賣場(chǎng)年度合同，對(duì)很多供應(yīng)商來說仍然是一個(gè)名副其實(shí)的“年關(guān)”。簽不好這紙合同，你在起跑線上就已經(jīng)輸?shù)袅吮荣悺?/p>

一年一度的賣場(chǎng)合同談判又要開始了，對(duì)于很多供應(yīng)商來說，這更像是一場(chǎng)噩夢(mèng)，是一個(gè)名副其實(shí)的年關(guān)。盡管，有很多供應(yīng)商經(jīng)歷了多次的年度談判，并從中學(xué)到了不少的談判技巧，對(duì)零售商的研究也在深入?？墒?，很多供應(yīng)商還是無法駕馭整個(gè)談判過程，時(shí)常是被零售商牽著鼻子走。

在每次年度合同談判中，零售商實(shí)際上早已預(yù)設(shè)了一些談判陷阱。雖然各個(gè)零售商由于管理水平、管理模式不同，合同條款可能千差萬別，但是在這些差異背后有一些基本的規(guī)律，這就是零售商在談判中對(duì)利益的追求。因此，我們?nèi)匀豢梢詺w納出一些帶有普遍性的陷阱，提醒供應(yīng)商們?cè)谡勁兄凶⒁狻?/p>

一、銷售折扣陷阱

銷售折扣，也就是一般說的無條件返利和有條件返利等，很多供應(yīng)商在合同談判時(shí)，很容易忽略它。銷售折扣名義上是為促進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品銷售而設(shè)立的，實(shí)際上，由于銷售折扣在整個(gè)合同費(fèi)用中所占的比重并不大，已經(jīng)對(duì)供應(yīng)商很難起到促進(jìn)作用，反而成了一個(gè)直接的價(jià)格折讓了。從這個(gè)角度說，供應(yīng)商應(yīng)該盡量避免銷售折扣的增長(zhǎng)。

在銷售折扣的談判中，有些零售商給供應(yīng)商挖下了一個(gè)更大的陷阱。通常零售商真正的績(jī)效是毛利金額，因此采購們預(yù)設(shè)的談判目標(biāo)中是以毛利金額為最終目的的。如果采購預(yù)估某供應(yīng)商明年的銷量會(huì)大幅度增長(zhǎng)，他們?nèi)匀粫?huì)在談判中提出增加銷售折扣，如果供應(yīng)商讓步，那么采購實(shí)際上就能夠超過其毛利金額的預(yù)期。反之，如果采購預(yù)估某個(gè)供應(yīng)商的銷量明年不會(huì)增長(zhǎng)，甚至有可能下滑時(shí)，他們就會(huì)想方設(shè)法地提高銷量折扣，不然他們的利潤(rùn)指標(biāo)將難以完成。

對(duì)策：供應(yīng)商在明確自己的產(chǎn)品銷量趨勢(shì)后，要有針對(duì)性地與采購談判，不能將銷售增長(zhǎng)的利潤(rùn)白白讓給零售商。當(dāng)然，對(duì)于零售商提出的整體合同扣點(diǎn)的談判，銷售趨勢(shì)的影響是完全一樣的。

二、新品進(jìn)店陷阱

這個(gè)問題存在于那些門店權(quán)力比較大的零售商，或者管理落后的零售商。其主要表現(xiàn)是：雖然與零售商的采購談好了新品進(jìn)店，但是供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，零售商的各個(gè)門店遲遲不訂貨，即便訂了貨，在貨架上卻看不到。

對(duì)策：供應(yīng)商在合同談判時(shí)，最好與采購制定一個(gè)詳細(xì)的各門店的訂貨和上架時(shí)間表，并盡快發(fā)到各個(gè)門店，這樣會(huì)對(duì)新品的快速上架提供支持。而且，供應(yīng)商在新品進(jìn)店時(shí)，務(wù)必要與采購溝通好如何督促各門店訂貨和上架的問題。

三、海報(bào)陷阱

一般情況下，每個(gè)供應(yīng)商都會(huì)在年度談判中與零售商簽訂幾期海報(bào)，有些零售商簽訂的海報(bào)費(fèi)用是按銷售額的一定比例折扣，并定期從貨款中扣除，這時(shí)供應(yīng)商要格外小心了。如果供應(yīng)商沒有對(duì)一年中每期海報(bào)予以有效跟蹤的話，很可能一年過后，發(fā)現(xiàn)自己簽訂的海報(bào)有幾期沒有做，或者在某些門店沒有做，但是海報(bào)費(fèi)卻早就被零售商扣掉了。這并不全是零售商的責(zé)任，也是供應(yīng)商內(nèi)部管理疏漏所致。

對(duì)策：供應(yīng)商最好在年度合同談判中，就與采購簽訂好一年的海報(bào)檔期，并把海報(bào)檔期計(jì)劃表交給相關(guān)人員。雖然每次上海報(bào)的商品和折扣不能確定，但是每期海報(bào)的時(shí)間很有必要在年度談判中確定下來。

四、TG或地堆陷阱

這個(gè)問題主要出現(xiàn)在那些門店權(quán)力比較大的零售商中：供應(yīng)商與零售商總部談好了TG或地堆等費(fèi)用，但是在日常經(jīng)營中，卻發(fā)現(xiàn)在很多時(shí)候各個(gè)門店并不買采購的賬，不是與采購訂好的TG或地堆在門店無法得到兌現(xiàn)，就是門店仍然向供應(yīng)商索要TG或地堆的費(fèi)用。

對(duì)策：供應(yīng)商在年度談判中，對(duì)于門店權(quán)力較大的零售商，要慎重談TG或地堆等。即便談好了幾次TG或地堆，也要準(zhǔn)備一份記錄清單請(qǐng)采購確認(rèn)，作為各門店執(zhí)行的一個(gè)依據(jù)。

五、年節(jié)費(fèi)陷阱

幾乎所有零售商的合同中，都有各種年節(jié)費(fèi)用。在各種節(jié)假日期間，確實(shí)會(huì)有更多的顧客到超市購物，因此供應(yīng)商也的確應(yīng)該利用這些機(jī)會(huì)，更多地促進(jìn)銷量和建立品牌形象。不過，在零售商的合同中往往是只有年節(jié)費(fèi)的條款，而沒有相應(yīng)的促銷條款。

對(duì)策：供應(yīng)商應(yīng)該盡量在這些節(jié)假日安排促銷，不使自己的費(fèi)用白白交給零售商。在年度談判時(shí)，盡量將合同中的各種促銷活動(dòng)向年節(jié)期間安排，充分利用零售商和自己的資源。

六、賬期陷阱

賬期實(shí)際上是供應(yīng)商容易忽略的一個(gè)談判籌碼。即便供應(yīng)商并不缺少資金，但是給予零售商更長(zhǎng)的賬期，無疑是對(duì)零售商很大的支持。更長(zhǎng)的賬期，意味著零售商可以在賬期內(nèi)更多地周轉(zhuǎn)商品，可以更輕松地開店擴(kuò)張。

對(duì)策：在年度談判中，雖然供應(yīng)商不一定要求縮短賬期，但這至少是一個(gè)談判的籌碼，即供應(yīng)商可以用賬期來交換其他談判的條件。遺憾的是，很多供應(yīng)商并沒有充分利用這個(gè)籌碼。

七、物流條件陷阱

在零售商的合同中，很多都沒有規(guī)定供應(yīng)商送貨的最小起運(yùn)量和送貨周期等條件，但是如果缺乏這兩個(gè)條件，就意味著零售商可以隨時(shí)下訂單，而且訂單中的商品數(shù)量沒有任何限制?？上攵?，供應(yīng)商將會(huì)因此在日常合作中大大增加自己的物流費(fèi)用，還會(huì)為送貨而疲于奔命，而且恐怕并不會(huì)減少產(chǎn)品缺貨情況。

對(duì)策：供應(yīng)商在合同談判中，一定要和零售商就以上兩個(gè)物流條件進(jìn)行談判，而且最終達(dá)成的協(xié)議必須是供應(yīng)商的物流能力能夠承擔(dān)的。因?yàn)樵诤贤校闶凵虒?duì)送貨問題有明確的罰款條款。

八、產(chǎn)品調(diào)價(jià)陷阱

在零售商的合同中，一般都有產(chǎn)品調(diào)價(jià)時(shí)提前通知的規(guī)定。在某些行業(yè)，如食用油，產(chǎn)品價(jià)格受大豆等糧食作物的影響，供應(yīng)商也無法保證提前一個(gè)月就了解糧食行情的變化，因此很難提前一個(gè)月通知零售商價(jià)格的變動(dòng)。

零售商在變價(jià)時(shí)的很多“花樣”，也需要供應(yīng)商注意。在零售商的合同中，有些沒有注明在供應(yīng)商通知降價(jià)后，零售商何時(shí)進(jìn)行變價(jià)操作，這就給零售商留下了空子。比如，供應(yīng)商降低了供價(jià)，零售商很可能馬上在系統(tǒng)中降低了進(jìn)價(jià)，但是零售價(jià)卻遲遲不動(dòng)，他們當(dāng)然希望在這期間多獲得一些毛利。反之，當(dāng)供應(yīng)商漲價(jià)時(shí)，零售商也馬上調(diào)整了進(jìn)價(jià)，但是可能依然按以前的零售價(jià)銷售，以獲得更好的銷量，然后他們?cè)僬夜?yīng)商要求差價(jià)補(bǔ)償。

對(duì)策：不管是哪種情況，供應(yīng)商在合同談判時(shí)，都應(yīng)該就這些細(xì)節(jié)和零售商進(jìn)行充分溝通，不能稀里糊涂地?fù)p失自己的利益。

九、退換貨陷阱

零售商在合同中，一般會(huì)規(guī)定供應(yīng)商是否可以退貨，以及退貨的種類等，比如殘次品退貨和全部退貨。退換貨中可能會(huì)有很多變數(shù)，比如供應(yīng)商同意殘次品退換貨，那么零售商也可能將銷售緩慢的商品破壞后變成殘次品，然后要求供應(yīng)商退貨，這無疑增加了供應(yīng)商的損失。

對(duì)策：在考慮退換貨問題時(shí)，一定要結(jié)合零售商和供應(yīng)商自身的訂單管理能力。當(dāng)訂單總是趨于合理時(shí)，提供全部退貨對(duì)供應(yīng)商沒有太大損失的，反而看似給了零售商更大的支持。當(dāng)然，如果雙方的訂單管理能力都很差，那么供應(yīng)商就盡量不要承諾全部退貨。

另外，零售商的銷售情況也是一個(gè)考慮因素。對(duì)于銷售非常好的零售商，一般不用擔(dān)心會(huì)有更多的退貨。

如果供應(yīng)商的商品是很容易丟失和損壞的，比如口香糖、巧克力和電池等，考慮給零售商一定銷售比例的損失補(bǔ)償并不一定是壞事，因?yàn)榱闶凵痰姆罁p管理水平差異很大，很多零售商無法有效控制商品的損耗，如果按實(shí)際賠償將會(huì)是很大的數(shù)量。因此，給零售商一個(gè)固定比例的補(bǔ)償，既給了零售商支持，也可以降低自己的損失。

十、促銷員陷阱

很多供應(yīng)商希望向零售商的門店派駐促銷員，零售商通過收取促銷員費(fèi)用也可以獲得更多利益，因此這是雙方都樂意的事情。但是在零售商門店里，有些供應(yīng)商的促銷員總是被安排了很多其他工作，也就是說，零售商拿供應(yīng)商的促銷員當(dāng)自己的員工使用了，促銷員并不能為自己的產(chǎn)品服務(wù)，供應(yīng)商不僅不能達(dá)到推廣品牌和促進(jìn)銷量的目的，還白白損失了促銷員費(fèi)用和工資。

對(duì)策：供應(yīng)商在考慮給零售商提供促銷員時(shí)，首先要了解，這家零售商對(duì)促銷員的管理方式，是否與自己派駐促銷員的目的相吻合。

每家零售商的具體情況不同，可能有不同的甚至更多的陷阱，因此供應(yīng)商在年度合同談判中，一定要極其慎重。需要指出的是，這些陷阱并非都是零售商的問題，有一些是供應(yīng)商自身的管理問題造成的，因此供應(yīng)商也應(yīng)當(dāng)總結(jié)以往的合作經(jīng)驗(yàn)，改善自己的問題，這樣才能夠更好地管理零售客戶。

(編輯：張 旭)