創(chuàng)新不是靠幾個天才拍腦袋發(fā)明的結(jié)果。對一個成熟企業(yè)而言，創(chuàng)新應當像流水線上的產(chǎn)品一樣規(guī)格一致、源源不斷的生產(chǎn)，因為他們具備了創(chuàng)新的基礎(chǔ)—適合的組織結(jié)構(gòu)和流程管理?？缭交A(chǔ)層次片面強調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新，則很容易落入庸俗化的陷阱。

中國的經(jīng)濟總量已經(jīng)超過了英國，是全球能源和原料最重要的買家。在成為世界工廠之后，中國意識到必須向更高層次的經(jīng)濟型態(tài)進化。于是，創(chuàng)新成了聲調(diào)最高、標榜最有力的口號。

這是一個值得慶祝的年代。世界許多最賦活力和創(chuàng)造力的企業(yè)也來到中國加速這一演變。歷史上的許多案例說明了中華文化在接納外來文化的過程中，產(chǎn)生的碰撞、沖突、最后都激發(fā)了智慧的火花。

上世紀30年代，多元文化的上海培養(yǎng)了中國首批流行音樂、現(xiàn)代文學、藝術(shù)和當代電影人才。中國香港輸入英國的文化后，使得這個彈丸之地創(chuàng)造出豐富的電影工業(yè)，和完善的金融和法律系統(tǒng)。中國臺灣融合日本文化，使得它傳承的漢文明走向精致的路線，產(chǎn)生強大的文化輸出力。曾任職韓國三星公司、現(xiàn)任TCL電腦公司產(chǎn)品設計總監(jiān)的徐航說：“我最怕自己的經(jīng)驗局限，限制了自己和我周遭的人。”

中外創(chuàng)新的差距到底在哪里？在過去150年當中，西方的商業(yè)跟隨著工業(yè)革命已經(jīng)建立了深厚的傳統(tǒng)和經(jīng)驗。根據(jù)理特管理顧問公司(Arthur D Little)的調(diào)查顯示，中國企業(yè)面臨的創(chuàng)新障礙屬于基礎(chǔ)層次，即在外部組織、流程與職責方面沒有建立適合創(chuàng)新的環(huán)境。而外企的創(chuàng)新障礙主要是內(nèi)部資源匱乏。在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，外企在計劃流程與管理上已具備了相當?shù)慕?jīng)驗。

以索尼愛立信為例，一切以供需結(jié)果為創(chuàng)新標準判斷以及推動革新?！拔覀儠沿S富的想象力限制在一定的范圍內(nèi)。我們有一套殘酷的標準，所研發(fā)的產(chǎn)品如果沒有遵循這個供需價值，即使產(chǎn)品計劃看起來再好我們也會選擇放棄?！彼髂釔哿⑿湃蜓邪l(fā)中心中國區(qū)總監(jiān)束燦說。按照這個原理，索尼愛立信所研發(fā)的產(chǎn)品，只有大約30%最終會上市。

創(chuàng)新流程的關(guān)鍵成功因素是創(chuàng)意管理，國內(nèi)企業(yè)對產(chǎn)生創(chuàng)意和評估創(chuàng)新的方法尚沒有足夠的重視，甚至管理階層不懂得如何經(jīng)營創(chuàng)新環(huán)境。最能顯示信息時代創(chuàng)新方法的，要以Google為代表。我們可以看到它的創(chuàng)新方式，和工業(yè)時代創(chuàng)新的概念完全不一樣。Google全球副總裁兼大中華區(qū)總裁李開復說：“我們所推出的90%的服務產(chǎn)品，最終都因用戶的不支持而告終?！?/p>

Google難得的是，它不僅允許、而且鼓勵員工去實驗自己的想法，并且分配大量的資源支持員工進行產(chǎn)品開發(fā)。為了讓創(chuàng)新想法獲得檢驗，谷歌甚至能暫時放棄盈利?！拔覀儾⒉惶貏e著急商業(yè)模式。我們先要追求的是用戶體驗。因此你可以看到我們有些產(chǎn)品根本沒有盈利模式?！薄拔移綍r在創(chuàng)新工作上最重要的工作就是，創(chuàng)造創(chuàng)新的環(huán)境，不讓自己阻礙了員工的創(chuàng)新?！崩铋_復說。

國內(nèi)的企業(yè)也正在轉(zhuǎn)變，TCL和世界其他主流企業(yè)一樣開始重視設計，大膽啟用外國設計團隊，幾乎像外國企業(yè)一樣用相同的眼光推廣品牌以及決策廣告贊助計劃。對于創(chuàng)新方向，或許PayPal中國區(qū)總經(jīng)理廖光宇說得最中肯：“外企要中國本地化，國內(nèi)企業(yè)要學著國際化?！?/p>