每到歲末年初，我們總要展望新一年的風(fēng)云，籌謀下一程的道路。但是這一次，讓我們把“話筒”交給那些一線將士，聽(tīng)一聽(tīng)他們對(duì)未來(lái)的所思所想。

也許，這里沒(méi)有高瞻遠(yuǎn)矚的廣闊視野，沒(méi)有指點(diǎn)江山的宏大氣勢(shì)，但是這里卻是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐最生動(dòng)、最現(xiàn)實(shí)的寫(xiě)真。因?yàn)椋麄兪歉?jìng)爭(zhēng)最直接的擔(dān)當(dāng)者，決定了營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的每一步是否踏得堅(jiān)實(shí)。

也許，他們心目中的2007，在某種意義上給了我們更真實(shí)的價(jià)值，不論你是居于“廟堂之高”，還是在與他們同行。

集中化、小區(qū)域、抓核心、狠追蹤、勤動(dòng)腦

單 弘

集中突破

“文似看山不喜平”，做市場(chǎng)也一樣，亦步亦趨，波瀾不驚固然也能賣(mài)掉貨，但是要想取得大的市場(chǎng)突破卻不可能，反而可能將市場(chǎng)做成“溫吞水”。所以，在完成了初步布局后，2007年的重點(diǎn)就是握緊拳頭打點(diǎn)，點(diǎn)動(dòng)則局動(dòng)，點(diǎn)上有突破則滿(mǎn)盤(pán)皆活。大區(qū)、辦事處、業(yè)務(wù)點(diǎn)要抓住各自的突破重點(diǎn)，集中資源打一個(gè)漂亮的突破戰(zhàn)，并充分發(fā)揮好突破點(diǎn)的“噴泉效應(yīng)”、“樣板效應(yīng)”，同時(shí)大區(qū)和辦事處要進(jìn)一步整合，發(fā)揮各突破點(diǎn)的“集群效應(yīng)”，聯(lián)點(diǎn)成面，爭(zhēng)取早日成燎原之勢(shì)。

集中突破，首先要選好突破市場(chǎng)、突破渠道、突破終端，一手穩(wěn)定大盤(pán)，一手集中人、財(cái)、物撬動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。特別是費(fèi)用使用一定要集中，大區(qū)、辦事處向重點(diǎn)市場(chǎng)傾斜，重點(diǎn)市場(chǎng)向重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)渠道、重點(diǎn)終端傾斜，堅(jiān)決反對(duì)撒胡椒面，杜絕拿費(fèi)用換銷(xiāo)量的短期行為，反對(duì)與競(jìng)品拼廣告、拼促銷(xiāo)的愚蠢做法，而要拼創(chuàng)意、拼創(chuàng)新、拼方法、拼執(zhí)行。

突破首先是人的突破、思想的突破，其次才是行動(dòng)的突破、市場(chǎng)的突破。很多時(shí)候不是沒(méi)有突破機(jī)會(huì)和突破點(diǎn)，而是人沒(méi)有突破。2007年的每一個(gè)早上，我們都要對(duì)著鏡子自問(wèn)一句：“今天，我突破了嗎?”

區(qū)域化發(fā)展

“小區(qū)域，高占有”是我們集團(tuán)總裁提出的白酒操作指導(dǎo)思想，對(duì)于我們大區(qū)所處的市場(chǎng)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，尤其有重要的指導(dǎo)意義。

白酒自身的區(qū)域性消費(fèi)特點(diǎn)、地產(chǎn)白酒的區(qū)域化生存策略、本大區(qū)異常慘烈的競(jìng)爭(zhēng)、各地客戶(hù)參差不齊的實(shí)力，以及我們自身有限的資源和費(fèi)用投入，使大面積、多戰(zhàn)場(chǎng)的進(jìn)攻既不現(xiàn)實(shí)，也很難取得成功。

目前環(huán)境下，在穩(wěn)定大盤(pán)的同時(shí)，實(shí)施“根據(jù)地戰(zhàn)略”，先打點(diǎn)再聯(lián)面，“小區(qū)域，高占有”是最佳選擇。而在實(shí)際執(zhí)行中，我們要活學(xué)活用，打破定式思維，什么是小區(qū)域?一個(gè)市(縣)是小區(qū)域，一個(gè)市的區(qū)也是一個(gè)小區(qū)域；一個(gè)渠道是一個(gè)小區(qū)域，其實(shí)一個(gè)優(yōu)質(zhì)終端又何嘗不是一個(gè)小區(qū)域呢?

“高占有”，就是要在目標(biāo)“小區(qū)域”內(nèi)贏得話語(yǔ)權(quán)、主導(dǎo)權(quán)，占有率達(dá)到第一或第二。一旦我們?nèi)〉昧硕鄠€(gè)終端的“高占有”，就取得了某一渠道的“高占有”；取得了某一市場(chǎng)多個(gè)渠道的高占有，自然就取得了該市場(chǎng)的成功；多個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)成功了，大區(qū)自然就取得了勝利。

核心終端建設(shè)

核心終端建設(shè)，同樣是“小區(qū)域，高占有”的應(yīng)用。如果說(shuō)區(qū)域化發(fā)展是“根據(jù)地戰(zhàn)略”，那么核心終端建設(shè)就是“據(jù)點(diǎn)戰(zhàn)略”。核心終端建設(shè)是我們2006年整體市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)劃中的一部分，也是2007年的重點(diǎn)工作，“分銷(xiāo)鋪市——終端活化——促銷(xiāo)動(dòng)銷(xiāo)——單回貨——核心終端建設(shè)”本就是一個(gè)系統(tǒng)工程，一個(gè)完整的市場(chǎng)操作體系，是市場(chǎng)建設(shè)的最高目標(biāo)。

為什么要做核心終端建設(shè)?因?yàn)楹诵慕K端是目標(biāo)消費(fèi)者的聚集地，手里都有一定的客源，有的還有一批固定的核心消費(fèi)者，白酒銷(xiāo)售量較大，在行業(yè)內(nèi)有一定的地位和影響，對(duì)帶動(dòng)和引導(dǎo)消費(fèi)有較大的影響力，是我們啟動(dòng)市場(chǎng)的小盤(pán)。如果將終端分為核心終端、有效網(wǎng)點(diǎn)、一般性網(wǎng)點(diǎn)三類(lèi)，只有不斷擴(kuò)大核心終端和有效網(wǎng)點(diǎn)，我們的市場(chǎng)才能穩(wěn)定并持續(xù)發(fā)展。但核心終端不是自然生成的，是我們?cè)诖黉N(xiāo)、動(dòng)銷(xiāo)中發(fā)現(xiàn)潛質(zhì)終端并培養(yǎng)出來(lái)的。

新的一年里，我們要不斷地?cái)U(kuò)大有效網(wǎng)點(diǎn)，并在其中優(yōu)選和培養(yǎng)出更多的核心終端。而要培養(yǎng)出核心終端，就要有敏銳的觀察力和細(xì)致的鑒別力，并在市場(chǎng)建設(shè)中指導(dǎo)代理商學(xué)會(huì)站在優(yōu)質(zhì)終端的角度考慮問(wèn)題，該支持的促銷(xiāo)和宣傳要優(yōu)先、及時(shí)，幫助這些優(yōu)質(zhì)終端多銷(xiāo)售，提高他們的總利潤(rùn)，使他們成為我們的客戶(hù)和盟友。

追蹤與糾偏

三分策略，七分執(zhí)行。執(zhí)行力的重要不必多講，但是執(zhí)行力要想不落空，就必須做好執(zhí)行追蹤和糾偏：一看做了沒(méi)有，政策有沒(méi)有落實(shí)；二看做到位了沒(méi)有，執(zhí)行中存在哪些問(wèn)題；三看如何糾偏、改進(jìn)，做得更好。

2007年，我們的政策和執(zhí)行細(xì)則不僅要做好實(shí)施前的培訓(xùn)，明以原則，曉以制度和方法，而且一定要在執(zhí)行中做好跟進(jìn)和糾偏。特別是要同代理商一起做好“四級(jí)跟進(jìn)負(fù)責(zé)制”，即大區(qū)跟進(jìn)辦事處，辦事處跟進(jìn)駐點(diǎn)人員，駐點(diǎn)人員跟進(jìn)客戶(hù)及客戶(hù)執(zhí)行隊(duì)伍，客戶(hù)執(zhí)行隊(duì)伍跟進(jìn)終端商。工作跟進(jìn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決糾偏。

提高執(zhí)行力沒(méi)什么靈丹妙藥，只有“跟進(jìn)，跟進(jìn)，再跟進(jìn)”!持續(xù)跟進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)。糾偏就是要關(guān)注執(zhí)行細(xì)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，抓住問(wèn)題不放，直至問(wèn)題解決。我們不只是一名業(yè)務(wù)人員，我們每個(gè)人都是管理者，都是解決問(wèn)題的專(zhuān)家。

網(wǎng)點(diǎn)分銷(xiāo)完不成，要分析找出原因，限期補(bǔ)齊；終端出貨未達(dá)目標(biāo)，要分析找出原因，限期整改；主推產(chǎn)品月度計(jì)劃未完成，要分析找出原因，制定出追量計(jì)劃和措施；促銷(xiāo)效果不達(dá)標(biāo)，要分析問(wèn)題總結(jié)教訓(xùn)，提出下次改進(jìn)事項(xiàng)……只有及時(shí)追蹤和糾偏，才能使每一個(gè)同事在整體發(fā)展的市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)的裹挾下“強(qiáng)制”進(jìn)步。

“窮市場(chǎng)”的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)

“窮市場(chǎng)”分兩種：一是指區(qū)域內(nèi)居民購(gòu)買(mǎi)力有限，消費(fèi)水平低，市場(chǎng)總量小；二是指市場(chǎng)操作者手里的資源和支持少。我們這里指的是第二種。

就我們大區(qū)來(lái)說(shuō)，大部分市場(chǎng)能得到的資源非常有限，與市場(chǎng)拓展需求相比屬于“貧窮一族”。而受稅賦、原材料漲價(jià)等因素影響，公司又不可能投入太多資源，這就要求我們研究如何“玩轉(zhuǎn)窮市場(chǎng)”。

我們提倡，大家先從思想上轉(zhuǎn)換到過(guò)“窮日子”上來(lái)，然后再?lài)@“窮”字做文章，念好“窮市場(chǎng)”的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)。具體就是做到“共擔(dān)、創(chuàng)收、巧用”。

“窮市場(chǎng)”最難的是“頭三腳”，只要市場(chǎng)啟動(dòng)了，后面的文章就好做了。所以，拓展之初一定要與代理商溝通到位，說(shuō)服他以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看眼前，在初期求微利謀發(fā)展，我們多投些，他少投些，共同啟動(dòng)市場(chǎng)——市場(chǎng)共建，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。

同時(shí)，我們要多研究公司的產(chǎn)品和政策，利用產(chǎn)品生費(fèi)用，擴(kuò)大資源籌碼，學(xué)會(huì)自己“生錢(qián)”?？梢杂貌呗孕援a(chǎn)品拉大價(jià)差進(jìn)行操作，產(chǎn)生的費(fèi)用養(yǎng)主力產(chǎn)品；也可以用淘汰產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)性操作“生費(fèi)用”；當(dāng)然，對(duì)于能直接帶來(lái)高政策支持的產(chǎn)品更不能放過(guò)。智慧可以創(chuàng)造財(cái)富，動(dòng)腦子就可以“生錢(qián)”。

會(huì)“生錢(qián)”更要會(huì)花錢(qián)，子彈少就要一打一個(gè)準(zhǔn)，就要認(rèn)真測(cè)評(píng)、規(guī)劃好費(fèi)用的使用，研究如何以小搏大，如何借勢(shì)造勢(shì)，如何抓市場(chǎng)和消費(fèi)者的興奮點(diǎn)，把好鋼用到刀刃上，多投核心渠道、核心終端，多做分銷(xiāo)、動(dòng)銷(xiāo)，慎投廣告。

一句話，規(guī)劃要奇正得法，執(zhí)行要及時(shí)到位。

穩(wěn)固、跟進(jìn)、匹配、務(wù)實(shí)

林 峰

企業(yè)定位——穩(wěn)固

目前的乳制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化：一方面，一線品牌建立起強(qiáng)大的品牌壁壘，以此為主要競(jìng)爭(zhēng)力縱橫市場(chǎng)，并且近年來(lái)產(chǎn)品線已完成高、中、低檔俱全的全系列布局，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步壓縮了競(jìng)爭(zhēng)者的運(yùn)作空間；另一方面，其他競(jìng)爭(zhēng)品牌或者利用地域優(yōu)勢(shì)把持一方，或者利用超低的價(jià)格作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，牢牢把持了區(qū)域內(nèi)的低端消費(fèi)市場(chǎng)。

我們的品牌和產(chǎn)品都屬于中檔定位，在這種形勢(shì)下，市場(chǎng)定位就尤為重要，因?yàn)檫@直接決定了與之配套的所有經(jīng)營(yíng)策略的方向。經(jīng)過(guò)審慎探討，我們最終定位于利用現(xiàn)有品牌力和營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域基礎(chǔ)，通過(guò)產(chǎn)品線的橫向擴(kuò)張，來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。這是一種比較穩(wěn)妥的發(fā)展戰(zhàn)略，基本規(guī)避了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

產(chǎn)品定位——跟進(jìn)

縱觀目前的塑瓶?jī)和淌袌?chǎng)，眾多昔日英雄已銷(xiāo)聲匿跡，即便是行業(yè)龍頭企業(yè)娃哈哈，其塑瓶奶的整體銷(xiāo)量亦呈下滑趨勢(shì)。這看似與液態(tài)奶市場(chǎng)的快速上升趨勢(shì)形成鮮明反差，但仔細(xì)分析一下兒童液態(tài)奶的消費(fèi)特性不難找出答案：雖然產(chǎn)品的最終消費(fèi)者是兒童，但采購(gòu)者是消費(fèi)比較理性的成年人。隨著消費(fèi)水平提高和消費(fèi)理念成熟，加上商超等現(xiàn)代零售終端快速發(fā)展，冷鏈奶正在逐步蠶食常溫奶的市場(chǎng)份額，這是趨勢(shì)，是市場(chǎng)規(guī)律。

所以，我們必須盡快在產(chǎn)品線上作出調(diào)整，以順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)。結(jié)合資金實(shí)力和品牌力考慮，我們2007年主要新產(chǎn)品的定位將嚴(yán)格遵循跟進(jìn)策略。所謂跟進(jìn)，一是跟進(jìn)目前市場(chǎng)容量較大的成熟產(chǎn)品，如純凈水、冰紅茶、大瓶果汁飲料等；二是快速跟進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)的成功新品。我們希望以此舉措跨出兒童乳業(yè)的局限，爭(zhēng)取更大的運(yùn)營(yíng)空間。

網(wǎng)絡(luò)定位——匹配

新年交替，勢(shì)必伴隨著一波客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的更替，其中既有公司根據(jù)市場(chǎng)需要，開(kāi)發(fā)、調(diào)整部分經(jīng)銷(xiāo)商的情況，也有一些經(jīng)銷(xiāo)商放棄我們產(chǎn)品的情況。在網(wǎng)絡(luò)布局上，除了繼續(xù)堅(jiān)定以區(qū)域市場(chǎng)為基礎(chǔ)外，我們對(duì)客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整也提出了匹配概念。

一個(gè)不太好賣(mài)的產(chǎn)品，“在哪里賣(mài)”和“交給誰(shuí)賣(mài)”太重要了。開(kāi)發(fā)一個(gè)市場(chǎng)、調(diào)整一個(gè)市場(chǎng)，或者上市一個(gè)新品時(shí)，我們要求充分考慮這個(gè)問(wèn)題。也就是說(shuō)，在選擇一個(gè)客戶(hù)時(shí)，除了要考慮客戶(hù)的資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)外，更要考慮客戶(hù)對(duì)我們產(chǎn)品的利潤(rùn)率和銷(xiāo)售量的期望值如何，客戶(hù)的主要渠道和我們產(chǎn)品適銷(xiāo)渠道是否吻合，客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)理念是否和我們一致，客戶(hù)的主營(yíng)產(chǎn)品和我們產(chǎn)品是否存在品類(lèi)上、季節(jié)上的沖突或其他不利因素，甚至客戶(hù)的家人、員工是否支持我們的產(chǎn)品，等等。這個(gè)問(wèn)題處理得當(dāng)，會(huì)大大提高我們的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和效率；處理得不好，我們可能會(huì)永遠(yuǎn)失去一個(gè)機(jī)會(huì)甚至一個(gè)市場(chǎng)。說(shuō)白了就像婚姻一樣，只有般配的婚姻才是和諧、穩(wěn)固的婚姻。

營(yíng)銷(xiāo)定位——?jiǎng)?wù)實(shí)

時(shí)至今日，很多我們的經(jīng)銷(xiāo)商，甚至已經(jīng)不做我們產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商回憶起來(lái)，還是認(rèn)為我們?cè)缙诘氖袌?chǎng)代表親臨一線、腳踏實(shí)地開(kāi)拓市場(chǎng)的精神，是最為他們所欽佩和難忘的。

從目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和公司的資金實(shí)力看，任何希望公司通過(guò)大量廣告高舉高打，或者通過(guò)一個(gè)促銷(xiāo)奇招使市場(chǎng)獲得高歌猛進(jìn)的想法，都是不切實(shí)際的。所以，我們將2007年度的營(yíng)銷(xiāo)著眼點(diǎn)，放在了一線業(yè)務(wù)人員工作的務(wù)實(shí)性上，要求所有一線人員必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，放棄一切幻想，改變車(chē)站、賓館、客戶(hù)三點(diǎn)一線式的拜訪方式，系緊我們的鞋帶，投入到務(wù)實(shí)的工作中去。這就是當(dāng)前環(huán)境下，我們實(shí)實(shí)在在的主要競(jìng)爭(zhēng)力!是我們必須重新倡導(dǎo)的基本戰(zhàn)斗力!

為此，我們?cè)谀陼?huì)上重點(diǎn)重申了每個(gè)市場(chǎng)代表的各項(xiàng)工作內(nèi)容，要求每個(gè)市場(chǎng)代表扎扎實(shí)實(shí)地將各項(xiàng)工作落到實(shí)處，以實(shí)際行動(dòng)來(lái)感動(dòng)我們的經(jīng)銷(xiāo)商，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和配合度，結(jié)合公司的各種努力，重新鍛造我們堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

策略、分銷(xiāo)、新品、推廣

許鴻峰

策略

每個(gè)企業(yè)都有競(jìng)爭(zhēng)策略，但是到了區(qū)域市場(chǎng)，這種策略往往模糊了：銷(xiāo)售人員面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)本公司產(chǎn)品和競(jìng)品的分析不深人，直接的反應(yīng)就是促銷(xiāo)、降價(jià)，不能有效地、有針對(duì)性地進(jìn)行SWOT分析，只注重短期的降價(jià)促銷(xiāo)，而這種促銷(xiāo)在強(qiáng)大的競(jìng)品環(huán)境下，對(duì)單品銷(xiāo)售起不了很大作用。對(duì)此，必須要做的是差異化定位和推廣工作。

某公司有一種醬油，色度比老抽差，不適合東北區(qū)域色濃味重的烹飪飲食習(xí)慣，所以銷(xiāo)售一直平平，但又很穩(wěn)定，也就是說(shuō)消費(fèi)人群少，但是很忠誠(chéng)。這種醬油有一個(gè)特點(diǎn)：它融合了茴香、桂皮、丁香、草寇、花椒、生姜、香蔥、辣椒等8種調(diào)料的味道，口感獨(dú)特，與競(jìng)品有顯著的差異。消費(fèi)者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)消費(fèi)者由于其不上色，均不用其炒菜，而餃子是東北地區(qū)食用頻率很高的家常主食，消費(fèi)者把這種醬油當(dāng)作餃子蘸料，味道獨(dú)特上口。了解到這一點(diǎn)后，廠家索性將這種醬油定位在餃子蘸料上，與海天、青花、東谷形成了明確的定位差異，避免了弱者對(duì)強(qiáng)者的正面競(jìng)爭(zhēng)。

所以，競(jìng)爭(zhēng)不僅是廠家之間的競(jìng)爭(zhēng)，更應(yīng)細(xì)化到品項(xiàng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，對(duì)于弱勢(shì)品項(xiàng)避實(shí)就虛，迂回切入。

分銷(xiāo)

不管是可口可樂(lè)的“101計(jì)劃”還是康師傅的“通路精耕”，其目的無(wú)非就是更多的品項(xiàng)鋪貨、更多的終端掌控和廣泛的POP吸引，是一種推力與拉力的結(jié)合，而分銷(xiāo)商只是輔助的配送工作，賺取配送費(fèi)。很多廠家對(duì)此紛紛效仿。

這種模式對(duì)于終端的開(kāi)發(fā)和新品的推廣，的確比經(jīng)銷(xiāo)商操作好得多，而且執(zhí)行力強(qiáng)，但是局限在于：一是銷(xiāo)售管理復(fù)雜，必須有一套相關(guān)的管理辦法，對(duì)于管理水平一般的企業(yè)不可行；二是人員費(fèi)用高，分銷(xiāo)的細(xì)致化與人員多寡有一定關(guān)系，做不好就會(huì)造成費(fèi)用很高而銷(xiāo)量增長(zhǎng)不大，而且人員數(shù)量龐大，效率降低甚至發(fā)生失控，三是分銷(xiāo)的廣度和網(wǎng)絡(luò)的深度要基于企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)狀況，不能盲目模仿，要做到縣市級(jí)的分銷(xiāo)，最起碼在地級(jí)市要有一定的銷(xiāo)量和網(wǎng)絡(luò)覆蓋，必須有一定的銷(xiāo)售額支撐。

我了解的一家本行業(yè)企業(yè)，其主力品類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售占比達(dá)到80％，產(chǎn)品定位在高價(jià)位。在東北區(qū)域，其幾個(gè)分公司所在城市的銷(xiāo)售額占到60％，其余非分公司所在地的29個(gè)地級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售額月均十幾萬(wàn)元，其中還有一部分銷(xiāo)量來(lái)自輻射到的縣級(jí)市場(chǎng)，而縣級(jí)市場(chǎng)平均銷(xiāo)量也就在1萬(wàn)元左右。這家企業(yè)要做縣市級(jí)駐地人員開(kāi)發(fā)，如果按增量來(lái)計(jì)算，可想而知，沒(méi)有針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)價(jià)位的產(chǎn)品，再加上其人員、促銷(xiāo)費(fèi)用，投入產(chǎn)出比會(huì)是什么結(jié)果。與其這樣，不如繼續(xù)加強(qiáng)29個(gè)地級(jí)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)做好了，本身就可以帶動(dòng)下一個(gè)平臺(tái)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。

新品

雖然每個(gè)公司都有很多產(chǎn)品品類(lèi)和規(guī)格，但往往其中幾個(gè)品類(lèi)和規(guī)格就占到了整個(gè)銷(xiāo)量的80％，在這種情況下，要實(shí)現(xiàn)每年增長(zhǎng)的銷(xiāo)售指標(biāo)，壓力就越來(lái)越大。所以，對(duì)于新品和一些以往不重視的老產(chǎn)品，也應(yīng)該開(kāi)始重視，畢竟有了品牌知名度，再帶動(dòng)新品的推廣相對(duì)會(huì)容易一些。而很多新品之所以賣(mài)得不好，主要是下面的重視程度不夠。

解決這個(gè)問(wèn)題，需要開(kāi)展各種內(nèi)部競(jìng)賽活動(dòng)，運(yùn)用員工特定目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)等方法，激發(fā)員工對(duì)新品的重視度和推廣力度，再配合相應(yīng)的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，先把內(nèi)部的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。很多企業(yè)往往是重視外部的促銷(xiāo)活動(dòng)，而忽視了對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)。

推廣

隨著各種媒體增多，廣告的到達(dá)率越來(lái)越低，而且競(jìng)品廣告的增加又抵消了很大一部分廣告影響，這種情況下，通過(guò)事件來(lái)做軟廣告的效果會(huì)更好。當(dāng)“空中打擊”的效果越來(lái)越差時(shí)，“地面部隊(duì)”的作用就增強(qiáng)了，也就是現(xiàn)場(chǎng)面對(duì)面推廣。結(jié)合產(chǎn)品的特點(diǎn)，開(kāi)展社區(qū)推廣、試用，以及終端人員的產(chǎn)品介紹、封閉通路(大型廠礦、大中院校等)的推廣，傳播的影響力和到達(dá)率會(huì)更高，消費(fèi)目標(biāo)定位也會(huì)更加準(zhǔn)確。

“領(lǐng)導(dǎo)力”與“創(chuàng)新力”

朱建明

領(lǐng)導(dǎo)力

在近一年的工作中，有幾個(gè)問(wèn)題一直困擾著我：一些下屬不愿制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作目標(biāo)和計(jì)劃；工作中缺乏激情；既定計(jì)劃很難執(zhí)行到位。經(jīng)過(guò)了解，我發(fā)現(xiàn)是一些不可控的外在因素影響了團(tuán)隊(duì)工作情緒。因此，進(jìn)入新的一年，我必須讓團(tuán)隊(duì)集中精力在可控范圍內(nèi)尋求發(fā)展，強(qiáng)化自己的5E領(lǐng)導(dǎo)力。

第一，幫助下屬合理規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展道路，建立符合自己特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展愿景。作為職業(yè)經(jīng)理人，忠實(shí)于自己的職業(yè)愿景，必定就會(huì)忠實(shí)于目前服務(wù)的公司。

第二，身先士卒，鼓勵(lì)下屬更主動(dòng)地參與到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)作中，更直接地去了解消費(fèi)者和客戶(hù)的需求，敢于在實(shí)地發(fā)現(xiàn)并解決棘手的問(wèn)題。

第三，要求下轄經(jīng)理給予其下屬及客戶(hù)更多高質(zhì)量的培訓(xùn)，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售和管理能力，并不斷加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的忠誠(chéng)度。

第四，運(yùn)用一切可能的方式、方法，提高團(tuán)隊(duì)的工作激情。在巨大的銷(xiāo)售壓力下，大家需要“變韌”，而不是“變脆”。

第五，不斷強(qiáng)化執(zhí)行能力，獎(jiǎng)懲并重，建立起“一線銷(xiāo)售人員的天職，就是不折不扣執(zhí)行公司既定政策和計(jì)劃”這一規(guī)則。

由于團(tuán)隊(duì)成員在年齡、教育水平、工作背景、性格等方面差異很大，僅使用單一的領(lǐng)導(dǎo)模式很難高效地管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以我必須加強(qiáng)自己的情景領(lǐng)導(dǎo)力。基于過(guò)去一年的工作經(jīng)驗(yàn)，我對(duì)所有的直接下屬已經(jīng)有了充分了解，在2007年，將針對(duì)他們各自的發(fā)展水平，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。

由于直接下屬的年齡都比我大，工作時(shí)間也都比我長(zhǎng)，所以在日常銷(xiāo)售工作中，我會(huì)更多運(yùn)用“支持”和“授權(quán)”的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們。這樣，一來(lái)可以充分調(diào)動(dòng)他們的主動(dòng)性，提高他們的工作成就感；二來(lái)可以把自己的精力解放出來(lái)，關(guān)注一些更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更重要的生意決策。不過(guò)，針對(duì)一些對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是新問(wèn)題的生意活動(dòng)，比如直供零售客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與管理，仍然需要“直接參與”和“教授”的方式，這樣既能符合公司生意計(jì)劃落實(shí)的時(shí)間要求，也可以提升團(tuán)隊(duì)在此方面的能力，如果順利，半年后就可以使用“授權(quán)”或“支持”的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

創(chuàng)新力

創(chuàng)新能力永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的源動(dòng)力，那么一線銷(xiāo)售人員的價(jià)值在這方面如何體現(xiàn)——我認(rèn)為，是在資源有限的情況下，如何高效率地提升市場(chǎng)份額，如何平衡“sell more”和“sell to more”的關(guān)系。

在成熟的Key／A類(lèi)城市，首先要加強(qiáng)零售渠道的產(chǎn)出，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商和廠家共同投入、選擇合適的單品、爭(zhēng)取盡量大的面位、提供導(dǎo)購(gòu)人員是基礎(chǔ)。但是根據(jù)數(shù)據(jù)分析，本品類(lèi)在零售渠道有60％以上是通過(guò)促銷(xiāo)銷(xiāo)售出去的。那么，如何在零售渠道創(chuàng)新，也就是如何在促銷(xiāo)方式上創(chuàng)新，除了特價(jià)、DM、堆頭之外，還有什么有效的形式?

在中心城市批發(fā)市場(chǎng)，雖然我們通過(guò)陳列獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃獲得了領(lǐng)先的貨架份額，但是由于暢銷(xiāo)品的渠道利潤(rùn)遠(yuǎn)低于大量地方競(jìng)品，很難激勵(lì)批發(fā)商的出貨興趣。那么，如何提升二批的出貨主動(dòng)性?除了要求公司市場(chǎng)部有計(jì)劃地推出低價(jià)位流通新品外，銷(xiāo)售人員如何創(chuàng)新批發(fā)市場(chǎng)的游戲規(guī)則，變被動(dòng)要求二批拿貨為主動(dòng)拉動(dòng)銷(xiāo)售?一些探索還要繼續(xù)下去，比如：通過(guò)買(mǎi)贈(zèng)方式推薦更多的渠道高毛利產(chǎn)品，建立二批銷(xiāo)售此類(lèi)量小、毛利高的產(chǎn)品的信心，一步步提升總體銷(xiāo)量和他們的利潤(rùn)；找到包場(chǎng)銷(xiāo)售客戶(hù)的上游二批商，每個(gè)月選擇不同的1～2個(gè)渠道高毛利、適合終端銷(xiāo)售的產(chǎn)品，用大力度促銷(xiāo)引導(dǎo)二批進(jìn)貨，通過(guò)二批——包場(chǎng)客戶(hù)——零售店這條通路，將目標(biāo)產(chǎn)品輸送出去。只要終端零售需要補(bǔ)貨，就會(huì)反過(guò)來(lái)拉動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品在批發(fā)市場(chǎng)的銷(xiāo)售。

同樣，在Key／A和重點(diǎn)B類(lèi)城市，食雜店渠道該如何覆蓋?現(xiàn)有銷(xiāo)售代表數(shù)量非常有限，單店訂單金額很小，如果固定覆蓋，肯定入不敷出，可否考慮“渠道借用”?我們傳統(tǒng)的方式是通過(guò)批發(fā)商覆蓋，但由于競(jìng)品渠道毛利高，批發(fā)商并不主動(dòng)推薦我們的產(chǎn)品。2006年，我曾經(jīng)嘗試與某強(qiáng)勢(shì)食品公司合作，將我們的產(chǎn)品作為他們的渠道贈(zèng)品，借用他們強(qiáng)大的低端固定覆蓋網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品分銷(xiāo)到目標(biāo)渠道中。這樣運(yùn)作3個(gè)月后，在重點(diǎn)追蹤區(qū)域，我們的食雜店渠道權(quán)重分銷(xiāo)增加了26％，證明這個(gè)創(chuàng)新效果喜人，在2007年需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

另外，在自身銷(xiāo)售人員數(shù)量、精力有限的情況下，我們?cè)诖罅康姆侵攸c(diǎn)B類(lèi)城市和C、D類(lèi)城市，還沒(méi)有找到合適的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行固定覆蓋。在這些市場(chǎng)，單點(diǎn)銷(xiāo)量有限，但是積少成多總量相當(dāng)可觀，那么如何覆蓋那些城市和區(qū)域?由于產(chǎn)品的差異性，某些強(qiáng)勢(shì)日化企業(yè)較為成功的模式在我這里并不能照搬?，F(xiàn)在我也在嘗試一些方法，比如在某C／D類(lèi)城市設(shè)立兩個(gè)左右的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商作為中心城市重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商的下游，將現(xiàn)有產(chǎn)品按品類(lèi)分開(kāi)交給合適的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)，在擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道和整體銷(xiāo)量的同時(shí)，避免當(dāng)?shù)匕l(fā)生價(jià)格沖突，保障二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)水平，保證他們的經(jīng)營(yíng)興趣。B／C／D類(lèi)城市的有效覆蓋，將是我的團(tuán)隊(duì)在2007年創(chuàng)新的重點(diǎn)。

生意回顧、團(tuán)隊(duì)調(diào)整、市場(chǎng)方向

封 韜

做一份生意回顧

今年不同往年，往年的生意回顧，可能更多是回顧過(guò)去一年取得的業(yè)績(jī)，而這一次我要好好談一下2006年遇到的困難和2007年的市場(chǎng)計(jì)劃。

還記得2006年初，在過(guò)去3年成功的刺激下，管理層制定了過(guò)于樂(lè)觀的目標(biāo)，然而在接下來(lái)的日子里，銷(xiāo)售人員卻遇到了困擾業(yè)務(wù)的難題：我們產(chǎn)品所在的品類(lèi)整體增長(zhǎng)遇到瓶頸；在市場(chǎng)上遭遇了競(jìng)爭(zhēng)品牌的強(qiáng)勢(shì)狙擊；由于薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整，基層銷(xiāo)售人員流失數(shù)量較大，公司推行的一項(xiàng)重要的銷(xiāo)售重心下沉策略遇到水土不服的現(xiàn)象……在這種前后夾擊的狀況下，我們?nèi)鄙儆行У拇胧﹣?lái)應(yīng)對(duì)，銷(xiāo)售結(jié)果自然好不到哪里去。

對(duì)于這種情況，我認(rèn)為不是公司缺乏應(yīng)對(duì)的能力，而是缺乏對(duì)實(shí)際市場(chǎng)狀況的了解。所以，這次生意回顧目的，除了對(duì)自己所負(fù)責(zé)地區(qū)的銷(xiāo)售做一個(gè)整體描述外，重點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)實(shí)際狀況的描述，以及這些狀況對(duì)銷(xiāo)售的影響，希望公司能夠了解到實(shí)際情況，在2007年做出相應(yīng)調(diào)整。

一份好的生意回顧，不僅在于對(duì)銷(xiāo)售數(shù)字的分析，更在于對(duì)銷(xiāo)售數(shù)字、市場(chǎng)狀況分析之后可以得出一些結(jié)論，為下一步銷(xiāo)售決策提供有效的幫助和指引，讓銷(xiāo)售決策更加符合市場(chǎng)需求。

調(diào)一下人員崗位

因?yàn)槿珖?guó)性的薪資調(diào)整，和全國(guó)大部分地區(qū)一樣，我負(fù)責(zé)的地區(qū)基層銷(xiāo)售代表、直銷(xiāo)員和理貨員也發(fā)生了較大數(shù)量的流失?，F(xiàn)在的基層銷(xiāo)售隊(duì)伍，相當(dāng)大一部分是在2006年后半年陸續(xù)招進(jìn)來(lái)的新人，經(jīng)過(guò)半年歷練，雖然證明這支隊(duì)伍經(jīng)受住了市場(chǎng)考驗(yàn)，但有些人員還是沒(méi)有放在最合適的崗位上。旺季結(jié)束后，需要根據(jù)每個(gè)人的特征進(jìn)行一次崗位調(diào)整了。

另外，中基層的管理人員雖然班底比較穩(wěn)定，但是好幾個(gè)主管在目前崗位上已經(jīng)工作了兩三年，工作環(huán)境太熟悉了，所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)也太熟悉了，工作上明顯缺乏激情，需要換個(gè)崗位，讓新鮮的工作環(huán)境刺激一下他們的工作熱情。

做任何事情，人都是最重要的，尤其在銷(xiāo)售這項(xiàng)挑戰(zhàn)性極高的工作中。在人的使用上，有兩個(gè)因素是最重要的：一是給合適的人一個(gè)合適的崗位；二是將人的主觀能動(dòng)性調(diào)整到最佳狀態(tài)。

改一下市場(chǎng)方向

在過(guò)去的一年，公司推行的銷(xiāo)售重心下沉的策略，是最不成功的一項(xiàng)工作。我們的產(chǎn)品屬于高端產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)十幾年苦心經(jīng)營(yíng)，在省會(huì)中心城市取得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)，占據(jù)著幾乎壟斷的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。近幾年，在地級(jí)城市的推廣，因?yàn)橥茝V策略得體，進(jìn)度也按部就班，所以在地級(jí)市場(chǎng)也有不俗的表現(xiàn)。

然而2006年初，公司大刀闊斧推出了銷(xiāo)售重心繼續(xù)下沉的策略，要求銷(xiāo)售在縣級(jí)城市全面開(kāi)花，同時(shí)配給了相應(yīng)的人力。為了更好地執(zhí)行公司決策，我抽調(diào)精兵強(qiáng)將負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，但是執(zhí)行不久就發(fā)現(xiàn)了一些矛盾：

首先是產(chǎn)品適配性問(wèn)題。我們雖然決定開(kāi)發(fā)縣級(jí)城市，但是卻沒(méi)有開(kāi)發(fā)在縣級(jí)城市銷(xiāo)售的產(chǎn)品，主打產(chǎn)品還是原來(lái)在中心城市和地級(jí)城市銷(xiāo)售的產(chǎn)品品類(lèi)。在中國(guó)大部分縣城，尤其北方的發(fā)展中地區(qū)，消費(fèi)水平還處于較低階段，用這些在中心城市銷(xiāo)售的高端產(chǎn)品來(lái)做縣級(jí)市場(chǎng)，無(wú)異于一輛寶馬車(chē)上了鄉(xiāng)間的小路，根本施展不開(kāi)。

其次，管理工具跟不上。縣級(jí)城市的銷(xiāo)售管理和中心城市、地級(jí)城市存在一些區(qū)別，我們依然使用原來(lái)的管理工具來(lái)管理縣級(jí)城市，勢(shì)必存在脫節(jié)。

根據(jù)公司目前反饋回來(lái)的信息，2007年仍然會(huì)推行這項(xiàng)計(jì)劃，這是一定要執(zhí)行的。雖然還是要執(zhí)行，但是我打算做一些調(diào)整，如果公司在這個(gè)項(xiàng)目上沒(méi)有大的舉措，那么自己在工作時(shí)間分配、人員調(diào)配、資源分配上，考慮重點(diǎn)不再投放在這個(gè)項(xiàng)目上。

市場(chǎng)策略必須適合市場(chǎng)實(shí)際需求。如果一項(xiàng)市場(chǎng)策略被證明不適合市場(chǎng)實(shí)際需求，卻又必須執(zhí)行，那么作為區(qū)域的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，就有必要根據(jù)自己的權(quán)限來(lái)調(diào)整市場(chǎng)的方向，避免資源浪費(fèi)。

我希望2006年走過(guò)的彎路，在2007年不再重復(fù)；也希望通過(guò)這幾件工作，為2007年開(kāi)一個(gè)好頭。

適應(yīng)、宣傳、定戰(zhàn)略、建隊(duì)伍

錢(qián) 晨

2006年底，我離開(kāi)服務(wù)了10年之久的先聲藥業(yè)，加入一家目前年銷(xiāo)售額5億元左右的制藥公司。在業(yè)內(nèi)，尤其是高端醫(yī)院銷(xiāo)售領(lǐng)域，該公司還是頗有名氣的，屬于揚(yáng)子江模式(又稱(chēng)三泰模式)的代表者之一。

在先聲藥業(yè)服務(wù)的10年間，我?guī)缀跻恢睆氖律虡I(yè)OTC(非處方藥)銷(xiāo)售、渠道建設(shè)工作。先聲藥業(yè)采取的是預(yù)算制下的處方藥和OTC混合經(jīng)營(yíng)模式(商業(yè)OTC模式的份量更重些)，近幾年的快速進(jìn)步證明了該模式的先進(jìn)性；而新公司采取的是毛利底價(jià)結(jié)算制下的完全處方藥模式(俗稱(chēng)大包制，以公司為服務(wù)平臺(tái)或結(jié)算中心，每個(gè)業(yè)務(wù)單元即醫(yī)藥代表為單獨(dú)考核結(jié)算單位)，這種模式優(yōu)點(diǎn)很鮮明：企業(yè)幾乎沒(méi)有投入的風(fēng)險(xiǎn)，所有風(fēng)險(xiǎn)(包括應(yīng)收款)全部由銷(xiāo)售人員承擔(dān)，而銷(xiāo)售人員由于承擔(dān)了大量前期投入的費(fèi)用，哪怕沒(méi)有管理也會(huì)拼命工作，爭(zhēng)取早點(diǎn)收回投資。不過(guò)同時(shí)也造成了明顯的缺點(diǎn)：不易管理，不易塑造品牌，涉嫌賄賂營(yíng)銷(xiāo)。

適應(yīng)

新加入一家公司，對(duì)企業(yè)文化的磨合過(guò)程是免不了的，大到企業(yè)理念、管理制度、考核模式，小到作息時(shí)間、報(bào)銷(xiāo)流程等都需要磨合。古人云：勿以惡小而為之，勿以善小而不為。越是小事情，卻越是考驗(yàn)人。舉個(gè)例子，在新公司上網(wǎng)，所有與工作無(wú)關(guān)的網(wǎng)站是禁止并封閉的，加班之余太累了也無(wú)法消閑一下，而在先聲時(shí)只是規(guī)定上班時(shí)間不得上網(wǎng)聊天等，這看上去是個(gè)小事，卻好難適應(yīng)。

但是，我不能評(píng)點(diǎn)也無(wú)法評(píng)點(diǎn)孰是孰非，只有我來(lái)適應(yīng)企業(yè)，而不能讓企業(yè)適應(yīng)我。

宣傳

商業(yè)OTC模式對(duì)公司是個(gè)全新的模式，隊(duì)伍建設(shè)、費(fèi)用投入模式、營(yíng)銷(xiāo)策略、考核等都與原模式截然不同甚至格格不入，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員都需要宣傳，讓大家領(lǐng)略該模式的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，改變?cè)写蟀Ｊ较碌膽T有思維方式，最終能夠接受和主動(dòng)配合執(zhí)行。

改變一種思維習(xí)慣是很難的，何況這種思維習(xí)慣指導(dǎo)下的行為曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)。好在大形勢(shì)放在那里，大家也在醫(yī)藥銷(xiāo)售領(lǐng)域從業(yè)多年，自覺(jué)不自覺(jué)間已經(jīng)接受了很多，否則我也不會(huì)來(lái)到這里。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，新年后的管理人員會(huì)議、在我建議下即將上馬的內(nèi)部辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、公司內(nèi)部刊物等，都將成為宣傳的平臺(tái)。

定戰(zhàn)略

如果說(shuō)適應(yīng)、宣傳屬于“入模子”的范疇，那么接下來(lái)的就是定戰(zhàn)略了。

公司原來(lái)實(shí)行的三泰模式和商業(yè)OTC模式截然不同，那么在產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)就要有不同的戰(zhàn)略，同時(shí)顧及兩種模式，難度還是很大的。最主要的還是產(chǎn)品，習(xí)慣了做處方藥的企業(yè)轉(zhuǎn)做OTC很難，畢竟藥品分類(lèi)管理越來(lái)越嚴(yán)，業(yè)態(tài)差別太大，零售藥店很難銷(xiāo)出大量處方藥。公司缺少OTC產(chǎn)品，即使有也是按照處方藥模式操作。這在其他企業(yè)可能還好辦，可以由醫(yī)藥代表負(fù)責(zé)高端醫(yī)院的學(xué)術(shù)推廣，由商務(wù)代表負(fù)責(zé)第三終端推廣，但是公司是大包制，每個(gè)代表其實(shí)負(fù)責(zé)的是一個(gè)地區(qū)，如果這樣分割考核，無(wú)形中就損害了他們大量的利益。

同時(shí)，商業(yè)第三終端的推廣產(chǎn)品，本應(yīng)優(yōu)選公司最有品牌影響力的產(chǎn)品。公司目前最有影響的產(chǎn)品是生脈針，年銷(xiāo)售近3億元，按理應(yīng)該選擇它，可是上述的沖突讓我們很難下決心。因?yàn)槿绻x擇了這個(gè)產(chǎn)品，就要從根本上沖擊甚至顛覆原有銷(xiāo)售模式，可是目前仍要依靠這種模式生存的公司，在商業(yè)銷(xiāo)售沒(méi)有任何保證的前提下，誰(shuí)敢下這樣的決心?

不管怎樣，大形勢(shì)、大環(huán)境如此，按照市場(chǎng)規(guī)律選擇產(chǎn)品是遲早的事情。所以，高層領(lǐng)導(dǎo)下了很大決心，進(jìn)行產(chǎn)品差異化選擇。也就是說(shuō)，處方藥模式是一個(gè)規(guī)格，商業(yè)模式是另外一個(gè)規(guī)格，當(dāng)然用于商業(yè)模式的是目前銷(xiāo)售很少的規(guī)格。

建隊(duì)伍

戰(zhàn)略確定雖然不盡如人意，但目前這算是很好的結(jié)果了，接下來(lái)就是建隊(duì)伍。

這方面涉及人員資質(zhì)要求、招聘范圍、規(guī)模、培訓(xùn)、管理、考核，也有碰撞發(fā)生，比如資質(zhì)要求。以前由于是大包制，公司對(duì)銷(xiāo)售代表沒(méi)有學(xué)歷要求，任何人都可以干，加之現(xiàn)在銷(xiāo)售環(huán)境日益殘酷，很多老銷(xiāo)售員工需要調(diào)整崗位，因此商務(wù)代表的任職資質(zhì)要求就要考慮很多需要轉(zhuǎn)崗的老同事。如何讓這些沒(méi)有學(xué)歷、年齡偏大的老同事適應(yīng)全新的銷(xiāo)售模式，培訓(xùn)工作就成了一個(gè)最大的考驗(yàn)。

雖然在新公司工作才一個(gè)多月，但這卻是我人生中感覺(jué)最漫長(zhǎng)的一個(gè)月。在這一個(gè)月里，每天面對(duì)的是銷(xiāo)售模式的碰撞、思維習(xí)慣的碰撞、企業(yè)文化的碰撞。反過(guò)來(lái)想想，既然三泰模式能夠打造出揚(yáng)子江藥業(yè)這樣的行業(yè)本土銷(xiāo)售狀元，能夠讓公司所在地的三家制藥企業(yè)前幾年一直保持高速增長(zhǎng)，應(yīng)該也有它領(lǐng)先的地方。也許我接觸的時(shí)間還短，也許我的關(guān)鍵詞里還缺少了“學(xué)習(xí)”。所以，我還要翻開(kāi)以前公司的所有文件，廣泛調(diào)研學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取早日探索出具有本公司特色的商業(yè)OTC營(yíng)銷(xiāo)模式。

改善關(guān)系、調(diào)整結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商教育 黃 靜

改善和供應(yīng)商的關(guān)系。提升采購(gòu)的服務(wù)質(zhì)量

賣(mài)場(chǎng)越開(kāi)越多，周邊的競(jìng)爭(zhēng)者步步進(jìn)逼，壓力是越來(lái)越大了。零售商的數(shù)量大大增加，大家的軟、硬件已經(jīng)沒(méi)有什么太大的差別，轉(zhuǎn)而開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商資源的爭(zhēng)奪?，F(xiàn)在，采購(gòu)的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)已經(jīng)行不通了，除了供應(yīng)商自我素質(zhì)的提升之外，他們現(xiàn)在也有很多的選擇，反正資源是有限的，給了A就給不了B，就看哪家賣(mài)場(chǎng)的配合度好了。在2006年，我已經(jīng)遇到過(guò)好幾樁這樣的事情，因?yàn)榻Y(jié)算、費(fèi)用等原因，好幾個(gè)大廠家都把資源做了轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致我這邊痛失先機(jī)。

這個(gè)趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯，由不得自己了?？墒牵覀兒芏嗖少?gòu)還是習(xí)慣于那種開(kāi)口便罵、伸手就要、不爽就扭頭的作風(fēng)，完全沒(méi)感覺(jué)到這種趨勢(shì)和壓力，這是明年我必須在內(nèi)部教育和外部實(shí)施上強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要方向。不改善和供應(yīng)商的關(guān)系，提升采購(gòu)的服務(wù)質(zhì)量，只怕我們的日子就不會(huì)那么好過(guò)了。

調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu)

門(mén)店開(kāi)了好幾年了，在每次的促銷(xiāo)商品提報(bào)會(huì)上，都是那幾家廠商、那幾個(gè)品牌，做過(guò)來(lái)做過(guò)去沒(méi)什么新意。導(dǎo)致這種結(jié)果的直接原因，就是供應(yīng)商結(jié)構(gòu)老化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，廠家新品研發(fā)不及時(shí)，采購(gòu)引進(jìn)新品、新廠商的步伐太緩慢。

要做好調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu)這個(gè)工作，必須解決幾個(gè)問(wèn)題：首先，就是采購(gòu)的職業(yè)道德問(wèn)題，如果采購(gòu)想著如何獲取更多私利，自然會(huì)影響工作進(jìn)展；其次，就是采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)教育問(wèn)題，沒(méi)有好的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，采購(gòu)就不能辨別商品好壞，買(mǎi)回來(lái)的怎么能是好貨?所以商品專(zhuān)業(yè)課程培訓(xùn)是重要的工作內(nèi)容，必要時(shí)也要請(qǐng)專(zhuān)業(yè)大廠商來(lái)給我們上上課；最后，就是市場(chǎng)資訊行情的收集，采購(gòu)不是“坐家”，需要敏銳的感覺(jué)和大量的信息來(lái)源，要走出去看市場(chǎng)、看行情、看工廠、看競(jìng)爭(zhēng)者，閉門(mén)造車(chē)不會(huì)有好結(jié)果，新的一年里“走出去”計(jì)劃要花大力氣來(lái)做。

對(duì)于供應(yīng)商，需要采取“賽馬機(jī)制”，選取排名靠后的40％廠商，制定業(yè)績(jī)、毛利、新品的控制指標(biāo)，一旦3個(gè)月不達(dá)標(biāo)就替換掉，補(bǔ)充新的商品和廠商進(jìn)來(lái)，提升整個(gè)商品和廠商結(jié)構(gòu)的活性。

供應(yīng)商教育

在當(dāng)前的零供環(huán)境下，雖說(shuō)供應(yīng)商的素質(zhì)和能力有了長(zhǎng)足進(jìn)步，但零售商仍然控制著零供關(guān)系的主導(dǎo)權(quán)。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，供應(yīng)商還需要學(xué)習(xí)不同系統(tǒng)零售商的操作特點(diǎn)和流程，以適應(yīng)合作的需要。

從過(guò)去的一年看，很多供應(yīng)商在這個(gè)方面做得不好，有的是不知道怎么學(xué)，有的是不愿意好好學(xué)，有的是用自己的觀念學(xué)，導(dǎo)致日常合作中因?yàn)椴涣私馕覀兊牧鞒潭a(chǎn)生各種各樣的麻煩，直接影響了合作質(zhì)量。很多供應(yīng)商有個(gè)不好的習(xí)慣，遇到什么事就找采購(gòu)，這是不對(duì)的：一來(lái)賣(mài)場(chǎng)是分工作業(yè)的，并不是所有的事情都是采購(gòu)說(shuō)了算；二來(lái)采購(gòu)每天有很多工作，如果供應(yīng)商老是為流程上的事情來(lái)找也會(huì)很煩；況且，你也難保采購(gòu)會(huì)不會(huì)利用你對(duì)流程的不了解來(lái)蒙哄你。所以，供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)形成依賴(lài)并不是件好事。

從我們內(nèi)部來(lái)說(shuō)，對(duì)供應(yīng)商的教育也是不應(yīng)回避的。把事情講清楚，信息明朗化，可以提升溝通效果，雖然信息不對(duì)稱(chēng)有時(shí)是采購(gòu)控制供應(yīng)商的武器，但“蒙蔽”不是發(fā)展的趨勢(shì)，我們應(yīng)該看得更遠(yuǎn)。雖然這是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，但路總是一步步走出來(lái)的，起碼從短期利益來(lái)看，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的教育，也有利于減少采購(gòu)不必要的時(shí)間和精力支出，從而可以更有效率地進(jìn)行更重要的工作。

(編輯：林 木)