“執(zhí)行力”一直是業(yè)界的熱點(diǎn)話題，乃至在企業(yè)內(nèi)外形成了一種“執(zhí)行力語境”。但就是在這樣的語境中，對執(zhí)行力的認(rèn)識偏離了它本來的面目——把執(zhí)行力的問題異化成了執(zhí)行層的問題。由此，衍生了一個關(guān)于執(zhí)行力的童話——解決了執(zhí)行層的問題，就解決了企業(yè)的問題。

執(zhí)行力，是組織困擾的原因還是結(jié)果?

“組織執(zhí)行力低下”與“執(zhí)行層能力低下”之間，能劃等號嗎?

誰是執(zhí)行力語境的直接受益者，誰又是這個話題事實(shí)上的受害者?

當(dāng)鐘擺效應(yīng)把組織內(nèi)外所有對行動成果的期望，聚集在對組織執(zhí)行力的關(guān)注上時(shí)，深刻反省執(zhí)行力的本質(zhì)，就不僅必要，而且迫切了。

當(dāng)鐘擺效應(yīng)把組織內(nèi)外所有對行動成果的期望，聚集成對組織執(zhí)行力的巨大注意力的時(shí)候，深化對執(zhí)行力本質(zhì)的反省和思考，就不僅必要，而且迫切了。

執(zhí)行力，是組織困擾的原因還是結(jié)果?

抓住執(zhí)行力，是掐住了要命的死穴?還是拽到了救命的稻草?

“組織執(zhí)行力低下”與“執(zhí)行層能力低下”之間，能劃等號嗎?

誰是執(zhí)行力語境的直接受益者?誰又是這個話題事實(shí)上的受害者?

鋪天蓋地的執(zhí)行力反省，被一股股莫名其妙的力量搓成鞭子、絞成繩索，劈頭蓋腦地抽打著執(zhí)行層的尊嚴(yán)，扼住了為人下屬者的咽喉……當(dāng)此之際，人們不難發(fā)現(xiàn)，偏狹的執(zhí)行力崇拜陰霾彌漫。但是，在那種把“執(zhí)行力批判”裝進(jìn)“手電筒”，“只照別人不看自己”的思維中，這種陰霾反倒成了誘人的彩虹，仿佛舉起嚴(yán)酷批判的大旗，祭起緊箍咒般的念叨，就能扭轉(zhuǎn)組織執(zhí)行力的低下。

誠然，“執(zhí)行層”有其自身存在的問題，諸如素質(zhì)欠缺、理念不到位、技能訓(xùn)練不足、責(zé)任意識淡薄、競技狀態(tài)不佳等，都會導(dǎo)致在執(zhí)行力上的低效。但是，由此并不能簡單地得出“執(zhí)行力就是執(zhí)行層的問題”這種結(jié)論。事實(shí)上，為數(shù)不少的企業(yè)執(zhí)行層，正受到日益深重的“執(zhí)行力語境”的壓迫。因?yàn)椴徽撌撬麄冦露亟邮堋皥?zhí)行不力”的“原罪”，還是主動自覺地懺悔自身的種種“罪過”，在一輪又一輪組織目標(biāo)迷失、執(zhí)行效果不逮的集體挫折中，都不得不反復(fù)喟嘆“無論怎么做，都是一個錯”。

在話語權(quán)嚴(yán)重不對稱的執(zhí)行力語境中，“組織執(zhí)行力低下”被簡單地等同為“執(zhí)行層能力低下”——執(zhí)行層，成了“執(zhí)行力拷問刑堂”上固定的被告。

弱者，你的名字叫“執(zhí)行”

因?yàn)槭清e的，所以是弱的，“錯”是“弱”的原因。反過來說也能成立：因?yàn)槭侨醯模允清e的，“弱”又成了“錯”的原因。

在“錯”與“弱”互為前提的循環(huán)中，執(zhí)行層悲哀地發(fā)現(xiàn)，揚(yáng)眉吐氣的日子好像永遠(yuǎn)也不會到來，因?yàn)闊o論在過程中如何作為，似乎都很難逃離“總歸是錯”的評價(jià)；而一旦行動結(jié)果美妙、組織大功告成，“決策遠(yuǎn)見、領(lǐng)導(dǎo)有方、指揮得當(dāng)”的風(fēng)光，肯定又會讓“執(zhí)行有力”的功勞黯然失色。反正，執(zhí)行層橫豎都抹不掉黥刻在腦門上的兩個——“弱者”。

執(zhí)行層之所以成為無奈的“弱者”，有其宿命般的必然。不難理解，以下的這些方面，在很大程度上促成了這種必然。

信息不對稱

設(shè)想一下，在入職前具有同等素質(zhì)水平的人員，在同一個企業(yè)的決策、管理、執(zhí)行三個層次上各自就位以后，他們會怎樣呢?隨著時(shí)間推移，他們之間第一個最為明顯的不同就是：各自掌握的組織內(nèi)外信息的差異日益加大。

執(zhí)行層，作為在組織結(jié)構(gòu)中相對低位的階層，作為身在現(xiàn)場直接感受情境實(shí)態(tài)并且要作出反應(yīng)的當(dāng)事人，他們的層次和位置，“先天性”地決定了在與相對高位的階層的對話中，失去了信息質(zhì)量的支撐。相反，高層掌握的信息則相對完整而全面。這種信息占有上的差異，不僅規(guī)定了事情本身的處理，也決定了人員思維方式與行為習(xí)慣的差異。在組織內(nèi)部沒有展開全面評價(jià)的時(shí)候，“錯”或“不錯”“弱”與“不弱”都不會是什么大問題；而一旦組織內(nèi)省觀照的動機(jī)被加強(qiáng)、“求全責(zé)備”的氛圍形成，執(zhí)行層就得馬上摘下胸前的勛章，舉起“我錯我沒脾氣”、“我弱我認(rèn)倒霉”的白旗。

立場不系統(tǒng)

信息的不完整和職務(wù)職級的局限，使執(zhí)行層在不可能全面掌握信息的情況下，始終建立不起利益和責(zé)任角度上的全組織立場，行為上也呈現(xiàn)不出全過程視角的完整性。他們按照職務(wù)和規(guī)程報(bào)告情況、請求指示，他們沒有職務(wù)空間可以對信息進(jìn)行系統(tǒng)匯集，也不可能對問題進(jìn)行系統(tǒng)分析。當(dāng)他們直接面對的組織外部環(huán)境變化加劇的時(shí)候，當(dāng)組織規(guī)程的剛性和組織制度的嚴(yán)肅性常常忽視執(zhí)行層的實(shí)際立場與環(huán)境的時(shí)候，在執(zhí)行層的切身體驗(yàn)中往往會發(fā)現(xiàn)，越是不控制他們，他們反而越能通過模糊的認(rèn)知完成好任務(wù)。

如果組織高層對執(zhí)行層的評價(jià)沒有正視這樣的事實(shí)，到頭來就會發(fā)現(xiàn)，“預(yù)設(shè)”的目標(biāo)總是不能與現(xiàn)實(shí)對應(yīng)。當(dāng)“例外”接二連三出現(xiàn)時(shí)，所謂全系統(tǒng)的立場在執(zhí)行層的實(shí)際體驗(yàn)中，就變得既不真實(shí)又不及時(shí)，甚至非?？尚Αｋm然站在全系統(tǒng)立場的高層會來調(diào)整，但是這種調(diào)整必然是滯后的。這種滯后反應(yīng)，在對組織進(jìn)行糾偏的同時(shí)，也必然伴隨著一個負(fù)效應(yīng)，那就是“執(zhí)行，總是錯的”。

標(biāo)準(zhǔn)不掌握

目前日益明顯的一個環(huán)境趨勢是，企業(yè)面臨著比以往更多的不確定因素。這就迫使企業(yè)要進(jìn)行大量探索性的工作，于是各種標(biāo)準(zhǔn)越來越需要動態(tài)把握和修正，調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)也就成為決策層和管理層的常事。然而，調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，特別是調(diào)整評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行層總是“最后才知道”。在這種“變化”、“摸索”的情況下，高層感受中的“執(zhí)行合格率”必然大為下降。而執(zhí)行層或早或晚也都會意識到，自己在為整個組織的“試錯”行為付出代價(jià)，雖然沒有理由要求得到褒獎，但也絕不應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。這種情況如果還要承受責(zé)難，他們的內(nèi)心就不僅很無奈，而且會憤怒。

一個公司執(zhí)行力水平低下，決策、管理、執(zhí)行三個層面，都有可能是原因的一部分，因此也都可能有不可推卸的責(zé)任。而且，目前在不少行業(yè)和企業(yè)中，執(zhí)行層與管理層、決策層的界限正變得越來越模糊，執(zhí)行層的管理素質(zhì)、決策水平正在演繹新世代的商業(yè)傳奇，決策者和管理層的“執(zhí)行商”，也正在造就新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)神話。這種層級邊界的模糊，也決定了執(zhí)行層“得令照辦”就萬事大吉的時(shí)代，正在日益遠(yuǎn)去。

實(shí)際上，在“執(zhí)行力語境”的壓力下，廣大中基層干部被強(qiáng)制進(jìn)行“執(zhí)行力反省”的時(shí)候，被雇傭者固有的無奈，以及相對低下的占位，都會使他們在心態(tài)上如履薄冰。一旦出錯，無力抗辯“執(zhí)行不力”的斥責(zé)；屢屢不成，更加無法脫離“認(rèn)錯——請罪”的路徑依賴。所以，從這一層次而言，“執(zhí)行力語境”已經(jīng)相當(dāng)普遍地削弱了執(zhí)行者角色的話語權(quán)。

誰對執(zhí)行力負(fù)責(zé)

“執(zhí)行”是執(zhí)行層的天職，但“執(zhí)行力”所指稱的，卻并非只是執(zhí)行層這個部分，而是企業(yè)組織的全系統(tǒng)屬性。也就是說，“執(zhí)行力”的問題其實(shí)是整個組織的問題，而不單純是執(zhí)行層的問題。既然原因在于“整體”，那么“執(zhí)行力”的麻煩也就不會孤立地存在于所謂的執(zhí)行層。所以，關(guān)于執(zhí)行力的批評與反省，也不應(yīng)該只針對執(zhí)行層，更不能簡單地將組織“執(zhí)行不力”盡皆歸咎于執(zhí)行者。

其實(shí)，“某某公司執(zhí)行力很強(qiáng)”或者“某某團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)”之類的說法，往往在很多時(shí)候讓人“只見其表，不究其里”，忽略了一個簡單的事實(shí)。執(zhí)行力強(qiáng)，就如同一個人“眼明手快”，其實(shí)只是身體全系統(tǒng)活力的外在表現(xiàn)，真正強(qiáng)大的是“內(nèi)里”的系統(tǒng)機(jī)能。消化好、睡眠足、筋骨強(qiáng)健、神經(jīng)協(xié)調(diào)……諸如此類的“內(nèi)優(yōu)里良”，自然能夠使這個人具備“眼明手快”的執(zhí)行力，進(jìn)而產(chǎn)生“得心應(yīng)手”的執(zhí)行效果。

相反，如果一個人“行動力”很差，比如走不快、跳不高，從外表看當(dāng)然是“腿”有問題，可是，問責(zé)的板子只打到“腿”上合理嗎?腿之所以贏弱是因?yàn)楣┭蛔?；供血不足是因?yàn)闋I養(yǎng)不能合理分配；營養(yǎng)缺乏，是由于胃腸功能失調(diào)不能有效消化吸收；消化不好，又是由于大腦所謂的“意志力”，總是經(jīng)年累月地急于處理自以為比飲食有節(jié)更重要的事……“腿執(zhí)行力低下”的原因，從外面看是肌肉萎縮或者關(guān)節(jié)腫痛，而從里面看卻是“意志力”錯用的結(jié)果。

所以，對執(zhí)行力的追究，永遠(yuǎn)都不應(yīng)該把矛頭只對準(zhǔn)執(zhí)行層。但是，在近年來風(fēng)風(fēng)火火、幾乎言必究“執(zhí)行”的執(zhí)行力語境中，一股潮流正在把越來越多的批判指向所謂的執(zhí)行層。并不是說執(zhí)行層不應(yīng)該反省，而是有必要強(qiáng)調(diào)，在執(zhí)行力批判的熱潮中，同樣也不應(yīng)讓“執(zhí)行層”之外的所謂“非執(zhí)行層”缺席。

一方的“委屈”，必定成就了另一方的不委屈，甚至助長了某種“理直氣壯”。這個時(shí)候，是不是應(yīng)該停止指責(zé)，打量一下環(huán)境，同時(shí)捫心自問：是不是由于某種心智上的障礙、情商性的偏狹，把自己帶進(jìn)了一個執(zhí)行力的童話?不然，人們怎么能解釋，那么多連珠炮般的執(zhí)行力拷問、連篇累牘的執(zhí)行力說教、連續(xù)劇般的執(zhí)行力培訓(xùn)，并沒有給組織整體的執(zhí)行力水準(zhǔn)帶來實(shí)質(zhì)性提升?

事實(shí)上，對執(zhí)行層“弱勢”處境的體認(rèn)，其積極意義遠(yuǎn)不止于從道義上還人以公平，更在于促使人們從真正增強(qiáng)組織執(zhí)行力的出發(fā)點(diǎn)去思考，去循著“弱者”的線索，查看“強(qiáng)勢”的話語權(quán)背后遮蔽著怎樣的組織行為事實(shí)。因而，人們有理由提問：是什么力量在放大執(zhí)行層的“原罪”?

什么力量在加劇執(zhí)行層的窘境

執(zhí)行力語境的大熱，是企業(yè)組織競爭力演進(jìn)的必然。但是，如果老是讓這場大火只燒向執(zhí)行層，那么在客觀上，就把同樣涉及組織執(zhí)行力大計(jì)的“非執(zhí)行層的原因”淡化了。

規(guī)劃失當(dāng)?shù)奶孀镅?/p>

假如“手”抓住了帶電的插頭被電擊傷，能夠看作只是手的問題嗎?“手”能夠抓到東西，恰恰說明這是一只功能正常的“手”，至于去抓帶電的插頭，是被“人”的意志所驅(qū)使的。

當(dāng)決策者把整個組織都放進(jìn)了險(xiǎn)象環(huán)生的惡劣環(huán)境時(shí)，執(zhí)行層的宿命，就得面對一個個“不可能的任務(wù)”。道理很簡單，一個組織的決策者為執(zhí)行層選擇了一件規(guī)劃失當(dāng)?shù)摹板e事”，行不得果自不必說，而發(fā)現(xiàn)因由和評價(jià)責(zé)任的話語權(quán)，也通常都不在執(zhí)行層。再加上，高層在管理的倫理氛圍上，每一個職務(wù)動作的“當(dāng)時(shí)”都必須正確(盡管事后可以檢討認(rèn)錯，但也必須是事后，不然每一個“當(dāng)時(shí)”都可以是“錯”，就無異于自毀決策指揮的嚴(yán)肅性)。于是，明明錯了，還要“不錯”，組織內(nèi)部就必然得有人出來擔(dān)當(dāng)，“替罪羊”應(yīng)運(yùn)而生。

把“組織執(zhí)行力低下”混同于“執(zhí)行層能力低下”，既可能出于“無知”或者“失察”，也可能出于“故意”。但不管怎樣，用“執(zhí)行力不行”來為“規(guī)劃決策失當(dāng)”墊背遮羞，實(shí)在是一種時(shí)髦而又討巧的話術(shù)。而往往“執(zhí)行層”之謂，又會讓鞭子只能在泛泛的群體頭上揮舞，較少真正打到誰的臉面上。即便真要打到某張具體的臉上了，今天我替你頂罪遮羞，明天你給我方便實(shí)惠，交換的法則自然會維護(hù)利益生態(tài)的平衡。組織執(zhí)行力?不行就不行吧，沒有說不反省，沒有說不改進(jìn)，改進(jìn)不得花時(shí)間嗎?現(xiàn)在嘛，耽誤就且耽誤著吧，反正這個問題既不是從你我開始，也不會在你我間終結(jié)……

指揮不當(dāng)?shù)拇~

假如決策本身無誤，執(zhí)行層的素質(zhì)、能力、狀態(tài)也不差，難道承擔(dān)部署、指揮、調(diào)度功能的角色一定就不會出問題嗎?預(yù)期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，由于分工不宜、部署失措、調(diào)控失度，總之因?yàn)橹笓]不當(dāng)而不能實(shí)現(xiàn)，難道不存在這種可能性嗎?每當(dāng)此時(shí)，板子只打在執(zhí)行層的手上不僅不公平，而且隱藏了指揮不當(dāng)?shù)脑?，難免使組織整體提升執(zhí)行力的資源和努力墜入黑洞。

事實(shí)上，很多公司的內(nèi)部都樂于沉浸在這樣的氛圍中：決策層是“英明”的，管理層是“能干”的，執(zhí)行層是“賣力”的——當(dāng)然，這僅限于大家在目標(biāo)能夠達(dá)成這“一俊”的庇蔭下，“百丑”都算“沒錯”的時(shí)候。一旦預(yù)期目標(biāo)未遂，又只能聽到來自“金字塔”高層的所謂“反省和批評”時(shí)，高位者不是居高自危，而是高則無恙，“執(zhí)行力低下”便難免用于遮掩“指揮不當(dāng)”的事實(shí)。

供求失衡的管理歸因

既有“盈”，便有“虧”，財(cái)富和美好事物的分配，總是遵循著動態(tài)平衡的原則。既然有公司實(shí)現(xiàn)得了目標(biāo)，就一定有公司實(shí)現(xiàn)不了。在“500強(qiáng)”光鮮的背后，必然有遠(yuǎn)多于500個“不強(qiáng)”的落寞。

競爭環(huán)境的總體格局，外在地決定了企業(yè)目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)概率。如果一切努力都能有相應(yīng)的回饋，那么市場競爭就不會有風(fēng)險(xiǎn)之虞，而今天的人們也就沒有去熱衷于討論“紅?！迸c“藍(lán)海”的必要。在“紅?！敝胁珰⒌钠髽I(yè)，要么收起“以人為本”的旗幟，要么承認(rèn)供需失衡時(shí)“組織執(zhí)行力低下”的合理性，因?yàn)樵谶@種情況下苛責(zé)執(zhí)行層，很有點(diǎn)像斥罵不能還嘴的“死人”，或者棒打不能還手的“小孩”。

實(shí)施困頓的內(nèi)部解讀

實(shí)際上，如今許多企業(yè)組織運(yùn)營實(shí)施困頓的狀況，更多源于外部環(huán)境的結(jié)構(gòu)性原因。但是，不管歸因于組織外部有多少合理性，在每一個遭遇實(shí)施困頓的組織中，對困境作出內(nèi)部執(zhí)行過程和管理責(zé)任上的解釋，仍然是必要而合理的事情。

為什么分工明確、秩序井然、管理有序，績效卻不能提高?當(dāng)浮躁的發(fā)展規(guī)劃、懸空的發(fā)展目標(biāo)、失當(dāng)?shù)闹笓]部署都可以安全地躲到帳中幕后的時(shí)候，把責(zé)任歸結(jié)到執(zhí)行層身上，就成了順理成章的事情。

管理指揮的秩序感

肩負(fù)組織指揮職責(zé)的管理層，普遍需要感受到以下屬的積極響應(yīng)為核心特征的“秩序感”。對他們來說，執(zhí)行層的良好反應(yīng)就是：第一要聽從，第二要聽懂，第三要去做，第四要顯得會做，第五是執(zhí)行過程中要有積極的控制和反饋。對這五點(diǎn)中任何一點(diǎn)的感受不良，都會增強(qiáng)他們“執(zhí)行力不好”的體驗(yàn)。

在一定程度上，建立和維護(hù)“秩序”，體驗(yàn)和品味下屬響應(yīng)的“秩序感”，已經(jīng)不僅是這個階層的工作模式，而且也成了他們內(nèi)化為心理習(xí)慣的生活方式。當(dāng)組織遭遇險(xiǎn)境，績效評價(jià)很低的時(shí)候，他們在心理習(xí)慣上所依賴的“秩序感”要求就會尤為強(qiáng)烈。這種強(qiáng)烈的“秩序感”需求，會驅(qū)使他們高度關(guān)注執(zhí)行層是否作出了積極的響應(yīng)。不管事實(shí)上的響應(yīng)水平如何，只要在感知中被判讀為響應(yīng)不佳，哪怕有再多的“非執(zhí)行層原因”，挫折感推動他們想要追究的第一個對象就是執(zhí)行層。有了這樣的心理，對執(zhí)行層作出偏狹的消極評價(jià)，也就不足為奇了。

“規(guī)劃失當(dāng)?shù)奶孀镅颉薄ⅰ爸笓]不當(dāng)?shù)拇~”、“供求失衡的管理歸因”、“實(shí)施困頓的內(nèi)部解讀”，以及“管理指揮的秩序感”，正是以上五種性質(zhì)的力量，把執(zhí)行層推向日益深重的窘境。

其實(shí)，真正被帶進(jìn)了更加深重的窘境的，不只是執(zhí)行層，更是企業(yè)組織本身。

支配執(zhí)行力效用的法則

企業(yè)外部環(huán)境不同、企業(yè)內(nèi)部基因不同，組織指揮的致勝機(jī)制和執(zhí)行力發(fā)揮效用的機(jī)制也就不同。所以，我們有必要清楚地認(rèn)識，以對環(huán)境判斷和人際互動判斷的可預(yù)見性為基礎(chǔ)，在事實(shí)上支配著執(zhí)行力效用的法則。

圖中所示的橫軸，代表了作為行動主體(個體、群體或者組織)對環(huán)境的預(yù)見準(zhǔn)確性程度，縱軸則代表行動主體之間對對方行為的預(yù)見準(zhǔn)確性程度，四個象限反映了行動主體不同的執(zhí)行力效用機(jī)制。

反應(yīng)法則。執(zhí)行層在對“環(huán)境預(yù)見度高”，而對與他人“互動預(yù)見度低”的情況下，其行動結(jié)果是否能夠達(dá)到目的，更多地取決于他們的現(xiàn)場反應(yīng)。這就好比“地球人在地球上與火星人打交道”——作為執(zhí)行者的“地球人”，如果死守組織預(yù)設(shè)的規(guī)定和順序來發(fā)出動作，他實(shí)現(xiàn)目的的可能性，會低于他能夠靈活機(jī)動地作出現(xiàn)場反應(yīng)時(shí)的可能性。當(dāng)然，前提是這個“地球人”了解組織意圖、理解組織目的，而且具有達(dá)到目的的動機(jī)和基本素質(zhì)。

預(yù)設(shè)法則。執(zhí)行層在對“環(huán)境預(yù)見度低”，而對與他人“互動預(yù)見度高”的情況下，其行動結(jié)果是否能夠達(dá)到目的，更多地取決于組織為他們預(yù)設(shè)的行動方案和要求，而較少需要他們的機(jī)動反應(yīng)。這就好比“地球人在火星上與地球人打交道”——作為執(zhí)行者的“地球人”，可以按照組織預(yù)設(shè)的規(guī)定和順序來發(fā)出動作，而靈活地作出現(xiàn)場反應(yīng)的必要性大為下降。當(dāng)然，這時(shí)的前提是，這個“地球人”的組織為他預(yù)設(shè)了相應(yīng)的行動與規(guī)程，而且能夠?qū)χ?fù)責(zé)。

強(qiáng)預(yù)設(shè)法則。執(zhí)行層在對“環(huán)境預(yù)見度高”，而且對與他人“互動預(yù)見度高”的情況下，其行動結(jié)果是否能夠達(dá)到目的，嚴(yán)重地依賴于組織為其預(yù)設(shè)的行動方案和要求，而很少需要他們做出本能性的反應(yīng)動作。這就好比“地球人在地球上與地球人”打交道，比如奧運(yùn)會——作為執(zhí)行者的“地球人”，和作為對象的“地球人”，彼此內(nèi)外的行為都被高度一致地預(yù)設(shè)在規(guī)定和程序之中，要么不入局，入局就都使用同樣的規(guī)則。具有高度一致性和一貫性保障的規(guī)則，使執(zhí)行力的效用具有最大程度的可見度和可控性。

強(qiáng)反應(yīng)法則。如果“環(huán)境預(yù)見度低”，同時(shí)與他人的“互動預(yù)見度低”，對于執(zhí)行者來說，這種情況就是混沌難辯的“風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存”。在這種情況下，按照預(yù)設(shè)機(jī)制去執(zhí)行，往往不僅達(dá)不到目的，而且還會被拖入災(zāi)難。執(zhí)行行為在實(shí)際過程中，呈現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的依靠當(dāng)事人現(xiàn)場反應(yīng)而致勝的特點(diǎn)，就好比“地球人在火星上與火星人”打交道。“將在外，君命有所不受”，強(qiáng)調(diào)的正是這種“現(xiàn)場反應(yīng)致勝”的法則。《西方戰(zhàn)爭藝術(shù)史》的作者，曾經(jīng)在書中留下一句發(fā)人深省的名言——“一旦會戰(zhàn)開始，統(tǒng)帥部實(shí)際上就沒有用了”!在諾曼底登陸行動開始的第一天，盟軍指揮部非常平靜，前線部隊(duì)則忙著作出“現(xiàn)場反應(yīng)”，根本沒有時(shí)間報(bào)告戰(zhàn)場情況。就研究企業(yè)執(zhí)行力的借鑒而言，這里的重點(diǎn)不在于前線部隊(duì)沒有報(bào)告戰(zhàn)況，而在于無報(bào)告、沒指揮為什么戰(zhàn)事還能取得勝利，更在于在此之前的戰(zhàn)役準(zhǔn)備盟軍到底做了些什么!

上面幾種法則的區(qū)分，說明事實(shí)上執(zhí)行力的效用機(jī)制，與活動環(huán)境與對象特征具有一定的關(guān)聯(lián)。建立對這些關(guān)聯(lián)的認(rèn)識和理解，對于把握執(zhí)行力話題在自己組織中的調(diào)子，非常重要。用這樣的眼光去看待目前很多企業(yè)的“執(zhí)行力焦慮”，心中就會多幾分從容，多幾分坦然。

在“強(qiáng)預(yù)設(shè)法則”主導(dǎo)的處境中，環(huán)境相對穩(wěn)定、任務(wù)類型相對明確、干擾因素相對較少，指揮和訓(xùn)教就會有很強(qiáng)的效用，此時(shí)執(zhí)行層基本上被動照辦就可以；而在“強(qiáng)反應(yīng)法則”主導(dǎo)的處境中，指揮和秩序卻會帶來更多的負(fù)面作用，對執(zhí)行層素質(zhì)的選擇才更為關(guān)鍵，此時(shí)執(zhí)行層最被組織倚重的，是主動作出反應(yīng)的意識和能力。

對這些法則的認(rèn)識，可以促成兩個反省，需要所謂決策層、管理層和執(zhí)行層共同思考：一是重新認(rèn)識企業(yè)組織環(huán)境的本質(zhì)，及其對執(zhí)行力效用的作用；二是重新認(rèn)識企業(yè)組織本身的屬性，及其對執(zhí)行力建設(shè)的貢獻(xiàn)。

我們需要怎樣的執(zhí)行力

目前企業(yè)組織生態(tài)的特點(diǎn)，是網(wǎng)絡(luò)化的信息環(huán)境造成的。信息技術(shù)在企業(yè)內(nèi)外的蓬勃發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使企業(yè)的執(zhí)行力效用機(jī)制中，“強(qiáng)預(yù)設(shè)”與“強(qiáng)反應(yīng)”并存：

當(dāng)人們期望能提高對未來市場的預(yù)測能力與水平時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)對于當(dāng)前市場環(huán)境的變化都很難掌握；本以為戰(zhàn)略管理體系的建立可以寄望基業(yè)常青，真的動手操作才明白步步分析只能步步滯后；原打算層層控制的管理體系，結(jié)果是層層耗費(fèi)還層層失控……在市場環(huán)境和社會環(huán)境都日益呈現(xiàn)“混沌”的情況下，在“強(qiáng)預(yù)設(shè)”的環(huán)境中，倚重“強(qiáng)反應(yīng)”的執(zhí)行層，或者明明在“強(qiáng)反應(yīng)”的境遇中，又非要把命脈系在“強(qiáng)預(yù)設(shè)”的執(zhí)行層身上，如此種種，不一而足。

從“反應(yīng)法則”到“預(yù)設(shè)法則”再到“強(qiáng)預(yù)設(shè)法則”，如今企業(yè)環(huán)境的主流特質(zhì)已經(jīng)是“強(qiáng)反應(yīng)法則”了。這種環(huán)境下的組織執(zhí)行力建設(shè)，應(yīng)該追求怎樣的性質(zhì)和境界，難道不值得深思嗎?是否要追求臆想中完美的執(zhí)行力?這種執(zhí)行力是否存在?是否要以那么大的精力和資源投入去追求?是否求“執(zhí)行”心切的人們，根本就是沉浸在一種“執(zhí)行力童話”當(dāng)中?如果不想讓自己的執(zhí)行力追求變得過程很耗損、結(jié)果很失望，是不是應(yīng)該從組織處境的內(nèi)外關(guān)系結(jié)構(gòu)上，調(diào)整出合適的生存空間更為重要?不然，單純追究組織內(nèi)部某個階層的“執(zhí)行力”，顯然既有失公允，又缺乏建設(shè)性。

在執(zhí)行力語境中，反觀企業(yè)組織本身，是該視之為機(jī)器，還是視之有生命?

如果把企業(yè)看成一臺機(jī)器，把組織內(nèi)部的階層看成零部件，就會犯苛責(zé)執(zhí)行層功能的錯誤。機(jī)器只能依靠制造者預(yù)設(shè)的功能和程序去運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)它遇到的障礙超過了“預(yù)設(shè)”時(shí)，不可能用本能性的“反應(yīng)”去應(yīng)付。而生命體特有的本能，會以綜合的“反應(yīng)機(jī)制”與環(huán)境互動。這是因?yàn)?，子系統(tǒng)和子系統(tǒng)智能支持了生命全系統(tǒng)的活力。肝臟的子系統(tǒng)智能，可以在人不察覺的情況下修補(bǔ)損耗；經(jīng)絡(luò)穴位的子系統(tǒng)智能，同樣可以在人“無意識”的狀態(tài)下處理五臟六腑風(fēng)寒濕熱的訊息。子系統(tǒng)智能，會根據(jù)組織所處的環(huán)境與自身對組織使命的認(rèn)知，來調(diào)整行為方式，這是再高明的機(jī)器也替代不了的。

如果在一個企業(yè)的世界觀、認(rèn)識論和方法論中，壓根就完全是“機(jī)器論”，而沒有“生命活力”的概念，沒有“系統(tǒng)本能”的意識，沒有“子系統(tǒng)”、“子系統(tǒng)智能”與“全系統(tǒng)活力”這種性質(zhì)的思維，就很難把自己的職能模塊處理到“子系統(tǒng)智能”這個水平。這種思維指導(dǎo)下的“組織執(zhí)行力關(guān)注”，就難免會變成對“執(zhí)行層能力”的拷問。但是，當(dāng)上帝犯錯的時(shí)候，人又能怎樣呢?

執(zhí)行層未必總是錯的。高位者不應(yīng)一味責(zé)怪下屬的執(zhí)行，每當(dāng)忍不住要斥責(zé)下屬“執(zhí)行不力”的時(shí)候，一定別忘了先自問：是不是自己“指揮不當(dāng)”在前。從組織能力發(fā)展的角度看，如果不是以“子系統(tǒng)智能”與“全系統(tǒng)活力”協(xié)調(diào)的理念，從決策指揮上整體地解決，而指望通過對執(zhí)行層的敲打和所謂“訓(xùn)練”，就想提高執(zhí)行力水平，那么除了打造得出一支顯得“執(zhí)行姿態(tài)還不錯”隊(duì)伍之外，剩下的就只能是畫在企業(yè)天空上的一道彩虹——一個美麗的執(zhí)行力童話。

童話可以讓人體驗(yàn)，也可以令人陶醉，卻不可能真正擁有。因?yàn)楫?dāng)“王子和公主從此過著幸福的生活”這一句念完了以后，“公司的執(zhí)行力從此就強(qiáng)大無比”這句話，是接不上去的。

(編輯：張 旭)