無論是長期戰(zhàn)略規(guī)劃，還是短期年度計劃，甚至月度計劃，企業(yè)都會受到一個共同問題的困擾——如何準確地預測未來市場的發(fā)展走向，以及企業(yè)的規(guī)劃投入在未來能否達到預期效果。這就是企業(yè)經(jīng)營中的不確定性。

不確定性給企業(yè)帶來的影響，從小的方面看，可能會影響一次營銷活動的成敗，從大的方面，則可能導致企業(yè)的原氣大傷，甚至倒閉。

不確定性的四類源頭

要戰(zhàn)勝不確定性，首先就要認識不確定性。我根據(jù)不確定性的性質(zhì)，將其分為四類：

第一，客觀不確定性。這種不確定性是無法測度的，或者說在時間上是無法推測的，一如拋硬幣游戲，無論怎么精確，都無法百分之百地控制硬幣落地的朝向。

第二，主觀不確定性。主觀不確定性是由于企業(yè)自身在能力、方式等方面的主觀因素而帶給企業(yè)的不確定性。也就是說，即使客觀環(huán)境是確定變化的，但是因為企業(yè)本身的局限性，所以對企業(yè)來說就是不確定的。在這種情況下，外部世界的客觀情況要通過一個信息轉(zhuǎn)化的過程才能形成企業(yè)對環(huán)境的正確認識。一個完整的信息利用過程，包括對信息的獲取，識別、處理、還原、推測等過程，而在這個鏈條的每一個環(huán)節(jié)，都存在著給企業(yè)帶來不確定性的因素。

第三，自我不確定性。在一個企業(yè)里，人是組織中最具有能動性的要素，同時也是最不容易準確評估和最容易帶來不確定性的要素。假設(shè)環(huán)境本身是確定的，企業(yè)的信息系統(tǒng)對外部世界的還原也是正確的，在這個基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略或者計劃也是可行的，但在不同的企業(yè)，仍然有可能因為執(zhí)行上的偏差而使結(jié)果充滿了不確定性，我把這類不確定性歸結(jié)為自我不確定性。自我不確定性的本質(zhì)反映出一個企業(yè)執(zhí)行力的問題。

第四，博弈不確定性。博弈的不確定性主要體現(xiàn)在兩個方面：其一，因為競爭中各方的決策要受到其他決策者的影響，即一方?jīng)Q策的前提是另一方的決策，而另一方的決策前提又反過來受這一方的影響，這種互相影響就使得決策沒有一個確定性的起點。其二，就是博弈結(jié)果的不確定性，特別是當競爭的各方在實力上勢均力敵或者各有所長的時候，博弈的結(jié)果就會受到博弈過程中博弈各方的具體戰(zhàn)術(shù)甚至偶然因素的影響，最終無法完全根據(jù)現(xiàn)實的實力對比來確定結(jié)果，從而使得博弈結(jié)果呈現(xiàn)出不確定性。

為什么能夠降低不確定性

實際上，我們應(yīng)該盡量降低自身的主觀因素所產(chǎn)生的不確定性?；谶@個想法，我找到下面一些通用的規(guī)律。

越趨向于基礎(chǔ)，不確定性程度越低。比如，技術(shù)發(fā)展的前景并不明朗。但是，我們可以確定：不管向什么方向發(fā)展的技術(shù)，都有一些共性東西是必須具備的。至于技術(shù)開發(fā)體制，不管哪一種前景成為現(xiàn)實，也都會有一些共同的規(guī)則。也就是說，在事物表現(xiàn)為紛繁復雜的、不確定性的表象背后，支配這種表象的是簡單而有序的基礎(chǔ)性因素。

越靠近事件本身，不確定性程度越低。比如，我們對100年、1個月、1天、1小時之后的事態(tài)預測，可以肯定的是，越靠近的事件，我們預測的準確性就越高，而事物發(fā)展的不確定性程度也就越低。

采用的樣本越大，不確定性程度越低。就像我們在硬幣游戲中看到的，當樣本數(shù)據(jù)趨向于無窮大的時候，硬幣正面和反面的出現(xiàn)次數(shù)幾乎是沒有偏差的各占50％。

任務(wù)完成的時間越快，不確定性程度越低。這一條和“越靠近事件本身，不確定性程度越低”是相輔相成的。完成事情的速度越快，在完成期內(nèi)可能引起變數(shù)的不確定性因素就越少。

適應(yīng)性越強，不確定性程度越低。事實上，適應(yīng)性代表你可以滿足的樣本空間在全部樣本空間中所占的比例。適應(yīng)性越強，所占的比例就越高，能夠滿足的概率就越高，不確定性的程度也就越低。但是，為了提高適應(yīng)性而全面防備的成本會比較高，《孫子兵法》說“故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也”，則我眾而敵寡。這就是說，這種結(jié)構(gòu)化的適應(yīng)性并不是一個好方法，只有機動中帶來的適應(yīng)性才可以做到效果和成本的兼顧。

具備的信息越充分，不確定性程度越低。實際上，在很多時候，許多的不確定性不是因為它沒有確定的發(fā)展軌跡，而是因為我們沒有看到，不了解。

對事物本質(zhì)了解的越透徹，不確定性就越低。僅僅掌握充分的信息還不夠，因為信息本身可能就是蕪雜的、真假混合的。所以要具備對信息加工、分析的能力，能夠透過事物的表象看到本質(zhì)，才能對事物未來的發(fā)展做出比較準確的預測。這正像佛家所說的“色即是空，空即是色”。“色即是空”就是說要做到：看到一個事物的表象時，就能看到其內(nèi)在的實質(zhì)，這是一個概括的過程。再進一步看，還要做到“空即是色”，即從內(nèi)在能夠看到表象的程度，這樣才真正做到了對事物本質(zhì)的了解。

環(huán)境有利于自身的不對稱程度越強，不確定性越低。對于競爭中的企業(yè)而言，要降低博弈中的不確定性，而且使競爭的結(jié)果向有利于自身的方向發(fā)展，就要善于把競爭引向?qū)ψ陨碛欣沫h(huán)境中去。實際上，戰(zhàn)略中的“內(nèi)線作戰(zhàn)”、“農(nóng)村包圍城市”都是為了增加環(huán)境中有利于自身的不對稱程度。

自身的執(zhí)行力越強，不確定性程度越低。在槍戰(zhàn)的影片中，經(jīng)常有這樣的鏡頭，槍法高的英雄往往可以后出手而直接把對手擊斃。實際上，企業(yè)的執(zhí)行能力就外在地表現(xiàn)為這種“命中率”，以及出手的速度和對出手方位的適應(yīng)性。如果企業(yè)能夠在遠距離瞄準的同時，又具有后發(fā)先至的速度，那么這兩種能力所拉開的空當將大大增強企業(yè)的戰(zhàn)略騰挪空間，并降低其不確定性。

如何戰(zhàn)勝不確定性

認識了不確定性，也了解了降低不確定性的一些基本規(guī)律，我們就可以據(jù)此在做企業(yè)的規(guī)劃和計劃時找到戰(zhàn)勝不確定性的方法。概括起來，可以分為以下五種方法：

一、以不變應(yīng)萬變，忽略不確定性

不確定性有一定的客觀性，即使是主觀上可以消除的不確定性，在某些情況下，可能也無法實施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

巴菲特以其在股票市場投資很少失手而被稱為“股神”。其實，巴菲特的投資理念非常簡單，巴菲特認為：股票的價格最終是由股票所代表的資產(chǎn)收益價值決定的，所以他在股票選擇上就是購進那些按照投資價值被低估的股票且長期持有，而不管股票市場如何波動。曾有人質(zhì)疑巴菲特當年沒有購買微軟的股票，從而錯失了一個賺大錢的機會。那么，這算不算一次失誤呢?雖然從現(xiàn)在來看，如果巴菲特當時買了微軟的股票肯定會大賺。但在當時，決定巴菲特是否購買是其基本的投資理念，如果微軟這樣的風險型企業(yè)進入他的投資組合，那就肯定會有其他風險型的企業(yè)進入，巴菲特只是根據(jù)自己的特長選擇了一種自己最能夠把握的組合方式而已。巴菲特的事例說明，即使企業(yè)只是在一個很小的方面具有完全把握的能力，并由此扎根下去，就可以產(chǎn)生抵擋外部風云變幻的能力，從而建立其牢固的基業(yè)。

二、以實力換時間，降低不確定性

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之初，比爾·蓋茨沒有意識和洞察到互聯(lián)網(wǎng)將成為影響人類社會的顛覆性力量，直到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為硅谷的熱點，網(wǎng)景公司受到熱捧，比爾-蓋茨才真正確認了互聯(lián)網(wǎng)的革命意義。不過，微軟最終還是以自己在終端軟件上的強大實力而開發(fā)出瀏覽器，并通過捆綁銷售把網(wǎng)景公司擠到一邊。

作為一項投入，應(yīng)該說啟動越晚，環(huán)境發(fā)生意外變故的不確定性就越低。但是啟動越晚，由于其他企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)必須打破競爭對手的進入壁壘才能夠勝出或爭得一席之地。這就要求企業(yè)必須具備一定的實力，從而以實力換時間，降低不確定性。這種依靠實力換時間，對確定性追求的戰(zhàn)略被戲稱為“獨孤九劍模式”，其關(guān)鍵是企業(yè)要有實力做后盾。以支撐這種戰(zhàn)術(shù)的“后發(fā)先至”。

三、培養(yǎng)洞察力，感知不確定性

作為一種組織，為了降低不確定性而進行的洞察力的培養(yǎng)，可以用兩個字來概括，一是“誠”，二是“通”。

任何一個公司在針對未來進行決策的時候，都會或多或少地受到情感、心智模式、企業(yè)歷史負累的影響。因此，需要企業(yè)以一種誠實、謙謹?shù)男膽B(tài)去看待事物的真實發(fā)展，這就是“誠”。

從組織建設(shè)的角度，則需要“通”。企業(yè)要有良好的運作，就必須各部分分工協(xié)作，良好溝通。但是，大部分企業(yè)往往強調(diào)“政令暢通”，強調(diào)信息由上到下貫徹的順暢(甚至一些企業(yè)連從上到下的暢通也做不到)，而忽略了信息由下到上也應(yīng)該無障礙地流動。實際上，只有做好全面的“通”，才有助于企業(yè)正確地感知外部世界的細微變化，從而做出正確的判斷。

四、增加靈活性，適應(yīng)不確定性

強化信息管理系統(tǒng)、富于洞察力的領(lǐng)導，以及強大的實力都可以有效地降低不確定性，但這些卻不是每個企業(yè)都能夠做到的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，更需要在市場的變遷中發(fā)現(xiàn)機會，以自身的靈活性應(yīng)付環(huán)境的不確定性。實際上，增加靈活性的策略一般包括兩個方面：第一，化固定成本為可變成本，增加業(yè)務(wù)的靈活性；第二，變無機組織為有機組織，增加組織的靈活性。

無機組織是一種機械化的、結(jié)構(gòu)化的組織。組織的支柱是由一個個崗位為單元、合作分工的結(jié)構(gòu)大廈，它的剛性比較強。而有機組織則是一種細胞型的、關(guān)系化的組織，它對個體的管理通過對其灌輸企業(yè)的價值觀而不是定義其明確的崗位職責。這些個體根據(jù)公司的愿景確定自己的工作內(nèi)容，并且根據(jù)業(yè)務(wù)的變動主動調(diào)整，而不是由聽從上級的重新安排和調(diào)遣之后才被動地調(diào)整。與無機組織相比，有機組織更能夠增加組織適應(yīng)環(huán)境變化的應(yīng)變能力。

五、尋找不對稱性，消除不確定性

競爭中的不對稱性就是競爭中的環(huán)境、規(guī)則、形勢等客觀因素，這對競爭雙方來說并不是平等的。企業(yè)通過消除大部分影響企業(yè)發(fā)展的不確定性因素，從而增加戰(zhàn)略執(zhí)行的可預測性，這主要有兩種模式可以借鑒：第一是“內(nèi)線作戰(zhàn)”模式，第二是“農(nóng)村包圍城市”模式。

“內(nèi)線作戰(zhàn)”是把競爭引向?qū)ψ约河欣沫h(huán)境中去，利用自己對環(huán)境的熟悉，形成對競爭對手的局部競爭優(yōu)勢。比如，在2004年的手機市場競爭上，日韓企業(yè)利用自身在時尚和精密光學設(shè)計上的優(yōu)勢，就成功地上演了一出“大逆轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)役。

“農(nóng)村包圍城市”則是尋找對手的薄弱環(huán)節(jié)進行競爭。所謂的“農(nóng)村”并不是地理意義上的農(nóng)村市場，而是競爭者在戰(zhàn)略體系中比較薄弱的環(huán)節(jié)。比如，沃爾瑪起家時只是山姆·沃爾頓在美國鄉(xiāng)下的一個鄉(xiāng)村折扣店。當時，西爾斯這樣大型的百貨公司已經(jīng)取得了美國城市市場的壟斷地位。西爾斯當時并不希望用另外一種適合在鄉(xiāng)村經(jīng)營的模式去占領(lǐng)農(nóng)村市場，因為在內(nèi)部管理上的沖突會使得這種經(jīng)營不但不會帶來效益的提升，反而引起對組織的傷害。大型百貨公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的“空缺”，給沃爾瑪提供了發(fā)展空間。

(編輯：大 千)