我們即便知道了線路的經(jīng)緯，也并不一定能夠到達(dá)目的，因?yàn)榍斑M(jìn)途中會遇到諸多不測，這就需要領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)則需要藝術(shù)。

種瓜得瓜

目標(biāo)是行動方向，標(biāo)準(zhǔn)是行動準(zhǔn)則。一個人不可能同時(shí)擁有兩個以上目標(biāo)，更不可能同時(shí)執(zhí)行兩種不同的行為準(zhǔn)則。就正如當(dāng)你有兩只手表時(shí)，它不能準(zhǔn)確告訴你一個標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間；也正如一個人不能同時(shí)邁入兩條河一樣。不論目標(biāo)也好，標(biāo)準(zhǔn)也罷，一經(jīng)確立，將成為人們的追求對象。一種目標(biāo)勢必導(dǎo)致一種結(jié)果。就如同有三個被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄的人，當(dāng)監(jiān)獄長告訴他們在關(guān)押期間可分別滿足一個愿望時(shí)，第一個愛抽雪茄的人便要了數(shù)箱雪茄；第二個追求兒女情長的人要了一個漂亮小姐居?。坏谌齻€卻只要了一付能與外界溝通的電話。當(dāng)數(shù)年刑滿出獄后，第一個沖出來的煙鬼直奔香煙館，第二個走出門的卻是攜幼挽妻的三口之家，第三個走出來的竟是洋洋得意拉著監(jiān)獄長的手、大談在關(guān)押期間因?yàn)楸３至伺c外界聯(lián)系、不但沒影響生意、反使自己的生意增長了數(shù)倍的生意人，并因此而感謝監(jiān)獄長，贈送他一輛高級小轎車。

因?yàn)槟繕?biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不同，就導(dǎo)致了截然不同的命運(yùn)。

善用飛靶

任何目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)都是因時(shí)因地因情而確立的，一旦產(chǎn)生，將成為人們的激勵源泉。然而，標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)星在哪兒，是不是一成不變？

相傳，一位獵人看見一只獵狗正在追趕一只兔，獵狗不但沒追上兔，反而越跑越慢，最后兔子竟僥幸跑掉。獵人不解地問獵狗，兔子比你小得多，為何還追不它呢？獵狗回答：我只是為一餐食追它，它卻是為性命而奔跑!

獵人由此而觸發(fā)靈感。他將自己所養(yǎng)的獵狗召集起來，吩咐它們以后凡是能捕到兔子的，就能獲得幾根骨頭吃。獵狗們因此而興高采烈，努力捕獵，獵人也獲得了不少獵物。

但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)覺獵狗捕到的兔子小的多，而大的不多。他就去問其中一獵狗原因何在。獵狗回答，我們捕到兔子不分大小都是一樣吃骨頭，誰愿意再去捕大兔子，因?yàn)椴洞笸米颖炔缎⊥米与y得多。獵人如夢方醒。

獵人改變了過去的分配方式，不以捕到兔子的個數(shù)來分骨頭，而按重量來分配骨頭，凡是在一段時(shí)間內(nèi)捕到兔子的重量達(dá)到一定額度，就能獲得應(yīng)有的骨頭量。獵狗們又把進(jìn)攻的對象主要瞄準(zhǔn)了大兔子。

然而，又過了一段時(shí)間，獵狗捕到的獵物又開始日漸減少。獵人不解地又去問一只獵狗，原來多數(shù)的獵狗認(rèn)為，自己現(xiàn)在年輕還能獵物，但是到了老年體弱捕不到獵物時(shí)又該怎么辦呢？獵人意識到這種傾向，馬上再度改革分配，規(guī)定凡是獵物達(dá)到了一定數(shù)量以后的，即使捕不到獵物也同樣可以享受食物，這下解除了獵狗們的后顧之憂，它們又開始努力獵物了。

然而，又過了一段時(shí)間，獵狗們的獵物數(shù)量又開始下降，并且有部分獵狗離開了群體。獵人細(xì)心觀察后才得知，原來它們發(fā)現(xiàn)自己無論捕到再多的獵物，也只能啃骨頭，而不能分享肉吃，倒不如獨(dú)立單干，既可以啃骨頭還可以吃肉。于是，一些獵狗就“跳槽”另立門戶開始捕獵，只是他們由于勢單力薄，有時(shí)雖然捕到兔子能吃到肉，但有時(shí)也因捕不到兔子連骨頭也吃不上。獵人趁機(jī)改變過去的分配方法，規(guī)定捕到兔子后按一定比例給獵狗分配肉吃，這樣就又激發(fā)起獵狗們的獵物熱情，并且其它“跳槽”的獵狗也紛紛回歸，重新加入了獵人手下的捕獵隊(duì)伍。

任何標(biāo)準(zhǔn)決不是一勞永逸的，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)為大家信手拈來時(shí)，這個標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)失去了激勵作用，就應(yīng)該重新考慮。運(yùn)動場上射擊飛靶之所以扣人心弦，因?yàn)槊恳淮蔚娘w行物都帶著神秘色彩，運(yùn)動員不但要有高超的射擊技法，而且還需要高度專注，才能使飛行物成為槍下“囚”。企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)與分配標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該大致如此吧！

不為惡小

然而，標(biāo)準(zhǔn)并不是萬能法寶，有了標(biāo)準(zhǔn)不等于就能馬到功成、萬事大吉。事實(shí)上，任何成功都是由諸多緊密相扣的環(huán)節(jié)組合起來、通過有效運(yùn)轉(zhuǎn)，最后達(dá)到預(yù)想的目的，所謂環(huán)環(huán)相生。故此，不折不扣地貫徹標(biāo)準(zhǔn)是成功的關(guān)鍵。但是，任何貫標(biāo)的過程是一個艱難曲折的過程，常常因?yàn)橐画h(huán)不扣，引起連鎖反映，最后導(dǎo)致“蝴蝶效應(yīng)”。巴西海順遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司一艘十分先進(jìn)的輪船竟在海況十分良好的情況下發(fā)生沉沒，世人大惑不解。后來人們在輪船里一個密封瓶子中發(fā)現(xiàn)一張紙條，上面記錄了發(fā)生事件前的一件件日常小事：

水手理查德：3月21日，我在奧克蘭港私自買了一個臺燈，準(zhǔn)備給妻子寫信時(shí)照明用；

二副瑟曼：我看見理查德拿著臺燈上船，說了句這個臺燈底座輕，船晃時(shí)別讓它倒下，但沒有干涉；

三副帕蒂：3月21日下午船離港，我發(fā)現(xiàn)救生筏施放器有問題，就將救生筏綁在了架子上；

二管輪安特耳：我檢查消防設(shè)施時(shí)，發(fā)現(xiàn)水手區(qū)的消除栓銹蝕，心想還有幾天就到碼頭了，到時(shí)候再換吧；

船長麥凱姆：起航時(shí)，工作繁忙，沒有看甲板部和輪機(jī)部的安全檢查報(bào)告；

機(jī)匠丹尼爾：3月23日上午理查德和辦勒的房間消防探頭連續(xù)報(bào)警，我和瓦爾特進(jìn)去后，未發(fā)現(xiàn)火苗，判定探頭誤報(bào)，拆掉交給惠特曼，想換個新的；

三管輪馬辛：感到空氣不好，先打開電話證明沒有問題，后來又打開機(jī)艙通風(fēng)閥；

……

最后仍然是船長寫道：19點(diǎn)半發(fā)現(xiàn)火災(zāi)時(shí)，理查德和蘇勒的房間已經(jīng)燒穿了，一切糟糕透了，我們沒辦法控制火情。我們每個人都犯了一點(diǎn)點(diǎn)錯誤，釀成了船毀人亡的悲劇。

嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，日清日畢，不讓任何一個小問題留存以至于放大，成功才不至于化為泡影。

應(yīng)勢而變

領(lǐng)導(dǎo)對屬下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有重要的牽引作用。領(lǐng)導(dǎo)的重要任務(wù)就是對所管轄的組織條件和作業(yè)方法進(jìn)行科學(xué)有效的安排，使屬下把自己的努力付諸于組織目標(biāo)之中，在實(shí)現(xiàn)他們自己的目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因而，領(lǐng)導(dǎo)方式必須根據(jù)企業(yè)的具體情況以及員工的素質(zhì)情況適時(shí)更替，以使領(lǐng)導(dǎo)方式更適合企業(yè)情況，而不能一成不變地一味只追求某一方式或方法。這就是管理學(xué)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論提出了領(lǐng)導(dǎo)生命周期，強(qiáng)調(diào)：當(dāng)下屬的成熟程度日漸提高之后，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)該隨之變化。具體描述為：

當(dāng)下屬的成熟程度還處在平均水平以下時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)方式主要是“高工作、低關(guān)系”，領(lǐng)導(dǎo)大多以“命令”為主，對屬下嚴(yán)格要求、一絲不茍、不講情面。

當(dāng)下屬的成熟程度有所提高，已經(jīng)接近平均水平時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)適當(dāng)改變，可以實(shí)行“高工作、高關(guān)系”，也就是既嚴(yán)格要求下屬，在確保工作任務(wù)完成的同時(shí)，注意保持與下屬的溝通，適時(shí)發(fā)展與下屬的友好關(guān)系。而這個時(shí)候的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)以“說服”為主，不要處處板起面孔、高高在上、裝腔作勢、強(qiáng)買強(qiáng)賣。

當(dāng)下屬的成熟程度進(jìn)一步提高，不但責(zé)任心大大加強(qiáng)，而且技術(shù)技能已經(jīng)達(dá)到比較熟練的程度，這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)行為則應(yīng)以協(xié)作與溝通為主，與下屬應(yīng)是“低工作、高關(guān)系”，在適當(dāng)降低工作關(guān)系的同時(shí)增強(qiáng)人情關(guān)系，注意傾聽和收集下屬的意見、建議和要求，盡可能地給予滿足和實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)下屬的成熟程度大大提高，具有了不可動搖的責(zé)任感和獨(dú)當(dāng)一面的能力后，領(lǐng)導(dǎo)方式就進(jìn)入到“授權(quán)”階段，和屬下應(yīng)該構(gòu)成“低工作、低關(guān)系”的格局，雙方各自按授權(quán)權(quán)限和要求進(jìn)行，企業(yè)進(jìn)入正常而順暢的良性循環(huán)。

當(dāng)今，我們提倡團(tuán)隊(duì)建設(shè)，其實(shí)“團(tuán)隊(duì)”的真諦之一就是領(lǐng)導(dǎo)與屬下的關(guān)系如何位移?傳統(tǒng)的管理方式，其領(lǐng)導(dǎo)要么是居高臨下，發(fā)號司令；要么是位居其中，讓大家圍著團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；要么是把自己權(quán)作其中一員，與大家合作干事。而當(dāng)真正的團(tuán)隊(duì)形成時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不是高高在上的領(lǐng)導(dǎo)了，他已經(jīng)走下領(lǐng)導(dǎo)臺階，只是以“教練”的身份與大家擰成團(tuán)隊(duì)，就像一支足球隊(duì)，教練平時(shí)加強(qiáng)對隊(duì)員各種能力訓(xùn)練，賽前布置競賽戰(zhàn)術(shù)，而真正開賽后，教練只是站在一旁成為一名觀眾，具體實(shí)施者則是隊(duì)員，能否取勝還得靠隊(duì)員的臨場發(fā)揮。就正如一位管理大師所言：20年前，我是帶著大家往前沖；20年后，我只站在后面運(yùn)籌帷幄，看著大家往前沖!

(責(zé)任編輯：李萬全)