一個銷售經(jīng)理的業(yè)績是否出色，最重要的因素，就是決定在管理中究竟衡量什么。

彼得·德魯克認(rèn)為，對19世紀(jì)的醫(yī)學(xué)影響最大的既不是麻醉藥，也不是消炎藥，而是體溫計。體溫計的出現(xiàn)，使得母親能夠為孩子量體溫，也使得人們能夠判斷自己是否生病——它創(chuàng)造了現(xiàn)代醫(yī)學(xué)。

衡量，在管理中同樣重要。決定一個銷售經(jīng)理的業(yè)績是否出色可能有很多因素，其中最重要的因素，就是決定在管理中究竟衡量什么。

強調(diào)執(zhí)行，只是在浪費時間

——決定在管理中衡量什么，才是考驗管理才能力的關(guān)鍵所在

強調(diào)“執(zhí)行”、注重“細(xì)節(jié)”在近幾年比較流行，因為它們“決定成敗”?？墒羌?xì)細(xì)想來，這些概念究竟教會了我們什么?銷售隊伍的日常工作因此又有什么不同呢?

執(zhí)行是很重要，可是執(zhí)行什么呢?細(xì)節(jié)確實是出色與平庸的分水嶺，可是什么細(xì)節(jié)值得關(guān)注呢?換句話說，作為銷售經(jīng)理，在管理中究竟應(yīng)該關(guān)注、衡量什么呢?

在拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書的開頭，描述了一個一切都很完美卻沒有執(zhí)行文化的團(tuán)隊最終失敗的故事；同時，為了從正面說明具有執(zhí)行文化的公司如何成功，又舉了戴爾和康柏比較的例子?？墒窃谖易x來，第一個例子信息不全，不能排除衡量了不恰當(dāng)?shù)膮?shù)的緣故；第二個例子，正是因為戴爾衡量了年存貨周轉(zhuǎn)率，所以才采取了根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)的方式，最終增加了現(xiàn)金流、營運邊際效益、投資回報率，并直接導(dǎo)致收入和市場份額的擴(kuò)大。

在這個案例中，如果康柏在早期也決定衡量年庫存周轉(zhuǎn)率，康柏的問題就會暴露得更早，因為一年周轉(zhuǎn)10～20次和80次之間的差距是非常明顯的。作為一個規(guī)模更大的公司，康柏憑什么在這個關(guān)鍵指標(biāo)上一定會輸?

我們身邊的例子也很多。比如怎么考核交通警察的業(yè)績?有一則報道說，北京交警取消了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核。這是明智之舉，如果交警的業(yè)績和罰款額掛鉤，那么是罰款額高的警察業(yè)績好呢，還是相反?主管部門看到一大堆交通違規(guī)的罰單底聯(lián)，是該笑還是該哭?

再比如醫(yī)院的管理，對院長來說什么指標(biāo)最重要?醫(yī)、教、研孰輕孰重?是保證不出醫(yī)療事故，還是賺錢多?是治愈率，還是病人滿意度?不首先決定衡量什么，如何能夠注意正確的細(xì)節(jié)，又如何執(zhí)行?

所以，天天喊執(zhí)行是沒有用的，告訴你的團(tuán)隊你會衡量什么，執(zhí)行才會真正開始。一旦決定了要衡量的指標(biāo)，就要為這個決定負(fù)責(zé)：你所記錄的、據(jù)此給出的反饋，以及相關(guān)的獎懲體系都必須一致起來。

銷售管理，首先要決定在日常管理中衡量什么

——有關(guān)衡量的決定，代表一種管理上的決斷，一種管理的信念

衡量銷量?

銷售經(jīng)理應(yīng)該衡量什么?這對很多銷售經(jīng)理來說，是一個多余的問題——“用業(yè)績說話”難道只是說說玩的嗎?銷售經(jīng)理做什么?很簡單：下指標(biāo)，配資源，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，并且確保執(zhí)行。

這樣做沒有人說你錯，畢竟，誰能說考核銷量有錯呢?問題是，衡量銷售指標(biāo)的管理者對銷售好的下屬并不總是滿意。原因很多，但都不是什么“原則性”的問題，比如遲交報告、周會中的態(tài)度等。所以，銷售最好的人，不一定是你眼中最優(yōu)秀的。

以銷售指標(biāo)為主要衡量依據(jù)的銷售管理，有這樣幾個特點：討論指標(biāo)最終變成強制指標(biāo)，資源分配以指標(biāo)為主要參照，銷售預(yù)測以歷史數(shù)據(jù)為重要前提；團(tuán)隊的業(yè)績分析會議最終成了一場找借口的比賽；經(jīng)理的現(xiàn)場輔導(dǎo)充其量也就是走走過場——反正給你銷量就是了。

以銷售指標(biāo)為主要衡量依據(jù)的管理者，需要面對的是：如何持續(xù)激勵高業(yè)績的下屬?如何強力鼓勵后進(jìn)者?這是衡量銷量的管理者的關(guān)注點，而團(tuán)隊對這樣的領(lǐng)導(dǎo)的感覺，普遍是行政干預(yù)多、權(quán)威影響小。

所以，以銷量為主要衡量依據(jù)，離團(tuán)隊的日常工作太遠(yuǎn)——銷售經(jīng)理對團(tuán)隊的工作缺乏有效干預(yù)，從而常常抱怨團(tuán)隊執(zhí)行不力。

衡量過程?

還有一類銷售經(jīng)理，他們對日常的“執(zhí)行”頗為重視，相信控制團(tuán)隊的日常銷售過程是業(yè)績的可靠來源。他們衡量下屬的到崗時間、離崗時間，與客戶的交談時間、拜訪客戶的頻率以及報告中的工作細(xì)節(jié)。經(jīng)常查崗而且往往能有所發(fā)現(xiàn)，是這類銷售經(jīng)理的特點。

這樣做也不會有多少人說你錯。在其位、謀其政，沒有規(guī)矩不成方圓，這是千古不易之理。也許會有人說你管得太細(xì)，可是粗枝大葉怎么能成功呢?你肚子里有一千句話等著呢。

以下屬的日常銷售過程為主要衡量指標(biāo)的管理者，往往自己就不接受挑戰(zhàn)性的銷售指標(biāo)。正是因為他們太“清楚”市場的狀況，以至于看不見增長的空間。這類銷售經(jīng)理每天都很辛苦，“恨鐵不成鋼”的情緒很重，他們不明白為什么下屬的工作沒有他們當(dāng)年那么主動、那么有創(chuàng)意、那么有效，怎么教也教不會。而下屬對他們的感覺是：銷售經(jīng)理與“上面”的溝通不暢，爭取不到資源，也不知道方向是什么。

所以，以銷售過程為主要衡量指標(biāo)，離團(tuán)隊的日常工作太近——銷售經(jīng)理對團(tuán)隊業(yè)績增長上的困難感同身受，深以為然；團(tuán)隊依從性高，主動性、創(chuàng)造性低。

上面兩種衡量的局限就是：當(dāng)下屬達(dá)到你的要求時，你未必就認(rèn)可他們的表現(xiàn)。當(dāng)然，你也會提出異議：管理怎么會這么簡單，怎么會要么就衡量銷量，要么就衡量過程呢?銷售管理當(dāng)然是兼而有之了。

問題是，衡量太多就等于沒有衡量，標(biāo)準(zhǔn)太多也就沒有了標(biāo)準(zhǔn)。而且，既然兼而有之，那么到底和獎金怎么掛鉤?和個人發(fā)展怎么掛鉤?所以還是會有重點，要么偏向銷量端——太遠(yuǎn)；要么偏向行為端——太近?？傊?，還是逃不出這兩類衡量的局限。

作為銷售管理者，一旦決定了衡量什么，就要勇于為自己的選擇負(fù)責(zé)。就是說，當(dāng)下屬達(dá)到了你的要求時，你必須有能力完全兌現(xiàn)他們應(yīng)得的報酬——無論最終結(jié)果是否對你個人的目標(biāo)有利。畢竟，下屬給了你所要的。

這在公司現(xiàn)存的體制中也許無法實現(xiàn)，但起碼在道義上，管理者要承認(rèn)，是自己的管理問題讓下屬付出了代價。惟其如此，管理者才會停止浪費時間找別人的錯，因為自己才是問題的根源，而最為根本的就是對衡量指標(biāo)的選擇。

關(guān)注那個不遠(yuǎn)也不近的衡量指標(biāo)

——銷售環(huán)境中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)或目標(biāo)

目標(biāo)不是銷售，銷售是結(jié)果；目標(biāo)不是日常行為，日常行為是過程。目標(biāo)處于銷售結(jié)果之前，日常行為過程之后。目標(biāo)是過程的必然結(jié)果，又是最終銷售結(jié)果的原因。衡量“目標(biāo)”既給了銷售團(tuán)隊充分的能動性操作空間，又是在最大限度上達(dá)成最終的結(jié)果。

在前面的例子中，戴爾對年存貨周轉(zhuǎn)率的衡量，既對公司的日常操作流程提出了極大挑戰(zhàn)，甚至是革命性的改變——從觀念上到行為上；又在極大程度上滿足了客戶的需求——優(yōu)惠的價格、快速到貨時間、最新技術(shù)更新，從而達(dá)到甚至超越了公司期望的最終結(jié)果。

銷售經(jīng)理如何設(shè)定一個目標(biāo)——既不是結(jié)果，又不是過程——而且還能強有力地調(diào)動團(tuán)隊的主動性、積極性，來更有效地達(dá)到期望的銷售結(jié)果?沒有現(xiàn)成的答案，也沒有統(tǒng)一的答案，這和銷售經(jīng)理所在的行業(yè)、產(chǎn)品生命周期的不同階段和競爭狀況都有關(guān)系。重要的是，提出這個問題本身就是一個積極的信號，因為這樣一來，銷售經(jīng)理就不會想當(dāng)然地把衡量“兩端”當(dāng)作僅有的選擇。

如果銷售經(jīng)理對他的團(tuán)隊說：“我將衡量你們的是：(1)要100％掌握前25位高潛力客戶使用或不使用我們產(chǎn)品的具體原因；(2)推動前25位高潛力客戶在‘7步購買階梯’(不了解一了解一接受一嘗試一使用一偏愛一幫助宣傳，代表客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可、接受程度逐級增加)上的位置，達(dá)到第六或第七步，為期一年。至于你怎么做、什么時候做、在哪兒做由你決定。如果你不知道怎么做，主動、及時地和上級主管溝通。每個月第三周的周五下午4點30分，我們一起回顧進(jìn)展情況?！?/p>

那么，想象一下第一周的團(tuán)隊會議上，會發(fā)生什么：

·沒有確定這25位高潛力客戶的名單。銷售我們產(chǎn)品最多的前25位客戶，可能被當(dāng)作“高潛力”客戶，從而引發(fā)對“潛力”以及“目標(biāo)客戶”定義的爭論。

·不能確定這25位客戶在“7步購買階梯”上的當(dāng)前位置。對各個階梯的定義同事之間理解不一，引發(fā)對各階梯標(biāo)準(zhǔn)的再次討論。

·沒有人承認(rèn)不知道客戶不使用我們產(chǎn)品的原因。只是那些原因大多是“客觀”的，是我們“無所作為”的，即使能做點什么也是需要“慢慢來”的。

·沒有人不知道客戶使用我們產(chǎn)品的原因。產(chǎn)品宣傳資料上都寫著呢，怎么會不知道?

銷售經(jīng)理只需要靜靜地聽，然后替他們說出結(jié)論：“該做的、能做的我們都做了，接下來雖然能提高一些，但畢竟有限。這是大家的意思吧?”銷售經(jīng)理應(yīng)該覺得欣慰，不管你是否相信、是否喜歡這個結(jié)論，這是你管理的起點，而且在第一時間就找到了你在地圖上的真實位置。

銷售經(jīng)理接下來要做的，就是不斷地澄清：

1．什么信息能夠支持你把這個客戶放在前25位高潛力客戶名單中?

2．對于他的潛力，你是怎么計算的?

3．你是怎樣判斷客戶在“7步購買階梯”上的位置的?

4．客戶不使用我們產(chǎn)品的“客觀”原因為什么只存在于這群客戶中?為什么在已經(jīng)使用我們產(chǎn)品的客戶中就不存在?

5．客戶到底是怎么使用我們產(chǎn)品的?

6．對于這些客戶，上個月你做了什么?為什么?有效嗎?

7．下個月，你還打算對他們做什么?和你所發(fā)現(xiàn)的使用或不使用我們產(chǎn)品的原因是怎么聯(lián)系起來的?

實際上，你不會接受只有“客觀”原因的不使用者，要么信息不對，要么選錯了客戶，要么對潛力的定義有誤?？傊?，只要你堅持，最終就會找出可以影響客戶的切入點。

然后，你繼續(xù)第二次、第三次……第十次，反復(fù)回顧團(tuán)隊的每個成員在這些問題上的進(jìn)展。只要你對他們的進(jìn)展?jié)M意，就勇敢地給予肯定(口頭的、書面的、精神的、物質(zhì)的獎勵)，即使被表揚的實際銷售業(yè)績與此并不相配，因為取得這樣進(jìn)展的人，業(yè)績終將出類拔萃。除非，你做了錯誤的決定——衡量了不太有效的指標(biāo)，這是你作為管理者的錯。即使如此，你也會贏得團(tuán)隊更多的尊重，因為你給予團(tuán)隊的是難得的一致性、最清楚的要求和最明白無誤的管理信念。

那么，這樣的銷售經(jīng)理，如何在對銷售指標(biāo)負(fù)責(zé)的同時，仍能保持對衡量目標(biāo)的專注呢?通過不斷澄清目標(biāo)、洞悉銷售團(tuán)隊現(xiàn)狀、權(quán)衡增長點和客戶轉(zhuǎn)變的速度，銷售經(jīng)理更容易找到合理的銷售指標(biāo)讓“上面”接受，也讓下屬接受。即使最后你不得不接受“上面”壓下來的一個高銷售指標(biāo)，正確的衡量點也會讓你的團(tuán)隊達(dá)到最大的成果。這就是銷售管理的信念。

當(dāng)然，你永遠(yuǎn)都可以選擇衡量“兩端”——結(jié)果或者過程，畢竟那是多數(shù)人的管理方式。但是，請記住，無論你身在何處，走出“舒服區(qū)”，才可能有所突破。

(編輯：張 旭)