

挖掘核心能力業(yè)務(wù)潛力，提升主業(yè)領(lǐng)域盈利能力。核心能力業(yè)務(wù)的潛力非常巨大，對企業(yè)來講，最強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)一般也是最沒有實(shí)現(xiàn)其全部發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)。對于核心能力處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)，必須不斷挖掘自身核心能力的潛力，建立起在該領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提高企業(yè)的盈利能力。管理咨詢專家克拉森的調(diào)查表明：就大多數(shù)行業(yè)而言，處在中游的企業(yè)的利潤率為14．3％，而市場領(lǐng)導(dǎo)者的利潤率為22．1％，巨人型的市場領(lǐng)導(dǎo)者的資本回報率高達(dá)25．4％，市場領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得比行業(yè)平均水平高10％～15％的利潤率。如戴爾公司的利潤率是200％，是行業(yè)平均利潤率的3～4倍。

加大戰(zhàn)略投資力度，保持科技創(chuàng)新領(lǐng)先地位，提升主業(yè)領(lǐng)域競爭優(yōu)勢

核心能力是一系列技術(shù)和技能的結(jié)合體，創(chuàng)新是企業(yè)的生命，因此在核心能力的維護(hù)和強(qiáng)化過程中，在科技、信息創(chuàng)新上的戰(zhàn)略性投資必不可少。日立公司為了維護(hù)和強(qiáng)化其核心能力，每年投入大量的研發(fā)費(fèi)用。其集團(tuán)研發(fā)本部下屬的七個研究所和各事業(yè)單位開發(fā)部門擁有研發(fā)人員11000多人，且投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)巨大。為了提高企業(yè)在物流配送中的全球定位能力，沃爾瑪于1983年投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)；上世紀(jì)90年代又采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)控制公司物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。不斷進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，保持科技創(chuàng)新領(lǐng)先地位是維持和強(qiáng)化其核心能力的必要條件，企業(yè)要強(qiáng)化自身的核心能力并爭取做到該領(lǐng)域第一，就必須加大對核心能力的戰(zhàn)略性投資，否則會慢慢萎縮甚至喪失。

核心能力處于利潤區(qū)之外的企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

對核心能力不再處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)來講，此時應(yīng)及時對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)能重新獲得盈利。一般來講，核心能力不處于利潤區(qū)之內(nèi)的企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其核心能力與利潤區(qū)的匹配可有三種不同選擇。

保持并強(qiáng)化核心能力業(yè)務(wù)，同時進(jìn)入利潤區(qū)業(yè)務(wù)。制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)往往處于價值鏈的中間環(huán)節(jié)，而利潤由價值鏈的中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向了價值鏈的兩端，制造企業(yè)往往陷入無利潤區(qū)當(dāng)中。此時制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保持和強(qiáng)化原有核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，積極進(jìn)入價值鏈上下游的利潤區(qū)業(yè)務(wù)。迪斯尼公司在保持并強(qiáng)化電影制造這一核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，同時進(jìn)入主題公園、零售、音樂、商品、飯店、出版、錄像帶、巡回演出、電視等利潤區(qū)業(yè)務(wù)。在這種運(yùn)營模式下，迪斯尼在1990年～1996年間，成功地將其市場價值由不足150億美元提升到超過450億美元。目前，迪斯尼公司已成為能為顧客提供娛樂總體解決方案的綜合性企業(yè)，而這一切的基礎(chǔ)是電影制作這一核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)保持并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，同時進(jìn)入利潤區(qū)業(yè)務(wù)，有兩方面的含義：一方面，保持并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)是企業(yè)成功進(jìn)入價值鏈上、下游利潤區(qū)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。這是因?yàn)閮r值鏈上、下游的利潤區(qū)業(yè)務(wù)與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是高度相關(guān)的，企業(yè)進(jìn)入利潤區(qū)業(yè)務(wù)后盈利能力的強(qiáng)弱，往往取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞。迪斯尼公司通過核心業(yè)務(wù)即電影制造創(chuàng)造出了米老鼠、唐老鴨、獅子王、阿拉丁等著名動畫人物，而這些動畫人物是迪斯尼公司能成功進(jìn)入利潤區(qū)業(yè)務(wù)的根本原因。這些動畫人物在不同的利潤區(qū)業(yè)務(wù)中無限次的被重復(fù)使用，為迪斯尼公司創(chuàng)造著利潤。另一方面，進(jìn)入核心業(yè)務(wù)上、下游利潤區(qū)業(yè)務(wù)對于保護(hù)核心業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。企業(yè)在進(jìn)入自身核心業(yè)務(wù)的上下游環(huán)節(jié)后，往往能進(jìn)一步貼近最終客戶。貼近最終客戶能使企業(yè)更好地把握顧客需求的變動并及時做出反應(yīng)，同時企業(yè)可通過良好的服務(wù)贏得更多的顧客，從而擴(kuò)大市場份額，進(jìn)一步強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。諾基亞十分重視在網(wǎng)絡(luò)上提供更多更好、能與諾基亞手機(jī)相匹配的鈴聲和圖片下載服務(wù)，消費(fèi)者為了獲得比其他品牌手機(jī)更多更好的鈴聲和圖片而偏好諾基亞手機(jī)。諾基亞企業(yè)提供鈴聲下載是進(jìn)入利潤區(qū)業(yè)務(wù)的一種方式，同時也是維持和強(qiáng)化手機(jī)制造業(yè)務(wù)的一種方式。

專注并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，同時對價值鏈進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)與利潤區(qū)的統(tǒng)一。有些企業(yè)在某種產(chǎn)品的制造上有明顯的壟斷性競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢往往是由企業(yè)某項(xiàng)保密的核心技術(shù)或?qū)＠纬傻模虼烁偁幷邿o法進(jìn)行模仿。在這種情況下，企業(yè)不必進(jìn)入價值鏈的其他環(huán)節(jié)，而可在自身核心能力基礎(chǔ)上對價值鏈進(jìn)行整合，通過提高價值鏈利潤總額來提高企業(yè)的利潤。可口可樂公司已成為一個全球價值鏈的管理人，通過對價值鏈進(jìn)行整合，提高了整條價值鏈在全球市場上的競爭力，從而使自身利潤大大地提高。

企業(yè)專注并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，同時對價值鏈進(jìn)行整合，同樣有兩方面的含義：一方面，企業(yè)必須擁有一種或幾種強(qiáng)大的核心能力，在這種核心能力下形成的產(chǎn)品能吸引足夠多的最終顧客，這是決定企業(yè)能否成功整合價值鏈的基礎(chǔ)。沒有強(qiáng)大的核心能力作為保障，在價值鏈內(nèi)部企業(yè)就不具備進(jìn)行討價還價的能力，甚至無法進(jìn)入有競爭力的價值鏈當(dāng)中，在這種情況下也就不存在所謂的價值鏈整合了?？煽诳蓸芬呀⒘藦?qiáng)大的競爭優(yōu)勢，并擁有一批相當(dāng)規(guī)模的最終顧客群，這樣，可口可樂公司就擁有了對銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力，可在世界范圍內(nèi)同一些大型、先進(jìn)的裝瓶商進(jìn)行合作，通過改變自身同裝瓶商之間的關(guān)系對價值鏈進(jìn)行整合以增強(qiáng)整條價值鏈的競爭力，在“共贏”前提下，使自身的利潤得到提高。另一方面，企業(yè)必須以“鏈主”企業(yè)的身份對價值鏈進(jìn)行整合。“鏈主”企業(yè)是“系統(tǒng)集成商”，通過資源整合為最終顧客提供總體解決方案。在整合過程中，應(yīng)始終遵循的一個根本原則——“只有第一，才能入圍”，在價值鏈各環(huán)節(jié)爭取做到最強(qiáng)。只有這樣才能保證整合后的價值鏈?zhǔn)且环N“精英組合”。另外，價值鏈講究一種1+1>2的“協(xié)同效應(yīng)”，而產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”的一個重要原因就是企業(yè)可將自身核心能力在價值鏈的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸。核心能力的延伸對于促進(jìn)企業(yè)間合作、提高價值鏈的整體競爭力有重要的意義。沃爾瑪將自身的核心能力向價值鏈的上游環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸，通過幫助上游企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，降低了產(chǎn)品成本，使價值鏈的整體競爭力得到提高。

調(diào)整核心能力，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)再定位。企業(yè)在發(fā)展過程中，有時核心能力也會面臨一系列挑戰(zhàn)，如技術(shù)革新、用戶需求變化、在同一水平線上出現(xiàn)新的經(jīng)營模式等。挑戰(zhàn)的日益嚴(yán)峻性使企業(yè)所處的整條價值鏈已面臨被市場淘汰的危險，企業(yè)已無法在保持核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上通過進(jìn)入上下游利潤區(qū)業(yè)務(wù)或?qū)r值鏈進(jìn)行整合重返利潤區(qū)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)考慮對自身核心能力進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的再定位。如網(wǎng)上書店的出現(xiàn)大有代替?zhèn)鹘y(tǒng)書店的趨勢，迫使傳統(tǒng)書店進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。數(shù)字成像技術(shù)的發(fā)展對傳統(tǒng)膠卷和照相機(jī)制造商造成了一種轉(zhuǎn)型威脅，富士、樂凱等傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)企業(yè)不得不開拓新的經(jīng)營業(yè)務(wù)——進(jìn)入數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域。

核心能力從本質(zhì)上看是企業(yè)最重要、最具優(yōu)勢的知識能力。由于知識能力可在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域里進(jìn)行延伸和擴(kuò)展，因此在理論上講，任何企業(yè)都可以調(diào)整自身的核心能力，并實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的再定位。但調(diào)整和再定位決不是輕而易舉、一蹴而就的，而是要經(jīng)歷艱難的、痛苦的抉擇過程。一方面，必須在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)投資正確的領(lǐng)域，投資錯誤的領(lǐng)域或選擇了錯誤的時機(jī)都會導(dǎo)致整個企業(yè)的潰敗；另一方面，再定位后企業(yè)還必須盡快克服核心能力剛性的作用，實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等全方位的改革。20世紀(jì)80年代以前，英特爾公司的核心業(yè)務(wù)是存儲器產(chǎn)品，并一度是該領(lǐng)域的開拓者，使計算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命性的演進(jìn)。隨后，富士通、日立、三菱、松下、東芝和NEC等一些日本大企業(yè)進(jìn)入了存儲器產(chǎn)品市場，形勢發(fā)生改變，英特爾公司的收益急劇下降，陷入無利潤區(qū)中。此時，英特爾公司總裁格羅夫果斷決策對企業(yè)的核心能力進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)由存儲器產(chǎn)品向微處理器產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，最終使得英特爾重返利潤區(qū)。目前，英特爾公司的市價已是原競爭對手AMD公司和國家半導(dǎo)體公司市價總和的50倍。

在核心業(yè)務(wù)再定位方面雖有許多成功的榜樣，但也不乏一些失敗的例子。博士倫公司在20世紀(jì)80年代中期獲得高額的利潤，是華爾街股市的寵兒，公司價值持續(xù)上升。但到20世紀(jì)80年代后期，許多競爭者采用了新技術(shù)，對博士倫的市場地位造成威脅。在這種情況下，博士倫公司認(rèn)為其核心能力已陷入無利潤區(qū)，必須進(jìn)行重新定位，開始大舉投資一些與自身核心能力無關(guān)的產(chǎn)品如電動牙刷、護(hù)膚品和助聽器等。結(jié)果，其股票價格由原來的每股56美元暴跌至每股33美元，成為企業(yè)在核心業(yè)務(wù)再定位中失敗的典型。

英特爾成功的關(guān)鍵是企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)選擇了正確的投資領(lǐng)域——微處理器產(chǎn)品，新的投資領(lǐng)域與企業(yè)的核心能力高度相關(guān)。同時，為了適應(yīng)新的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)對自身進(jìn)行了大幅度的改革，裁減近30％員工。博士倫公司失敗的原因是過早地放棄了自身的核心業(yè)務(wù)，而將資金投入到一些與自身核心能力不相關(guān)的領(lǐng)域當(dāng)中，并沒針對新的核心業(yè)務(wù)對企業(yè)模式進(jìn)行根本性改革，在戰(zhàn)略選擇上也缺乏長遠(yuǎn)眼光。