低產(chǎn)業(yè)集中度的行業(yè)，往往也是充滿混戰(zhàn)與混亂的“亂市”行業(yè)。身處“亂市”，普通企業(yè)看到的是“混水摸魚”機(jī)會(huì)，優(yōu)秀企業(yè)看到的則是“清理門戶”、“一統(tǒng)江湖”的機(jī)會(huì)。

身處低集中度行業(yè)：快速崛起或死亡

劉春雄

產(chǎn)業(yè)集中過程中，幸存者是少數(shù)。不是你整合別人，就是別人整合你。誰(shuí)先趁“亂”出擊，迅速崛起，誰(shuí)的勝機(jī)就更大。

如果一個(gè)行業(yè)有幾百家甚至成千上萬(wàn)家企業(yè)，這樣的行業(yè)就是低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)，在這樣的行業(yè)，沒有行業(yè)龍頭或者行業(yè)龍頭的市場(chǎng)份額極低。

中國(guó)有大量的低集中度行業(yè)，比如，飼料行業(yè)有1．4萬(wàn)家企業(yè)，農(nóng)藥行業(yè)有2600家企業(yè)，白酒行業(yè)有3萬(wàn)家企業(yè)，紙品行業(yè)有幾千家企業(yè)，種子行業(yè)有數(shù)千家企業(yè)，餅干行業(yè)有數(shù)千家企業(yè)，面粉行業(yè)有幾千家企業(yè)，服裝行業(yè)有上萬(wàn)家企業(yè)，糖果行業(yè)有幾千家企業(yè)等。

低集中度行業(yè)是機(jī)會(huì)行業(yè)

如果你所在的行業(yè)企業(yè)眾多，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，市場(chǎng)混亂，恭喜你!這正是很多人夢(mèng)寐以求的黃金行業(yè)，因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)就隱藏在市場(chǎng)混亂中，你正好可以在這樣的行業(yè)大展宏圖。沒有春秋戰(zhàn)國(guó)之亂，哪有秦始皇統(tǒng)一中國(guó)的不朽功績(jī)?沒有三國(guó)之亂，一介書生諸葛亮哪有機(jī)會(huì)揚(yáng)名立萬(wàn)?

亂，其實(shí)是一種資源。但是，不少人把市場(chǎng)混亂當(dāng)做借口，一旦業(yè)績(jī)不佳，就拿市場(chǎng)混亂當(dāng)擋箭牌；一旦競(jìng)品擾亂市場(chǎng)(比如降價(jià))，恨不得馬上跟進(jìn)，大有不同流合污就不罷休的意思。

營(yíng)銷人需要永遠(yuǎn)的正向思維，或者叫做陽(yáng)光心態(tài)。負(fù)向思維產(chǎn)生問題，正向思維創(chuàng)造機(jī)會(huì)。抓住了機(jī)會(huì)，問題就迎刃而解了。

一

市場(chǎng)混亂產(chǎn)生機(jī)會(huì)，這就是陽(yáng)光心態(tài)。微波爐市場(chǎng)不混亂，但格蘭仕獨(dú)霸市場(chǎng)，其他企業(yè)有機(jī)會(huì)嗎?火腿腸市場(chǎng)也不混亂，但火腿腸行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了連假冒產(chǎn)品都賠錢的程度，其他企業(yè)有機(jī)會(huì)嗎?

凡是凈化的行業(yè)，基本上都是寡頭壟斷或獨(dú)家壟斷的行業(yè)。而那些已經(jīng)凈化的行業(yè)，都曾經(jīng)不同程度地混亂過。最后的成功者就是在混亂的市場(chǎng)抓住了機(jī)會(huì)，最終脫穎而出。當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)凈化后，后來者就基本沒有翻盤的機(jī)會(huì)了。海爾的張瑞敏曾說(大意)：如果等市場(chǎng)凈化了再做市場(chǎng)，企業(yè)也會(huì)像不良現(xiàn)象一樣被凈化掉。

當(dāng)洗衣機(jī)、冰箱、彩電等行業(yè)進(jìn)入寡頭壟斷，市場(chǎng)相對(duì)凈化后，很多家電企業(yè)不約而同地進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，就是因?yàn)榭照{(diào)行業(yè)是家電領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多還在混戰(zhàn)的行業(yè)。也許再過幾年，當(dāng)空調(diào)市場(chǎng)不再混亂了，其他企業(yè)再也不會(huì)把空調(diào)行業(yè)視為機(jī)會(huì)行業(yè)了。

如果一個(gè)行業(yè)有幾百家、幾千家或幾萬(wàn)家企業(yè)共存，市場(chǎng)一定被眾多企業(yè)攪得混亂。如果一個(gè)行業(yè)里企業(yè)眾多，并且中小企業(yè)都能生存，說明行業(yè)起點(diǎn)低，對(duì)手力量薄弱。如果打亂仗還能賺錢，說明利潤(rùn)空間大，機(jī)會(huì)多。一家企業(yè)所在的行業(yè)有7000家企業(yè)，當(dāng)老板感嘆市場(chǎng)混亂、利潤(rùn)微薄時(shí)，我問他：“每年賒銷的欠款有20％收不回來，退貨超過15％，年底算賬還有利潤(rùn)，怎么能說是微利時(shí)代?微利只是微利者的無(wú)能?！?/p>

面對(duì)混亂的市場(chǎng)，普通企業(yè)看到的是“混水摸魚”的機(jī)會(huì)，優(yōu)秀企業(yè)看到的則是“一統(tǒng)江山”的機(jī)會(huì)。

混亂通常是危機(jī)企業(yè)的應(yīng)急之策，自救之道。當(dāng)企業(yè)實(shí)在沒有其他辦法時(shí)，就會(huì)采取降價(jià)、促銷等措施干擾對(duì)手并自救。此時(shí)恰恰是“收拾”對(duì)方的最佳機(jī)會(huì)。一個(gè)混亂的行業(yè)中，通常有大量實(shí)力較弱的中小企業(yè)，大量弱勢(shì)企業(yè)的存在就是企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，因?yàn)槠髽I(yè)畢竟不愿意面對(duì)規(guī)模強(qiáng)大的對(duì)手。

市場(chǎng)混亂不等于競(jìng)爭(zhēng)激烈

在低集中度行業(yè)，一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)就有幾十家甚至幾百家企業(yè)同時(shí)做市場(chǎng)，幾十家經(jīng)銷商共同分割市場(chǎng)。每個(gè)牌子都有點(diǎn)銷量，每個(gè)牌子的銷量都不大。經(jīng)銷商每月銷售幾十萬(wàn)元能掙錢，每月銷售兩三萬(wàn)元照樣過得去。在這樣的市場(chǎng)里，今天你降價(jià)，明天他降價(jià)，什么樣的價(jià)位都有。今天你促銷增加點(diǎn)銷量，明天他促銷你的銷量又降下來了，市場(chǎng)似乎混亂得很。面對(duì)這樣的市場(chǎng)，有人說競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。

其實(shí)，市場(chǎng)混亂不等于競(jìng)爭(zhēng)激烈，反而是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈的標(biāo)志。

農(nóng)藥行業(yè)有2000多家企業(yè)。一家農(nóng)藥企業(yè)的老總，當(dāng)經(jīng)銷商提出競(jìng)爭(zhēng)激烈、賒銷嚴(yán)重時(shí)，他說道：“我認(rèn)為農(nóng)藥行業(yè)是最好做的行業(yè)，隨便派幾個(gè)人拿著幾個(gè)樣品就能做市場(chǎng)，哪里去找這么好做的行業(yè)?產(chǎn)品全部賒銷利潤(rùn)還這么高，要是不做賒銷，利潤(rùn)還不知高到什么程度呢!”

飼料行業(yè)有1．4萬(wàn)家企業(yè)。一家飼料企業(yè)的老總，當(dāng)業(yè)務(wù)員提出競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)難做時(shí)，他說道：“如果這個(gè)行業(yè)只有兩三家企業(yè)了，還有你的機(jī)會(huì)嗎?”

誰(shuí)來“清理門戶”

一個(gè)行業(yè)的成熟和產(chǎn)業(yè)集中固然有其規(guī)律，但某個(gè)行業(yè)關(guān)鍵人物的出現(xiàn)和某個(gè)企業(yè)的快速崛起則是行業(yè)成熟的催化劑。如果沒有倪潤(rùn)峰的出現(xiàn)和長(zhǎng)虹的崛起，彩電行業(yè)的成熟不會(huì)這么快。如果沒有彭作義的出現(xiàn)和青島啤酒的快速崛起，啤酒行業(yè)的集中速度不會(huì)這么快。

在一個(gè)低集中度的行業(yè)，大大小小的企業(yè)活得都很滋潤(rùn)，雖然賺不了大錢，但每天都有小錢賺。一家獸藥企業(yè)的銷售額只有400萬(wàn)元／年，利潤(rùn)卻高達(dá)100萬(wàn)元／年，這樣的企業(yè)活得多自在!

一個(gè)行業(yè)從分散走向集中的拐點(diǎn)，往往是一個(gè)企業(yè)快速崛起并開始“清理門戶”。清理門戶意味著曾經(jīng)活得很滋潤(rùn)的中小企業(yè)的成批死亡。清理門戶最常用的手段就是價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)一個(gè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)拿主流產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)，并把主流產(chǎn)品的價(jià)格壓低到中小企業(yè)的死亡線時(shí)，中小企業(yè)就會(huì)成批死亡，市場(chǎng)迅速向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中?！爸貞c妮爽”原來是一家生產(chǎn)衛(wèi)生巾的小企業(yè)，衛(wèi)生巾行業(yè)有2000多家企業(yè)，也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)高度分散的行業(yè)。當(dāng)重慶妮爽發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，多數(shù)企業(yè)都說：“價(jià)格這么低，肯定賠錢?！比欢貞c妮爽通過價(jià)格戰(zhàn)迅速擴(kuò)大了銷量，改變了盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格，當(dāng)重慶妮爽的低價(jià)仍然能夠盈利時(shí)，其他中小企業(yè)就面臨如下兩難困境：如果降價(jià)，肯定虧損；如果不降價(jià)，市場(chǎng)不認(rèn)賬。正是靠著主流產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)，重慶妮爽迅速“統(tǒng)一”了西南衛(wèi)生巾市場(chǎng)。

價(jià)格戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)集中最快速、最有效的手段。中國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)不是打得太多了，而《 是打得還不夠。只要一個(gè)行業(yè)還有成千上萬(wàn)家企業(yè)活得很滋潤(rùn)，更慘烈的價(jià)格戰(zhàn)就一定還沒有到來。

很多營(yíng)銷人的重大誤解在于：把降價(jià)當(dāng)做價(jià)格戰(zhàn)。這是對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的歪曲。什么是真正的價(jià)格戰(zhàn)?只有當(dāng)價(jià)格低于很多企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)，降價(jià)導(dǎo)致企業(yè)大面積虧損并成批死亡時(shí)，才是真正的價(jià)格戰(zhàn)。有人可能會(huì)說：“這是傾銷，不是價(jià)格戰(zhàn)?！睂?duì)于那些沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)來說，價(jià)格低于盈虧平衡點(diǎn)，似乎是傾銷。但對(duì)于有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，仍然有利潤(rùn)，何談傾銷?

價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是提高行業(yè)門檻，提高盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量，淘汰缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)，并且催生巨型企業(yè)。

快速崛起或死亡

在產(chǎn)業(yè)集中過程中，90％甚至99％的企業(yè)將要死亡，一個(gè)巨型企業(yè)的成長(zhǎng)是以成百上千家企業(yè)的死亡為代價(jià)的。

產(chǎn)業(yè)集中過程中，幸存者是少數(shù)。你不去整合別人，就會(huì)被別人整合。一個(gè)企業(yè)的崛起之日，可能就是其他企業(yè)的滅頂之日。誰(shuí)先崛起，誰(shuí)付出的代價(jià)就更小，就搶得先機(jī)，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，并最有可能成為未來的幸存者。畢竟率先崛起者面對(duì)的是規(guī)模更小、更容易對(duì)付的對(duì)手。

率先崛起，其規(guī)模必須達(dá)到有資格、有能力發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)和“清理門戶”的水平。對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說，常規(guī)增長(zhǎng)速度根本無(wú)法適應(yīng)這種需要，必須以非常規(guī)手段實(shí)現(xiàn)快速崛起。

除了快速崛起，大多數(shù)身處低集中度行業(yè)的企業(yè)沒有其他選擇。

快速崛起的四個(gè)支撐點(diǎn)

汪英澤

突圍不是突擊。企業(yè)快速崛起需要的系統(tǒng)修煉或準(zhǔn)備，往往“快速”不來。

對(duì)低集中度行業(yè)中的中小企業(yè)來說，只要策略得當(dāng)，快速崛起是完全可能的。很多已走過中小企業(yè)歷程的知名企業(yè)，如蒙牛牛奶、雅客糖果、奧克斯空調(diào)等，給我們上了一堂堂非常生動(dòng)的課。要想快速崛起，關(guān)鍵要把握好以下幾方面：

一、更新觀念，把有限資源更多聚焦于營(yíng)銷

對(duì)于絕大多數(shù)的中小企業(yè)來說，企業(yè)可以調(diào)配的資金是十分有限的，廠房需要擴(kuò)建、設(shè)備需要添置、質(zhì)量需要改進(jìn)、技術(shù)需要研發(fā)……這些企業(yè)的老總通常既做銷售又負(fù)責(zé)生產(chǎn)和技術(shù)。一旦有限的資金和老總主要的精力都投在廠房擴(kuò)建、技術(shù)提升、裝備建設(shè)上，營(yíng)銷的事情只能“靠邊站”了。

質(zhì)量和技術(shù)固然重要，但如果沒有強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力，再好的技術(shù)和產(chǎn)品也無(wú)法提升企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。尤其在今天的服裝、牛奶等高度同質(zhì)化的行業(yè)，企業(yè)要快速發(fā)展，關(guān)鍵是提高企業(yè)的銷售力，忽略這一點(diǎn)就很難有所作為。

很多中小企業(yè)最缺的通常不是資金和人才，而是把十分有限的資源用在“刀刃”上。因此首先需要在資源運(yùn)用上有一個(gè)根本性的變化，保障營(yíng)銷得到必要的投入。

二、從單純追求銷售到職業(yè)化、體系化營(yíng)銷的建設(shè)

當(dāng)前低產(chǎn)業(yè)集中度的行業(yè)(如榨菜業(yè)、水泥業(yè)、物流業(yè)等)中，企業(yè)銷售部門的人數(shù)通常維持在二三十人，甚至只有幾個(gè)人，銷售組織架構(gòu)、人員配備一般都不太完善，銷售的運(yùn)作很多是非常原始和粗放的；企業(yè)的人力資源運(yùn)作也很封閉，很難獲得優(yōu)秀的人才，營(yíng)銷能力嚴(yán)重不足。如此，是無(wú)法持久地獲得銷售突破的。事實(shí)上，這些企業(yè)之所以很難增長(zhǎng)，其基本問題還是一致的：對(duì)于業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，它們?cè)谥饔^上是重視的，也嘗試過新品開發(fā)、降價(jià)、模仿行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等辦法，希望能夠提升銷售，但很少通過體系化營(yíng)銷來實(shí)現(xiàn)，多年下來，銷售部門還是那么一個(gè)規(guī)模。

企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)優(yōu)化的過程，隨著企業(yè)把運(yùn)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移到營(yíng)銷上，會(huì)面臨方方面面的問題，如：如何組建市場(chǎng)部，如何在一兩年內(nèi)從當(dāng)前的三四個(gè)城市迅速擴(kuò)張到20個(gè)城市以上，如何做出最好的價(jià)格政策，如何快速組建強(qiáng)有力的銷售渠道等。中小企業(yè)的困難在于：怎樣在不同市場(chǎng)環(huán)境、不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)．不同行業(yè)特性、不同資源條件下，始終作出最好的決策。只靠小聰明，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，是解決不了問題的。這些都對(duì)中小企業(yè)提出了非常大的挑戰(zhàn)，必須建立健全銷售管理運(yùn)作體系，才能順應(yīng)職業(yè)化、體系化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代潮流。

三、突破性的品牌建設(shè)

當(dāng)前相當(dāng)一部分中小企業(yè)自身產(chǎn)品質(zhì)量并不突出，技術(shù)也不出色，還沒有多少資金，這些中小企業(yè)面臨的市場(chǎng)挑戰(zhàn)是十分嚴(yán)峻的。有足夠的案例表明：成功的品牌可以為銷售注入強(qiáng)大的動(dòng)力，構(gòu)建強(qiáng)大的品牌，是中小企業(yè)快速發(fā)展的一個(gè)捷徑。

艾譜保險(xiǎn)箱一個(gè)機(jī)械鎖的技術(shù)革新，讓保險(xiǎn)箱的防撬性能得到很大提高，艾譜把這項(xiàng)技術(shù)命名為“無(wú)敵鎖扣”，為品牌增加了很多賣點(diǎn)。白加黑感冒藥以“白天服白片，晚上服黑片”為切入點(diǎn)，以時(shí)段作為定位，也是一個(gè)極為成功的案例。其他如農(nóng)夫山泉、可采草本面膜、好記星、真功夫中式快餐連鎖等，不一而足。

在品牌建設(shè)方面，中小企業(yè)不可能在傳播上與大企業(yè)全面抗衡，也不應(yīng)重金投資每一個(gè)領(lǐng)域。正確的做法是，利用可靠、低成本的技巧取勝，如通過差異化的市場(chǎng)定位，做到局部領(lǐng)域的第一。國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀的營(yíng)銷策劃公司，在這方面已經(jīng)具備非常豐富的經(jīng)驗(yàn)了。

四、穩(wěn)健前提下，企業(yè)持續(xù)地變革和創(chuàng)新

中國(guó)的完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)里的成功企業(yè)，幾乎都是從小作坊式的規(guī)模起步的，從幾十萬(wàn)元發(fā)展到幾億元、幾十億元甚至上百億元。無(wú)論它們處于何種行業(yè)，在從無(wú)序到有序的發(fā)展過程中，無(wú)論是請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人、請(qǐng)優(yōu)秀的策劃管理公司或者進(jìn)行渠道的變革、產(chǎn)品的開發(fā)等，都是充滿風(fēng)險(xiǎn)的。很多決策任何人事先都無(wú)法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，但有一點(diǎn)是確定的，那就是它們?cè)谌魏螘r(shí)候都首先將企業(yè)的“命”保住。一旦失敗就會(huì)全局潰敗的策略，是不會(huì)給實(shí)施機(jī)會(huì)的。

走內(nèi)涵式發(fā)展道路，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是中小企業(yè)發(fā)展的根本含義，也是在產(chǎn)業(yè)整合的大時(shí)代中高速穩(wěn)健發(fā)展的唯一方法。

柳傳志有句名言送給所有中小企業(yè)的老總：“先要看，看好了再去試，一步、兩步、三步，踩實(shí)一腳，再踩實(shí)一腳，每踏出一步，都小心翼翼地抬頭遠(yuǎn)望并回頭四顧，感覺這一步大了，就再回頭踩踩，直到終于看到踏實(shí)的黃土路，撒腿就跑……”

成功突圍的路徑

趙 勇 李天保

在低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)，企業(yè)選擇突圍路徑的過程是幸福的，因?yàn)橛衅渌袠I(yè)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，有新經(jīng)濟(jì)帶來的新營(yíng)銷策略和技術(shù)可以“拿來”。業(yè)集中度低的原因，主要有以下幾個(gè)方面：(1)行業(yè)的特點(diǎn)是天然離散難以集中，缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；(2)受歷史和經(jīng)濟(jì)條件影響，消費(fèi)者的消費(fèi)能力不強(qiáng)，消費(fèi)意識(shí)落后，品牌概念缺失；(3)行業(yè)內(nèi)企業(yè)缺乏創(chuàng)新和發(fā)展的意識(shí)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)策略千篇一律，缺少差異化，產(chǎn)業(yè)難以集中。針對(duì)這些原因，結(jié)合一些成功企業(yè)的突圍經(jīng)驗(yàn)，我們歸納出以下幾種重要的突圍路徑：

突圍路徑之一：供應(yīng)鏈重組

案例：顯然，目前國(guó)內(nèi)的文具行業(yè)屬于低產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)，缺乏有影響力的強(qiáng)勢(shì)文具品牌。貝發(fā)集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式的核心是，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理的緊密結(jié)合。貝發(fā)利用奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)地位，針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)文具制造行業(yè)多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對(duì)號(hào)召力品牌的整體格局，以強(qiáng)勢(shì)文具品牌經(jīng)營(yíng)者的地位，在上游整合文具制造商，在下游以特許的形式發(fā)展加盟分銷商，迅速組織產(chǎn)品、搭建通路，構(gòu)建成以品牌為核心、集成眾多制造商和產(chǎn)品渠道的集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式。該模式由制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)、分銷商資源管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、貝發(fā)集成資源管理系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺(tái)五部分組成。貝發(fā)也因此實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)文具銷售的突破性增長(zhǎng)，成為中國(guó)第一品牌文具供應(yīng)商。

分析：供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N在上游供應(yīng)商、制造商、渠道商、終端、顧客之間創(chuàng)造價(jià)值與重組價(jià)值的方法與工具。供應(yīng)鏈越長(zhǎng)越擴(kuò)散，就越要求供應(yīng)鏈上不同類型的企業(yè)采取同樣的標(biāo)準(zhǔn)，好讓其中的每個(gè)環(huán)節(jié)能一環(huán)扣一環(huán)毫無(wú)摩擦、毫無(wú)損耗地循環(huán)往復(fù)下去。

低集中度行業(yè)的企業(yè)一旦建立了這種供應(yīng)鏈的基本模式，就應(yīng)全力做好三件事：(1)與供應(yīng)商合作，要求他們盡量壓低生產(chǎn)成本；(2)無(wú)論制造商和分銷商在哪個(gè)角落，供應(yīng)鏈的組織者均須要求品種做到最全、服務(wù)做得最好、成本降到最低、摩擦減到最低；(3)不斷改進(jìn)資訊系統(tǒng)，把顧客在買什么這個(gè)訊息傳達(dá)給所有的供應(yīng)商、制造商、分銷商，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的貨物準(zhǔn)備充足。

通過供應(yīng)鏈進(jìn)行資源重組的方式與渠道很多，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況靈活運(yùn)用，可以通過兼并收購(gòu)、參股控股、托管、松散聯(lián)盟等多種方式實(shí)現(xiàn)資源重組，目的與標(biāo)準(zhǔn)就是要達(dá)到最優(yōu)化。

突圍路徑之二：細(xì)分市場(chǎng)的滲透

案例：10年前，市面上充斥的是雜質(zhì)多、油煙多、衛(wèi)生安全無(wú)保障的散裝食用油，符合國(guó)際衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)還是一片空白。嘉里糧油預(yù)測(cè)隨著國(guó)人生活水平的提高，小包裝食用油一定會(huì)取代散裝食用油，于是在中國(guó)第一家引進(jìn)小包裝食用油生產(chǎn)線，后來就有了金龍魚。

當(dāng)時(shí)面對(duì)市場(chǎng)上幾乎不存在小包裝食用油的局面，改變?nèi)藗兊纳盍?xí)慣是很難的，通過什么方式才能讓消費(fèi)者認(rèn)可?嘉里糧油通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的企事業(yè)單位在重大節(jié)日前夕，常有發(fā)放福利用品的習(xí)慣，這是中國(guó)的特色。而正是這個(gè)特色，讓嘉里糧油找到了突圍方法，利用“福利油”的方式發(fā)給消費(fèi)者，使小包裝食用油得到了迅速推廣和普及。

分析：低集中度行業(yè)中的企業(yè)，如能發(fā)現(xiàn)適合滲透和突破的空白細(xì)分市場(chǎng)，就可由此逐步建立品牌形象和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的擴(kuò)張。操作時(shí)，須注意兩點(diǎn)：

1．細(xì)分市場(chǎng)不是細(xì)碎市場(chǎng)，細(xì)分要符合消費(fèi)趨勢(shì)和潮流，而且市場(chǎng)空間和容量要足夠大，可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；

2．要想辦法找到直達(dá)消費(fèi)者的高效省錢的傳播方式或渠道，不能“養(yǎng)在深閨人未識(shí)”。

突圍路徑之三：“不走尋常路”的渠道創(chuàng)新

案例：前幾年，燈飾行業(yè)十分火爆，銷售模式就是高端放貨。無(wú)論是燈飾生產(chǎn)企業(yè)還是賣燈的經(jīng)銷商，都沒有什么競(jìng)爭(zhēng)壓力，廠家只要把燈生產(chǎn)出來，就會(huì)有經(jīng)銷商上門要貨，經(jīng)銷商把貨拿到手就會(huì)很快售出。許多人看到燈飾行業(yè)利潤(rùn)可觀，紛紛投身到這個(gè)行業(yè)，僅廣東省中山市古鎮(zhèn)就聚集了幾千家燈飾企業(yè)，歐普是其中之一。

2001年，歐普率先在渠道模式上取得突破，即在各省會(huì)城市、地級(jí)市設(shè)專賣店，并與廣大經(jīng)銷商結(jié)盟，利用整體的力量共同開拓市場(chǎng)。采取這種模式后，歐普的經(jīng)銷商隊(duì)伍變得十分穩(wěn)固，迅速占領(lǐng)了各大市場(chǎng)，與其他照明企業(yè)渠道上普遍存在的“小而亂”形成明顯的區(qū)別。接著，歐普又在各省會(huì)建立物流中心，構(gòu)建良好的物流體系，下設(shè)分銷商，層層配送，統(tǒng)一管理，減少中間環(huán)節(jié)的積壓，提高流通速度和市場(chǎng)的響應(yīng)速度。很快，歐普將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后，幾年間成為中國(guó)燈飾行業(yè)的老大。

分析：一般來說，一個(gè)行業(yè)內(nèi)都會(huì)有約定俗成的渠道模式，業(yè)內(nèi)諸多企業(yè)均是在此渠道模式上進(jìn)行資源和執(zhí)行力的比拼。而一旦其中某一企業(yè)出現(xiàn)渠道模式上的突破，與同行就不再是一個(gè)數(shù)量級(jí)的較量，取得突破也就順理成章。

渠道創(chuàng)新有兩種來源：

1．隔行不隔理，借鑒那些高產(chǎn)業(yè)集中度行業(yè)的成功企業(yè)的渠道模式；

2．發(fā)現(xiàn)新渠道，或進(jìn)行新的渠道組合。

突圍路徑之四：長(zhǎng)尾聚合

案例：攜程最初是學(xué)習(xí)新浪、搜狐做網(wǎng)站，但是后來越做越不像網(wǎng)站了。幾年來，攜程先是收購(gòu)了曾經(jīng)最大的酒店預(yù)定中心——現(xiàn)代運(yùn)通，隨后并購(gòu)機(jī)票代理公司北京海岸，2005年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進(jìn)軍自助游市場(chǎng)。攜程網(wǎng)更像是用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行傳統(tǒng)行業(yè)資源整合的資本運(yùn)營(yíng)者，它如此蒸蒸日上，有個(gè)重要支柱，就是攜程網(wǎng)卡，此卡是長(zhǎng)尾理論的實(shí)操體現(xiàn)，將不被人們重視的80％的分散市場(chǎng)，通過網(wǎng)上網(wǎng)下的緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)的無(wú)縫、高效、完美的對(duì)接。也許攜程策劃者和老板梁建章至今也沒有意識(shí)到他們就是長(zhǎng)尾理論的實(shí)踐者。其實(shí)，應(yīng)用什么原理與理論并不重要，重要的是怎么做、成效如何。2000年，攜程的員工不足100人，后來上升到1500多人，營(yíng)業(yè)額的成倍增長(zhǎng)，更是讓傳統(tǒng)旅游公司和單純的網(wǎng)站難望其項(xiàng)背。

分析：長(zhǎng)尾理論是對(duì)原先不怎么被重視的那80％非關(guān)鍵的市場(chǎng)和低收益客戶等，用新技術(shù)串起來進(jìn)行個(gè)性化定制，滿足需求。邊際投入更小、邊際利潤(rùn)更大、個(gè)性化滿足，是長(zhǎng)尾理論的關(guān)鍵。許許多多的小眾市場(chǎng)聚合在一起，就成了一個(gè)龐大的市場(chǎng)，長(zhǎng)尾變巨獸。

攜程的成功，另外一個(gè)重要啟示是：正如搞學(xué)術(shù)的人喜歡尋找邊緣學(xué)科，因?yàn)槟鞘侨菀壮龀晒牡胤?，做產(chǎn)業(yè)的也一樣，攜程既沒有單純處于新經(jīng)濟(jì)中——從而避過了那些年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，也沒有成為一家傳統(tǒng)意義的旅行社。產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時(shí)候就是空白地帶，在新老經(jīng)濟(jì)之間，新經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)之間，兩個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機(jī)會(huì)，你只要能找到有效的結(jié)合點(diǎn)，就能擁有財(cái)富。

此外，還有一些有效的突圍路徑，比如利用產(chǎn)品包裝的創(chuàng)新，改變行業(yè)本身天然分散的特點(diǎn)(如：伊利借勢(shì)利樂枕包裝，迅速將液態(tài)常溫奶推向全國(guó)市場(chǎng))等。總之，只有打破原有的傳統(tǒng)模式，尋求創(chuàng)新，才能夠成功突圍。

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