梁昭賢簡介：

廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司執(zhí)行總裁。1987年畢業(yè)于華南理工學(xué)院，1991年加入格蘭仕集團(tuán)，擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面銷售業(yè)務(wù)管理，2000年成為格蘭仕集團(tuán)首席執(zhí)行官。

前瞻觀點(diǎn)：

2007年，格蘭仕決定要給空調(diào)市場一些“顏色”—— 主產(chǎn)顏色空調(diào)，減少白色空調(diào)，并為空調(diào)的色彩申請了相關(guān)專利。在家電業(yè)經(jīng)營形勢比較惡劣的2006年，格蘭仕穩(wěn)扎穩(wěn)打，為來年發(fā)展提供了好的契機(jī)。2007年，格蘭仕的工作主要圍繞“謀、多、新”三個(gè)字開展，希望在新的一年謀求更多更新的發(fā)展。

2006年影響力：

對格蘭仕乃至整個(gè)國內(nèi)制造業(yè)而言，2006年是經(jīng)營上最難駕馭的一年。面對巨大的困難與挑戰(zhàn)，格蘭仕人并沒有悲觀喪氣，沒有絲毫的退縮，在惡劣的大環(huán)境之中創(chuàng)造了一個(gè)屬于格蘭仕的良好的小環(huán)境。2006年，格蘭仕集團(tuán)銷售總值比上年增長15%；出口創(chuàng)匯同比增長20%；納稅同比增長20%；利潤同比增長超過40%，以上數(shù)據(jù)全部創(chuàng)格蘭仕歷史新高。

2006年中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的艱難時(shí)世，可以用一個(gè)“回”字概括：“其一，正如回字的結(jié)構(gòu)，形勢嚴(yán)峻，進(jìn)去的人出不來，外面的人不敢進(jìn)；其二，大口吃小口，全行業(yè)普遍虧損；其三，價(jià)值回歸，進(jìn)入有序競爭；其四，對做空調(diào)有信心的人請回來?！?000年，身為家族接班人的梁昭賢決意要把“微波爐之王”變成“空調(diào)之王”，甚至為此不惜壓上格蘭仕的全部家當(dāng)，這是他用來證明自己實(shí)力的宣言。

在經(jīng)歷過艱難的2006年，梁昭賢對格蘭仕有了新的期望和新的戰(zhàn)略指導(dǎo)，格蘭仕的2007年將圍繞著三個(gè)字：謀、多、新。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)一個(gè)“謀”字2004年至2006年是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生深刻變化的一年，格蘭仕更多的是在思考，在練內(nèi)功，有意識(shí)把速度放慢一點(diǎn)來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過三年的準(zhǔn)備，格蘭仕已經(jīng)具備新一輪快速增長的條件，這可從兩方面去判斷：一是企業(yè)內(nèi)部方面，股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰完善；二是內(nèi)在競爭力不斷增強(qiáng)。有理由相信，在2007年到2008年之間，順境時(shí)格蘭仕可以大幅盈利，逆境時(shí)也可以生存發(fā)展。內(nèi)在競爭力主要是精益生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)鏈、成本和質(zhì)量等。經(jīng)過30年的沉淀，格蘭仕文化的影響進(jìn)一步擴(kuò)大，格蘭仕精神發(fā)揮了重要的作用。家電產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入洗牌階段，誰挺過去，誰就能獲得最后的勝利。從企業(yè)外部看，宏觀大環(huán)境存在“先擴(kuò)張后泡沫”這樣的狀況，格蘭仕針對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，應(yīng)提前規(guī)劃，謀定而后動(dòng)。

（二）創(chuàng)造利潤應(yīng)強(qiáng)調(diào)一個(gè)“多”字前3年格蘭仕更多的是在思考，在練內(nèi)功，對于增長，應(yīng)如何處理好數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系，目前企業(yè)已具備在沖量的基礎(chǔ)上可以增加利潤，2007年的經(jīng)營指引必須創(chuàng)造性發(fā)揮，做好以下幾方面工作：

1、面向中國市場，完成60家控股子公司成立事宜，以子公司的形式體現(xiàn)利潤；

2、面向國際市場，要推動(dòng)好7個(gè)分公司的經(jīng)營工作，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)，在全力沖量的情況下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和品牌溢價(jià)；

3、擴(kuò)大民主，調(diào)動(dòng)格蘭仕人的積極性：1）通過放權(quán)操作與分裂繁殖，不斷擴(kuò)大范圍，實(shí)現(xiàn)充分、有機(jī)的結(jié)合；2）讓員工對生產(chǎn)管理有參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)；3）各級(jí)組織建立核心小組，主要形式是建立經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)集體領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作用；4）不斷提高各子公司的經(jīng)營能力和業(yè)績；5）全面推進(jìn)訂單管理和精益化生產(chǎn)。

（三）發(fā)展模式強(qiáng)調(diào)一個(gè)“新”字格蘭仕發(fā)展模式在2007年將發(fā)生根本的變化，在近30年的沉淀下，在新的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，今天的格蘭仕應(yīng)從自我積累轉(zhuǎn)向擴(kuò)張式發(fā)展，適當(dāng)開放資本結(jié)構(gòu)，爭取新的戰(zhàn)略合作伙伴，通過更合理資本的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。

更多精彩內(nèi)容請瀏覽成功營銷網(wǎng)站：www.marketingchina.com.cn

歡迎訂閱《成功營銷》雜志！

訂閱電話：010—85650313