混沌學(xué)有一個(gè)著名的論斷：北京的一只蝴蝶扇扇翅膀，就可能引發(fā)紐約的一場(chǎng)風(fēng)暴。雖然有些夸張，卻形象地描繪了事物之間的聯(lián)系。其實(shí)，組織的日?；顒?dòng)同樣如此。任何組織每天都可能面臨許多不可預(yù)測(cè)的事情，一個(gè)小小的紕漏就可能鑄成大錯(cuò)，一個(gè)不經(jīng)意的小問(wèn)題也可能導(dǎo)致無(wú)法挽回的損失。因此，多數(shù)現(xiàn)代組織已經(jīng)日益重視突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)策略。但是，令人遺憾的是，多數(shù)組織對(duì)于危機(jī)的預(yù)防卻較少關(guān)注，即使在突發(fā)事件應(yīng)對(duì)中也主要只是聚焦于外部關(guān)系的處理和形象的重塑，而較少關(guān)注組織內(nèi)部的關(guān)系協(xié)調(diào)和信息溝通，更不用說(shuō)在日常運(yùn)作中構(gòu)建危機(jī)預(yù)防的組織傳播機(jī)制。美國(guó)組織學(xué)者維克關(guān)于“安全性高標(biāo)準(zhǔn)組織”的研究，對(duì)于構(gòu)建有效預(yù)防和應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織傳播機(jī)制具有極大的啟示意義(Weick， 2001; Weick Sutcilffe， 2001)。本文將根據(jù)維克等學(xué)者的研究，以挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事前美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的組織傳播問(wèn)題為例，對(duì)此加以深入地探討。

所謂“安全性高標(biāo)準(zhǔn)組織”（HRO， High Reliability Organization）是指那些由于無(wú)法承受失誤所帶來(lái)的巨大人員和財(cái)產(chǎn)損失而對(duì)安全性、可靠性提出較高標(biāo)準(zhǔn)和要求的特殊組織，例如高壓電網(wǎng)控制中心、空客控制中心、核動(dòng)力航天飛機(jī)、核電站、醫(yī)院急救中心、人質(zhì)解救小組等等。這些組織由于可能經(jīng)常性地面對(duì)大量突發(fā)事件，為此發(fā)展出了一系列復(fù)雜的危機(jī)預(yù)防策略與技術(shù)，包括組織架構(gòu)和組織傳播機(jī)制等?！八麄円砸环N更有效的方式組織起來(lái)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)正在形成中的危機(jī)并制止它”(Weick Sutcilffe， 2001)。實(shí)質(zhì)上，HRO和普通組織的區(qū)別并非具體結(jié)果的差異，而在于過(guò)程的差異：如何在日常運(yùn)作中保持持續(xù)警覺(jué)？如何處理日常運(yùn)作過(guò)程中的細(xì)微過(guò)錯(cuò)？

“警覺(jué)”是HRO的關(guān)鍵，持續(xù)保持警覺(jué)是HRO區(qū)別于普通組織的重要特征。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)突發(fā)事件剛露端倪之時(shí)，因?yàn)槠洳辉诮M織預(yù)先設(shè)定的計(jì)劃之內(nèi)，普通組織往往以弱反應(yīng)應(yīng)對(duì)弱信號(hào)，或不采取任何措施以靜觀其變，或僅止于小修小補(bǔ)；而HRO因在日常運(yùn)作中一直保持持續(xù)警覺(jué)，因此具有識(shí)別微弱信號(hào)意義的能力，并能迅速以強(qiáng)反應(yīng)應(yīng)對(duì)弱信號(hào)。像HRO一樣能夠保持持續(xù)警覺(jué)的組織體現(xiàn)在組織傳播機(jī)制上，具有以下五個(gè)基本特征：

第一，持續(xù)關(guān)注失誤。偏好安全和秩序是人的本性。多數(shù)組織總是希望能夠按照預(yù)設(shè)的軌道運(yùn)作，習(xí)慣于看到與預(yù)期相一致的事物，因此總是故意或下意識(shí)地忽略與預(yù)期不一致的現(xiàn)象，即使意外發(fā)生時(shí)，也傾向于按照過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解釋新的狀況，成功了被視為計(jì)劃和運(yùn)作的效果，失敗了則歸咎于外因的結(jié)果。正是意識(shí)到組織的這種與生俱來(lái)的缺陷，HRO持續(xù)保持對(duì)于與計(jì)劃或預(yù)期不一致現(xiàn)象的警覺(jué)，將任何細(xì)微失誤都看做是系統(tǒng)故障的信號(hào)，極力避免因這樣的故障而導(dǎo)致災(zāi)難性時(shí)刻的致命后果。HRO雖然因此經(jīng)常成功地避免危機(jī)，但是對(duì)于日常的任何失誤依然持續(xù)保持警惕。持續(xù)關(guān)注日常運(yùn)作過(guò)程中的細(xì)微失誤，HRO的這項(xiàng)組織特征體現(xiàn)在傳播機(jī)制上，就是建立問(wèn)題報(bào)告機(jī)制，鼓勵(lì)組織成員（無(wú)論是否當(dāng)事人）及時(shí)報(bào)告組織運(yùn)作過(guò)程中的任何失誤、過(guò)錯(cuò)或問(wèn)題，以從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。這與我們所說(shuō)的“問(wèn)責(zé)制”不同，問(wèn)題報(bào)告機(jī)制的重點(diǎn)是問(wèn)題解決而非責(zé)任承擔(dān)，及時(shí)自暴問(wèn)題可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而在“問(wèn)責(zé)制”中，自暴問(wèn)題往往無(wú)異于自討苦吃，因此“問(wèn)責(zé)制”反而可能鼓勵(lì)隱瞞和規(guī)避。

以此審視美國(guó)挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事之時(shí)的美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA），顯然在組織傳播機(jī)制上存在諸多問(wèn)題。毫無(wú)疑問(wèn)，安全理應(yīng)是NASA最為關(guān)注的問(wèn)題之一，為此，NASA建立了獨(dú)立的安全監(jiān)察部門(mén)。但是，獨(dú)立意味著安全監(jiān)察部門(mén)的工作有賴(lài)于他們所監(jiān)控的部門(mén)主動(dòng)提供的信息，還意味著安全人員對(duì)其他成員的行為無(wú)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。這就導(dǎo)致其他部門(mén)成員完全可能拒絕提供或者重新解釋存在于組織內(nèi)部的消極信息，從而使得安全監(jiān)察部門(mén)的工作失去意義。正因如此，七十年代以后，美國(guó)宇航局因?yàn)轭A(yù)算的困窘而解雇了大多數(shù)安全人員——從1970年至1986年，美國(guó)宇航局的安全人員減少了70%，甚至沒(méi)有安全人員參與挑戰(zhàn)者號(hào)發(fā)射前的決策過(guò)程（參見(jiàn)Conrad，2001）。

第二，拒絕簡(jiǎn)單化解釋。與偏好安全秩序一樣，簡(jiǎn)單化也是人類(lèi)的本性，尤其是面對(duì)復(fù)雜環(huán)境的時(shí)候，人們往往被自己的預(yù)期所指引，滿(mǎn)足于接受期待和解釋框架所限定的、甚至歪曲的局部圖景。另外，協(xié)同行動(dòng)往往也要求簡(jiǎn)單化，以保證聚焦于關(guān)鍵問(wèn)題。HRO則不同，因?yàn)樯钪澜鐝?fù)雜多樣、變動(dòng)不居、難以理解、難以預(yù)測(cè)，因此，HRO拒絕簡(jiǎn)單化地以預(yù)期解釋復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)變化，而是強(qiáng)調(diào)盡可能多地搜集信息，以獲取完整、細(xì)致的現(xiàn)實(shí)圖景。為了突破既有解釋框架的限制，HRO甚至鼓勵(lì)跨越組織邊界的活動(dòng)，因?yàn)榭邕吔缯咄兄煌捏w驗(yàn)，能夠?qū)扔薪?jīng)驗(yàn)保持懷疑態(tài)度，并且具有協(xié)商整合不同觀點(diǎn)、同時(shí)又不損害多元視角的溝通技巧。

但是，在挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)發(fā)射之前的決策過(guò)程中，NASA與生產(chǎn)O形橡膠圈的塞奧科公司（Morton Thiokol）都犯了簡(jiǎn)單化的錯(cuò)誤。塞奧科公司技術(shù)人員未能提供全面的信息和數(shù)據(jù)以清楚解釋為何設(shè)定華氏53度為成功發(fā)射的下限標(biāo)準(zhǔn)，而NASA的管理人員則根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和解釋框架來(lái)理解發(fā)射的成敗與氣溫的關(guān)系，導(dǎo)致雙方對(duì)于這一看似“科學(xué)”的問(wèn)題無(wú)法達(dá)成共識(shí)（具體數(shù)據(jù)和詳細(xì)分析參見(jiàn)本刊上期本作者的論文《組織的決策過(guò)程與信息的傳播和解釋》），以致最終演化為船毀人亡、震驚世界的災(zāi)難。

第三，聚焦于基層運(yùn)作。突發(fā)事件往往源于心理學(xué)家所謂的“潛在失誤”。潛在失誤是系統(tǒng)防御的漏洞，往往潛伏較長(zhǎng)時(shí)間而未必產(chǎn)生明顯的不良后果。不過(guò)，在正常的組織運(yùn)作中，這些潛在的問(wèn)題總會(huì)以這樣或那樣的形態(tài)或多或少地暴露出來(lái)。如果能夠針對(duì)日常運(yùn)作中暴露出來(lái)的潛在問(wèn)題的因素隨時(shí)進(jìn)行修正、調(diào)整，組織所需要付出的代價(jià)就會(huì)非常微小，幾乎不會(huì)導(dǎo)致巨大的危機(jī)甚至災(zāi)難。但是，對(duì)于普通組織來(lái)說(shuō)，復(fù)雜的科層系統(tǒng)妨礙了管理層了解日常運(yùn)作、特別是基層運(yùn)作中的潛在問(wèn)題，問(wèn)題因此難以得到修復(fù)；而且，當(dāng)組織一旦面臨危機(jī)、組織成員緊張加劇時(shí)，組織的權(quán)力將更趨于集中，管理者將更為關(guān)注自己的權(quán)威，對(duì)于來(lái)自基層的問(wèn)題報(bào)告或者無(wú)暇關(guān)注，或者以挑戰(zhàn)權(quán)威來(lái)解讀，從而影響了組織應(yīng)對(duì)危機(jī)的靈活性與有效性。

HRO的不同之處則在于：組織的運(yùn)作機(jī)制以工作真正展開(kāi)的最基層為中心，因此，組織的“整體圖景”（big picture）較少戰(zhàn)略性，而更具情境性。很顯然，組織的運(yùn)作一旦具有了高度的情境敏感性，可以不斷根據(jù)情境的變化調(diào)整組織的行動(dòng)，以避免小過(guò)積成大錯(cuò)。HRO之所以能夠如此，是因?yàn)槌浞至私膺\(yùn)作敏感和關(guān)系敏感之間的關(guān)聯(lián)，也就是說(shuō)，如果組織成員之間、上下級(jí)之間能夠輕松互動(dòng)，則組織易于對(duì)基層運(yùn)作產(chǎn)生反應(yīng)；如果基層成員拒絕報(bào)告真實(shí)的情境，那么組織就失去了保持高效的重要信息，組織的“整體圖景”也就無(wú)從說(shuō)起。

但是，在NASA內(nèi)部，人們只能按照傳統(tǒng)的官僚體系傳遞信息，這就意味著信息在到達(dá)上層決策者之前必然要經(jīng)過(guò)冗長(zhǎng)的指揮系統(tǒng)。事實(shí)上，1983年以后，NASA也不再要求其中層經(jīng)理向上級(jí)報(bào)告安全問(wèn)題。在這里，傳統(tǒng)組織的命令鏈、集中決策機(jī)制和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)失靈了。

HRO的上述三個(gè)特征使組織的傳播處于暢通無(wú)阻的狀態(tài)，大多數(shù)情況下能夠協(xié)助組織有效地預(yù)防危機(jī)的發(fā)生。如果組織無(wú)法防止危機(jī)發(fā)生，則應(yīng)當(dāng)在危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，盡量抑制危機(jī)擴(kuò)大。HRO保持持續(xù)警覺(jué)后的兩項(xiàng)特征就與危機(jī)的抑制過(guò)程有關(guān)。

第四，以“謙恭地互動(dòng)”保持組織系統(tǒng)彈性。維克認(rèn)為，為防止錯(cuò)誤擴(kuò)大，組織應(yīng)當(dāng)保持系統(tǒng)彈性。HRO保持組織系統(tǒng)彈性的策略很多，其中重要的一種策略是“謙恭地互動(dòng)”。維克甚至強(qiáng)調(diào)，組織應(yīng)對(duì)迅速變化的環(huán)境的唯一方法就是“謙恭地互動(dòng)”，即不同部門(mén)、層級(jí)成員之間平等地溝通交流。的確，不同部門(mén)、層級(jí)成員之間平等地溝通交流可以帶來(lái)不同的期待，并獲得“必要多樣性”，有利于組織克服簡(jiǎn)單化的傾向，有利于察覺(jué)、診斷危機(jī)，特別是當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，有利于形成真正的凝聚力，有效地展開(kāi)組織協(xié)同一致的行動(dòng)，以便及早抑制危機(jī)的擴(kuò)散與膨脹，而傳統(tǒng)科層體系下的不平等傳播則可能導(dǎo)致組織成員之間的誤解，從而導(dǎo)致對(duì)于環(huán)境的誤讀，不利于有效應(yīng)對(duì)和抑制危機(jī)。

挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事以后，調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)，NASA內(nèi)部不同部門(mén)對(duì)于導(dǎo)致事故的元兇O形橡膠圈并無(wú)多少了解。其實(shí)，早在1982年11月，O形橡膠圈就因?yàn)闆](méi)有足夠的后備系統(tǒng)而被列為NASA的“一級(jí)危險(xiǎn)”名單，也就是說(shuō)這一零件的問(wèn)題有可能導(dǎo)致“人員或飛船損失”。但是，這一情況并沒(méi)有跟NASA的所有部門(mén)經(jīng)理溝通，許多人都以為O形橡膠圈有足夠的后備系統(tǒng)。而且，事故發(fā)生前的三次發(fā)射過(guò)程中，O形橡膠圈都發(fā)生了嚴(yán)重的問(wèn)題，尤其是當(dāng)氣溫低至華氏50度左右時(shí)。雖然火箭固體推進(jìn)器的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題，但是，由于NASA沒(méi)有建立問(wèn)題報(bào)告的機(jī)制與程序，因此，除了火箭固體推進(jìn)器經(jīng)理外，幾乎沒(méi)有人知道O形橡膠圈在一半以上的發(fā)射中出了問(wèn)題。

第五，尊重專(zhuān)家。危機(jī)發(fā)生是任何組織都不愿意看到的結(jié)果。當(dāng)危機(jī)不可避免、組織必須作出決策加以應(yīng)對(duì)的時(shí)候，HRO的做法是充分尊重具有專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的專(zhuān)家對(duì)于相關(guān)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題的判斷，組織的權(quán)威依據(jù)是專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)而非級(jí)別高低。這里的專(zhuān)家即一線最了解組織實(shí)務(wù)和運(yùn)作技術(shù)的人，他們能夠根據(jù)運(yùn)作情境的實(shí)際決定危機(jī)運(yùn)動(dòng)方向，是組織運(yùn)作彈性的具體體現(xiàn)之一。

不過(guò)，這一看似簡(jiǎn)單的要求在具有復(fù)雜權(quán)力關(guān)系的現(xiàn)代組織當(dāng)中并非輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)。挑戰(zhàn)者號(hào)發(fā)射前夜，當(dāng)塞奧科公司經(jīng)理面對(duì)反對(duì)發(fā)射計(jì)劃的技術(shù)人員時(shí)，那一句“戴上你的經(jīng)理帽子”的經(jīng)典指令，鮮明地揭示了組織決策的實(shí)質(zhì)：許多組織決策乃出于政治愿意而非技術(shù)原因。NASA之所以明顯地表示出希望塞奧科公司支持發(fā)射計(jì)劃，也與其政治考慮有關(guān)：NASA的重心在于提高速度和降低成本，特別是在NASA向國(guó)會(huì)承諾財(cái)政上自給自足后，這一點(diǎn)變得更加重要。其實(shí)，并非只有NASA如此，所有處于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的高科技組織往往都面臨同樣的問(wèn)題。畢竟，對(duì)于大多數(shù)普通組織來(lái)說(shuō)，處理突發(fā)事件不是組織運(yùn)作的常態(tài)，災(zāi)難性后果發(fā)生的比率未必很高，僥幸心理及其他組織因素都有可能超過(guò)對(duì)于危機(jī)預(yù)防與應(yīng)對(duì)的考慮。

NASA的實(shí)例在一定程度上反映了維克等學(xué)者建議的理想化，然而，他們的細(xì)致觀察和睿智分析，對(duì)于真正關(guān)注組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的管理者來(lái)說(shuō)，仍然不乏啟迪。根據(jù)上述分析，我們可以將構(gòu)建組織預(yù)防與應(yīng)對(duì)危機(jī)的傳播機(jī)制的總體要求作出如下概括：

一、建立失誤與問(wèn)題報(bào)告的組織傳播機(jī)制，持續(xù)關(guān)注組織日常運(yùn)作中的失誤并及時(shí)加以修正；

二、突破組織所習(xí)慣的解釋框架，鼓勵(lì)組織內(nèi)部跨邊界的行動(dòng)以獲取全面的信息，隨時(shí)呈現(xiàn)組織的現(xiàn)實(shí)圖景；

三、暢通自下而上的溝通渠道，保證基層信息的有效上傳；

四、突破傳統(tǒng)的科層傳播模式，鼓勵(lì)不同部門(mén)、層級(jí)成員之間“謙恭地互動(dòng)”；

五、疏通專(zhuān)家意見(jiàn)表達(dá)渠道，建立專(zhuān)家、特別是一線專(zhuān)家參與決策的機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

1. Conrad， Charles(2001): Strategic Organizational Communication (5th edition). Wadsworth Publishing.

2. Weick， K.E. (2001). Making Sense of the Organization. Malden， MA: Blackwell.

3. Weick， K.E.， Sutcliffe， K.M. (2001). Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey Bass.

（作者系復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院副教授，博士）