2006財(cái)年，惠普公司以917億美元的營(yíng)業(yè)收入，終于超越IBM，成為全球最大的信息技術(shù)企業(yè)！

成長(zhǎng)、效率、資本戰(zhàn)略，在馬克·赫德“動(dòng)力鐵三角”戰(zhàn)略的背后，1957年形成的以“惠普之道(HP way)”為代表的惠普企業(yè)文化，歷經(jīng)時(shí)代變遷，不斷與時(shí)俱進(jìn)，成為惠普基業(yè)長(zhǎng)青的人文力量，成為惠普公司領(lǐng)導(dǎo)人、各級(jí)經(jīng)理和員工持續(xù)創(chuàng)新、追求卓越的原動(dòng)力。

2007年2月初，隨著IBM公司正式公布2006年第4季度財(cái)務(wù)報(bào)告，一個(gè)具有歷史意義的產(chǎn)業(yè)事件悄然發(fā)生了：在美國(guó)華爾街分析師和產(chǎn)業(yè)分析家的預(yù)言聲中，具有68年歷史的惠普(HP)公司，超越了具有92年歷史的IBM，成為全球最大的信息技術(shù)企業(yè)。

對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)而言，這次龍首易主不是一件小事。自從上世紀(jì)80年代IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)入人們視野以來(lái)，IBM一直是當(dāng)仁不讓的行業(yè)老大。這些年來(lái)，無(wú)論是優(yōu)利、霍尼威爾、富士通這樣的老字號(hào)，還是Intel、微軟、Dell這樣的晚輩后生，對(duì)舊M行業(yè)領(lǐng)袖地位的挑戰(zhàn)，幾乎都是無(wú)疾而終。2001年9月，當(dāng)時(shí)排名世界第2的惠普與排名第4的康柏公司宣布合并。2005年4月，馬克·赫德(Mark Hurd)出任惠普總裁之后，惠普開(kāi)始駛?cè)肓烁咚俪砷L(zhǎng)的快速路，一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)袖呼之欲出。

根據(jù)兩家公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，截至2006年10月底，惠普2006財(cái)年總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了917億美元截至2006年12月底，IBM公司2006財(cái)年總營(yíng)業(yè)收入為914億美元。盡管只有3億美元的差距，但惠普超越IBM已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。

建設(shè)企業(yè)文化，不能急功近利

惠普取得成功的原因有很多，除了目標(biāo)戰(zhàn)略、高效管理、資本運(yùn)營(yíng)等因素外，以“惠普之道”為核心的企業(yè)文化，發(fā)揮了不容小覷的作用。談到企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用，惠普全球副高級(jí)總裁兼中國(guó)有限公司總裁、獲得CCTV 2006中國(guó)年度經(jīng)濟(jì)人物提名獎(jiǎng)的孫振耀先生這樣說(shuō)：

“企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀的外在表現(xiàn)。所謂企業(yè)價(jià)值觀，就是企業(yè)對(duì)周圍因素的權(quán)衡取舍，以及對(duì)這些因素進(jìn)行的主觀排序。在很大程度上，這種取合和排序也就決定了這家企業(yè)不同于別家的企業(yè)文化。因此，無(wú)論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否承認(rèn)，是否重視，任何企業(yè)任何時(shí)候，都有自己的企業(yè)文化。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，面對(duì)同樣的市場(chǎng)機(jī)遇和發(fā)展基礎(chǔ)，看上去相似的企業(yè)會(huì)做出完全不同的決定，取得不同的結(jié)果。究其原因，可以看到企業(yè)價(jià)值觀在幕后扮演的重要角色。

對(duì)于企業(yè)主要管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)是日常管理中最重要的內(nèi)容，也是最難以量化和考核的指標(biāo)。這項(xiàng)工作做好了，未必能夠立竿見(jiàn)影地?fù)Q來(lái)銷售額增長(zhǎng)，也未必能夠在短時(shí)間內(nèi)提高企業(yè)知名度，但一定能夠在中長(zhǎng)期發(fā)展中，提高企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力和總體效率，推動(dòng)企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)遇，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

企業(yè)創(chuàng)始人引以為榮的“惠普之道”

國(guó)內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)的分析結(jié)果表明，高科技企業(yè)的平均壽命低于傳統(tǒng)行業(yè)。因此，如何通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)使高科技企業(yè)保持基業(yè)常青，就成為企業(yè)管理者、學(xué)者和新聞媒體共同關(guān)心的話題。正是因?yàn)槿绱耍浴盎萜罩馈睘榇淼幕萜掌髽I(yè)文化，及其在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用，一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。惠普創(chuàng)始人之一戴維·帕卡德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)了一家以價(jià)值觀，做事方法和成就，對(duì)世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司。我特別自傲的是，留下了一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)，可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織?！笨梢钥闯?，在這位創(chuàng)始人和企業(yè)長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)者心目中，價(jià)值觀(也就是企業(yè)文化的核心)占有多么重要的地位。

戴維·帕卡德所說(shuō)的“價(jià)值觀”，可以濃縮為這樣一句話：“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴?！边@句話，堪稱惠普企業(yè)文化的精髓，幾十年來(lái)一直沒(méi)有改變。有企業(yè)文化研究人士指出：在這短短的一句話中，總括了“雇員與雇主”、“領(lǐng)導(dǎo)與下屬”、“組織與個(gè)人”、“過(guò)程與結(jié)果”等多重關(guān)系，孕育了追求卓越、以人為本、組織優(yōu)化、忠誠(chéng)、信任等豐富內(nèi)涵。

“惠普之道”成型于1957年，戴維·帕卡德在他的回憶錄中這樣說(shuō)：

“從很多方面來(lái)看，1957年是惠普的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1956年底，新訂單超過(guò)以往的頂峰。我們的生產(chǎn)擴(kuò)展得非?？?，員工人數(shù)從1956年1月1日的779人，增加到1957年1月1日的1268人……到1957年9月，我們?cè)谒固垢９I(yè)園區(qū)的第1棟大樓(計(jì)劃的6棟之一)完工，并加入生產(chǎn)行列。我們的第2棟大樓，一間新的實(shí)驗(yàn)室，也在10月啟用。1957年11月，HP股票首次公開(kāi)上市……”

就在這一年，在經(jīng)歷了公司迅速擴(kuò)大之后，惠普公司的兩位創(chuàng)始人——戴維·帕卡德和比爾·休利特，會(huì)同公司重要部門的經(jīng)理，正式制定了一套企業(yè)目標(biāo)，這些企業(yè)目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)價(jià)值觀一起，共同奠定了“惠普之道”這一異常重要的經(jīng)營(yíng)管理理論基礎(chǔ)。

近50年來(lái)，作為企業(yè)資源投入的準(zhǔn)則，惠普公司的企業(yè)目標(biāo)一直沒(méi)有改變，它的主要內(nèi)容是，忠誠(chéng)客戶、合理利潤(rùn)、領(lǐng)導(dǎo)地位、持續(xù)增長(zhǎng)、員工發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)能力、企業(yè)公民。

企業(yè)價(jià)值觀需要與時(shí)俱進(jìn)

為了實(shí)現(xiàn)既定的企業(yè)目標(biāo)，需要企業(yè)員工志同道合的共同努力。越是變化劇烈的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，越是需要靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)環(huán)境，越需要企業(yè)內(nèi)部各部門、各層級(jí)員工具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值認(rèn)同和行為方式。這種由企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷，就是企業(yè)價(jià)值觀。從哲學(xué)上說(shuō)，企業(yè)價(jià)值觀是關(guān)于對(duì)象對(duì)主體有用性的一種觀念，是指企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功過(guò)程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。

企業(yè)要在市場(chǎng)中生存和發(fā)展，市場(chǎng)隨著時(shí)代發(fā)展而演變，因此，企業(yè)價(jià)值觀就不會(huì)是永恒不變的信條，需要與時(shí)俱進(jìn)和變革。作為“惠普之道”的重要內(nèi)容，惠普公司的企業(yè)價(jià)值觀同樣呈現(xiàn)出不斷進(jìn)化的軌跡：

1957年，隨著企業(yè)目標(biāo)的制定，公司創(chuàng)始人提出企業(yè)價(jià)值觀的五個(gè)組成部分：一、相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二、追求最高的成就，追求卓越；三、做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成；五、相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

在由戴維·帕卡德和比爾·休利特親手制定的企業(yè)價(jià)值觀指引下，惠普公司開(kāi)始進(jìn)入黃金發(fā)展期。到上世紀(jì)90年代末，惠普已經(jīng)成為擁有400多億元營(yíng)業(yè)額、8萬(wàn)多名員工、在全球100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)的大型企業(yè)，并且成功完成了從電子儀表企業(yè)向信息技術(shù)(IT)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。隨著時(shí)代和市場(chǎng)的變化，惠普對(duì)原有的企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行了充實(shí)和提升，這就是以“創(chuàng)新”為特征的“車庫(kù)法則”。車庫(kù)法則的內(nèi)容，主要包括：

相信自己能夠改變世界，高效工作，工具箱永不上鎖，隨時(shí)為我所用；懂得何時(shí)獨(dú)立工作，何時(shí)互相協(xié)作；既分享工具，又分享思想，信任伙伴；拒絕空談，拒絕官僚主義(因?yàn)椋@里拒絕一切荒謬作為)；工作優(yōu)劣由客戶評(píng)判；新奇想法不一定是無(wú)稽之談；嘗試新的工作方式；每天都須有所作為，否則，車庫(kù)將永遠(yuǎn)是車庫(kù)；相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功；不斷創(chuàng)新。

對(duì)于這次變化，孫振耀的評(píng)價(jià)是：車庫(kù)法則就是原來(lái)的核心價(jià)值觀加上創(chuàng)新的行為準(zhǔn)則。

進(jìn)入21世紀(jì)，面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，在秉承“惠普之道”核心精神的基礎(chǔ)上，惠普更加強(qiáng)調(diào)注重客戶及市場(chǎng)、速度及靈活性、團(tuán)隊(duì)及協(xié)作精神以及有意義的創(chuàng)新?；萜盏钠髽I(yè)價(jià)值觀演變?yōu)槠叽髢?nèi)容，并一直延續(xù)到今天：

我們熱忱對(duì)待客戶、我們信任和尊重個(gè)人、我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)、我們注重速度和靈活性、我們專注有意義的創(chuàng)新、我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)、我們?cè)诮?jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直。

對(duì)于企業(yè)核心價(jià)值觀和管理實(shí)踐的與時(shí)俱進(jìn)，孫振耀是這樣說(shuō)的：

“企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的起源是企業(yè)創(chuàng)始人的世界觀。在創(chuàng)始人逐漸引退之后，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人(特別是一把手)就要承擔(dān)起價(jià)值觀和文化傳承的使命，并且需要根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化，做出與時(shí)俱進(jìn)的闡釋和升華。對(duì)于大型跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在本土總部之外的主要區(qū)域市場(chǎng)，分支機(jī)構(gòu)的主要管理者也肩負(fù)著播種進(jìn)而弘揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重任，同時(shí)還要妥善處理企業(yè)文化與大洋彼岸國(guó)情文化的融合?！?/p>

惠普管理實(shí)踐：沒(méi)有獨(dú)立辦公室的中國(guó)區(qū)總裁

現(xiàn)代管理制度下的企業(yè)文化，不僅是企業(yè)精神財(cái)富的總和，也是企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理實(shí)踐的指導(dǎo)思想。當(dāng)代著名心理學(xué)家、管理學(xué)家和跨文化管理權(quán)威吉爾特·霍夫施泰德說(shuō)過(guò)：分析企業(yè)文化并不只是了解領(lǐng)導(dǎo)人期望的、向外宣布的那些價(jià)值觀，而是看經(jīng)過(guò)管理實(shí)踐，有多少價(jià)值觀被所有成員接受，并體現(xiàn)在工作中。

惠普的管理實(shí)踐同樣是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。目前，在中國(guó)惠普積極推行的諸多管理實(shí)踐內(nèi)容中，無(wú)論是目標(biāo)管理、走動(dòng)式管理、直呼其名、配額績(jī)效評(píng)比、移動(dòng)辦公環(huán)境，還是員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、員工之聲調(diào)查、彈性上班時(shí)間、多元化指標(biāo)、矩陣式結(jié)構(gòu)，都從不同的層面體現(xiàn)了惠普之道的文化內(nèi)涵，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)、卓越管理和資源優(yōu)化整合，發(fā)揮了積極的作用。

作為惠普管理實(shí)踐的一部分，2001年2月，中國(guó)惠普完成了一次辦公環(huán)境調(diào)整，真正實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化的開(kāi)放式移動(dòng)辦公。這一次，中國(guó)惠普取消了所有經(jīng)理的獨(dú)立辦公室，員工無(wú)論職務(wù)高低，都在公共空間的隔斷中辦公。孫振耀自己的座位也跟普通員工的一模一樣，在他出差的時(shí)候，其他員工還可以到他的位子上辦公。為此，有些相熟的記者曾不無(wú)贊嘆地說(shuō)：“振耀，你大概是全球500強(qiáng)駐華機(jī)構(gòu)中，唯一沒(méi)有獨(dú)立辦公室的中國(guó)區(qū)總裁了?！?/p>

中國(guó)惠普開(kāi)放式移動(dòng)辦公環(huán)境有助于開(kāi)放式溝通的管理實(shí)踐。對(duì)此，孫振耀這樣說(shuō)：

“對(duì)中國(guó)惠普來(lái)說(shuō)，開(kāi)放式溝通的好處，不僅限于企業(yè)文化建設(shè)本身。在注重時(shí)機(jī)、效率和決策準(zhǔn)確性的高科技產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展迅速、變化繁復(fù)的中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)放式溝通可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更好地了解企業(yè)和市場(chǎng)第一線的動(dòng)態(tài)，更好地把握機(jī)遇，在一定程度上克服層層匯報(bào)制度可能導(dǎo)致的信息扭曲或衰減，避免閉門造車式的錯(cuò)誤決定。在我的經(jīng)歷中，有過(guò)很多次，正是從一線員工漫不經(jīng)心的閑談中，開(kāi)始了解事情的征兆，了解不同崗位的員工對(duì)正在或可能發(fā)生的事情的態(tài)度和意見(jiàn)，從而在事到臨頭需要做出管理決策時(shí)，能夠做出正確的決定，取得良好的結(jié)果。”

從“優(yōu)秀”邁向“偉大”的“鐵三角戰(zhàn)略”

2005年6月，在出任惠普公司全球總裁后，馬克·赫德第一次境外出訪選擇了中國(guó)。在參加中國(guó)惠普成立20周年慶典大會(huì)上，他提出了惠普從“優(yōu)秀”邁向“偉大”的發(fā)展藍(lán)圖：

“優(yōu)秀的公司會(huì)降低成本，優(yōu)秀的公司會(huì)增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)額，但一家偉大的公司會(huì)同時(shí)做好這兩件事情。我們將在提升營(yíng)業(yè)額的同時(shí)降低成本，在每一個(gè)市場(chǎng)中最大化我們的機(jī)遇。”

從此以后，在被稱為“成本大師”的馬克·赫德領(lǐng)導(dǎo)下，惠普開(kāi)始了從“優(yōu)秀”向“偉大”的跋涉。為此，2006年1月，馬克·赫德提出了一個(gè)“動(dòng)力鐵三角模型”，用于概括企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力結(jié)構(gòu)，它要求同時(shí)在成長(zhǎng)、效率和資本策略三個(gè)方面協(xié)同工作。正是在這個(gè)“鐵三角戰(zhàn)略”的推動(dòng)下，惠普公司的營(yíng)業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益持續(xù)增長(zhǎng)。這個(gè)“鐵三角戰(zhàn)略”的核心，正是“惠普之道”。

“沒(méi)有獨(dú)立辦公室的總裁”領(lǐng)導(dǎo)“沒(méi)有辦公室的業(yè)務(wù)員”

近年來(lái)，隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，越來(lái)越多的非中心城市(IT廠商一般稱之為三四級(jí)城市)的信息技術(shù)市場(chǎng)不斷走向成熟，中國(guó)惠普需要在更多的城市招聘業(yè)務(wù)人員。按照一般的理解，對(duì)于惠普這樣的國(guó)際知名企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要在一個(gè)城市有專職業(yè)務(wù)人員，就應(yīng)該在這個(gè)城市配備獨(dú)立的辦公室。但對(duì)于“增加覆蓋城市、增加員工一增加辦公室”這種固定思維模式，馬克·赫德提出了不同見(jiàn)解。一次，他幽默地對(duì)中國(guó)惠普管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)：優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)可以增加業(yè)務(wù)區(qū)域覆蓋能力，或者可以降低辦公成本，但對(duì)于偉大的管理團(tuán)隊(duì)，可以兩樣都做到。然后，他指著孫振耀說(shuō)：我相信你能夠做到。

為了達(dá)到持續(xù)增長(zhǎng)和降低成本兩個(gè)目標(biāo)，中國(guó)惠普在經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的調(diào)研準(zhǔn)備之后，正式啟動(dòng)了“在家辦公”和“關(guān)閉辦公室”的工作計(jì)劃。從2006年10月到2008年，中國(guó)惠普計(jì)劃關(guān)閉9個(gè)辦公室；同時(shí)要把城市覆蓋能力從目前的100個(gè)城市，增加到250個(gè)城市；2007年增加員工1200～1500人。在這些辦公室關(guān)閉地區(qū)的業(yè)務(wù)人員，將配備惠普的移動(dòng)辦公設(shè)施，在家里實(shí)現(xiàn)與客戶、業(yè)務(wù)和公司的無(wú)縫對(duì)接。

在很多企業(yè)文化研究者看來(lái)，堂堂世界第一大ITS＼司的業(yè)務(wù)人員，竟然沒(méi)有自己的辦公室，甚至要從精密舒適的辦公室里搬出來(lái)，這樣的轉(zhuǎn)變并不是一件容易的事情。但出乎人們意料的是，惠普裁減辦公室的計(jì)劃，在很多城市得到了業(yè)務(wù)人員的理解和支持。談及個(gè)中原因，6年前孫振耀帶頭取消自己的獨(dú)立辦公室，起到了潛移默化的表率作用。

張立強(qiáng)，中國(guó)惠普打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)石家莊銷售經(jīng)理，談到“在家辦公”的感覺(jué)，他是這樣說(shuō)的：

“在減少辦事處的過(guò)程中，我們都想起了振耀，大家說(shuō)：不是振耀都沒(méi)有獨(dú)立辦公室嗎?

這個(gè)做法，體現(xiàn)了惠普公司一貫的務(wù)實(shí)作風(fēng)。我們的辦公室沒(méi)有了，費(fèi)用能節(jié)省下來(lái)。節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用，可以用在刀刃上，用在研發(fā)、市場(chǎng)資源和客戶服務(wù)上面。

家人和朋友對(duì)這件事情有的表示理解，有的表示不理解，但代理商對(duì)此表示理解。當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)很大的代理商，一直是我們的核心客戶，他的評(píng)價(jià)是：這樣挺好，你們就更有時(shí)間能幫我們來(lái)做一些事情。一個(gè)客戶說(shuō)了一句肺腑之言：你們公司把這些錢都節(jié)省下來(lái)了，我覺(jué)得惠普公司是有希望的，是很有前途的。”

“目標(biāo)管理法”讓經(jīng)理人更具領(lǐng)導(dǎo)力

管理更大的企業(yè)，需要更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力?；萜粘絀BM成為世界最大IT企業(yè)的過(guò)程，也是惠普提升經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程。作為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要方法，惠普管理實(shí)踐中提倡的“目標(biāo)管理法”起著重要作用。

惠普公司的“目標(biāo)管理法”，包括4個(gè)主要內(nèi)容

首先，是設(shè)定目標(biāo)(set Objective)，目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過(guò)程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。

其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃(Business Plan)，其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)(Mile Stone)，提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過(guò)程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對(duì)象，而不會(huì)越俎代庖。一個(gè)不能對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長(zhǎng)為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三，定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)(ReviewProgress)”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。

最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估(Performance Evaluation)，如果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)(thebest practice sharing)是惠普多年來(lái)實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。

作為中國(guó)惠普企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)金融與郵政行業(yè)銷售經(jīng)理，李自量先生的工作是為金融和郵政行業(yè)用戶提供一流的適應(yīng)性IT基礎(chǔ)設(shè)施，幫助客戶建設(shè)自動(dòng)化、7×24小時(shí)無(wú)人值守的新一代數(shù)據(jù)中心，談到“目標(biāo)管理法”在推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)中的作用，他是這樣說(shuō)的：

“表面上看起來(lái)，目標(biāo)管理在銷售團(tuán)隊(duì)似乎最容易被執(zhí)行，總體績(jī)效評(píng)估就是看你一年下來(lái)能不能完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，而階段性目標(biāo)就是季度指標(biāo)甚至月度指標(biāo)。當(dāng)然，數(shù)字是最有說(shuō)服力的，但如果在銷售過(guò)程中完全靠數(shù)字去實(shí)施目標(biāo)管理，在達(dá)到一定臨界點(diǎn)時(shí)，數(shù)字反而會(huì)給銷售團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)無(wú)盡的壓力，而這樣的結(jié)果勢(shì)必是適得其反。因此，從某種意義上說(shuō)，銷售部門的目標(biāo)管理，過(guò)程管理比結(jié)果管理更關(guān)鍵?！?/p>

把管理實(shí)踐轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

在晉升為經(jīng)理之前，李自量先生曾經(jīng)作為銷售人員，跟蹤某保險(xiǎn)公司電話中心項(xiàng)目長(zhǎng)達(dá)一年之久，仍一直沒(méi)有簽下合同。這個(gè)時(shí)候，主管經(jīng)理把他叫來(lái)，詢問(wèn)其中的原因，讓他每天都寫工作報(bào)告進(jìn)行匯報(bào)。接下來(lái)，李白量把每天干的事情，不管是重要的還是不重要的，都統(tǒng)統(tǒng)記錄了下來(lái)。等到合同簽下那一天，經(jīng)理語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)他說(shuō)：“告訴你一個(gè)好方法，假如你設(shè)定12月4日能簽合同，你要從這一天往回看，你在11月30日要做什么7在11月25日要做什么？……這樣你就會(huì)很清楚，我也會(huì)很清楚?！崩钭粤炕腥淮笪颍靼琢私?jīng)理的用心，再對(duì)照自己曾經(jīng)遞交的每日?qǐng)?bào)告，他發(fā)現(xiàn)每天做的工作隨意性很大，階段性目標(biāo)也不明確。這段經(jīng)歷，至今仍然讓李自量記憶深刻、受益匪淺。

“從成功的時(shí)候往回看，從目標(biāo)結(jié)果往回看過(guò)程，項(xiàng)目進(jìn)展到80％的時(shí)候做什么？進(jìn)展到60％的時(shí)候做什么？”現(xiàn)在，李白量已經(jīng)能夠把這些成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到他的銷售團(tuán)隊(duì)中?！啊乜础?jiǎn)單而實(shí)用，它的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)際上就是階段性目標(biāo)，客戶出現(xiàn)的問(wèn)題你都能想到，而且你可以預(yù)知有哪些途徑可以解決問(wèn)題，設(shè)定好這些，就可以引導(dǎo)客戶按你的思路走。這就能讓我們知道贏在什么時(shí)候，贏在什么關(guān)鍵的地方?！?/p>

今天的李自量先生和他的同事們，正在把包括“目標(biāo)管理法”在內(nèi)的惠普企業(yè)文化，轉(zhuǎn)化成為不斷提升的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。借助這個(gè)“秘密武器”，李白量所在的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)成功與山東農(nóng)業(yè)銀行、上海浦東發(fā)展銀行、廈門商業(yè)銀行、廣西郵政、天津郵政等客戶建立了緊密的合作關(guān)系，幫助更多的客戶加入到了惠普“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”陣營(yíng)中來(lái)。

在全球市場(chǎng)，惠普2006財(cái)年917億美元的營(yíng)業(yè)收入，超過(guò)了Dell、SUN、EMC和艾森哲等四家公司上財(cái)年收入之和：74億美元的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，年同比增長(zhǎng)32％；2．38美元的每股收益，比去年同期增長(zhǎng)47％。與此同時(shí)，惠普公司的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)到了8％，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步而健康的增長(zhǎng)，通過(guò)先后收購(gòu)包括世界第6大軟件公司美克利在內(nèi)的14家企業(yè)，惠普得到了進(jìn)一步持續(xù)增長(zhǎng)、提高效率的利器。在中國(guó)市場(chǎng)，惠普提倡的“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”理念，已經(jīng)得到了企業(yè)級(jí)用戶的廣泛支持，開(kāi)始進(jìn)入交付階段；惠普電腦和打印機(jī)的銷售也不斷創(chuàng)下歷史新高。

在所有這些成長(zhǎng)、效率和資本運(yùn)作的背后，以“惠普之道”為核心的企業(yè)文化發(fā)揮著持久而又強(qiáng)勁的作用，追求卓越的企業(yè)目標(biāo)和以人為本的企業(yè)價(jià)值觀，加上不斷深化、優(yōu)化的管理實(shí)踐，不僅是惠普成功超越IBM的軟力量，也是推動(dòng)惠普更上層樓、領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的源動(dòng)力。