你創(chuàng)辦個企業(yè)，憑什么能存活?

我猜很多人，都會回答：“因為我有個好點子!”呵呵，這很對，絕大多數(shù)人都是因為腦中出現(xiàn)了個好點子，認為“有市場”，所以準備創(chuàng)業(yè)。然而，這只是一個“起點”，那么“終點”呢?就是“為顧客創(chuàng)造的價值”。

沒人能為所有顧客提供所有價值是吧?這對創(chuàng)業(yè)者來說，就意味著“創(chuàng)業(yè)機會”。

壓強原理

我住的小區(qū)有一個小型便利店，非常非常小，比常規(guī)的7-11便利店還小一半面積。

我偶爾炒個雞蛋，發(fā)現(xiàn)家里沒蔥，打個電話，5分鐘后，一根5毛錢的蔥就送上門了。沒鹽沒雞蛋，也是快速送貨?；旧衔椰F(xiàn)在已經懶到，晚上想吃點水果，就撥個電話，有時候都不是我想吃什么，而是問“你今天進了什么水果啊?給我隨便送點好了。”

這個小小便利店，就專門為小區(qū)內五六棟樓的住戶，提供日常商品。你可能問了：“恐怕一根蔥那五毛錢，每天賣幾捆，也賺不到多少錢吧?單價和利潤都太低啦!就算周轉率高一些，但離賺1000萬目標似乎有些遙不可及?”

我只說了他們靠“送上門，一根蔥”之類的服務，來鎖定我，還沒說后面的招數(shù)——事實上，他們的一個戰(zhàn)略核心，就是“把客戶培養(yǎng)懶惰”。

檢討一下這半年來，我?guī)缀鯖]怎么去過離家不遠的家樂福，那里雖大，但我懶得排隊，更因為那里的商品，98％都是我不需要的，而我需要的2％商品，居然小便利店里都有了!這樣一來，我為什么不變懶?憑什么一捆手紙之類的東西我要專門下趟樓，走20分鐘去家樂福買?

蔥啊手紙，利潤薄?有利潤高的啊!例如紅酒，小便利店里，整整兩面墻都擺著，幾乎沒國產的，都是從二三百到五六百的日常餐酒級別。我靠，簡直太準確了!這個小區(qū)老外極多，對歐美老外的中產(及往上)而言，紅酒就是日常必需品。而這個小便利店提供的英語服務，更大大提高了“鎖定度”。想想，一瓶紅酒的利潤，是不是超過了一卡車的大蔥?

奶酪、熟食，也各式各樣。水，從最便宜的農夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有氣的、帶咸味的，非常多，注意，一瓶檸檬味巴黎水的利潤，恐怕超過一箱農夫山泉!恰恰這個小便利店，賣巴黎水比農夫山泉還快!

思考一下，準備創(chuàng)業(yè)的同學，我家樓下的這個小便利店策略，沃爾瑪和7-11能學么?不但他們學不了，換一個其他居民小區(qū)，可能都學不了!

“壓強原理”在這個小便利店身上得到體現(xiàn)，就是“別看我力量不大、實力不強，但我服務的人群極小、極準確，壓強算下來，非常之大。”

事實上，這個小店的老板，已經開了好幾家分店了，都設在北京最高檔的樓盤社區(qū)內。老板十分敬業(yè)和精明。就算這幾家店，貨品也很大不同，因為不同樓盤明顯住戶扎堆嘛——有的樓盤，歐美人多，有的樓盤，日本人多，還有的，都快成韓國人小區(qū)了。針對不同消費特征，她不斷調整貨品品類，總能狠狠抓住該小區(qū)的消費習慣，靠“送上門，一根蔥”的“把客戶培養(yǎng)懶”策略(理論上講，只送一根蔥，從成本上講，是賠錢的)，慢慢遞進式地鎖定這個樓盤住戶的大量日常消費。

這么講，有點感覺沒?開個小便利店，沒多少錢吧?(那兩墻紅酒，是值好幾萬，但都是紅酒代理商免費鋪貨啊!)但綜合一看，居然利潤很好，周轉率還很高!

競爭對手

大家是不是覺得這個小便利店挺牛B?不失為一個不錯的創(chuàng)業(yè)項目?立馬，問題就來了。

把小便利店的模式一分析，很多人都看懂了，關鍵詞也找到了：目標客戶狹窄而準確，為鎖定客戶而不惜某些單筆交易賠錢，服務上佳，定價稍高——誰讓目標客戶對價格不敏感呢?尤其紅酒，牌子、年份太多，非常難以比較價格，多標個三五十塊，幾乎沒人能感覺到。比賣大蔥爽多了! ’

戰(zhàn)略被人看透了，可小便利店的“壁壘”還未形成。例如地理位置壁壘，高檔小區(qū)一樓的空房間還有很多能租到；進價壁壘?因為超大規(guī)模采購才能讓供應商低頭，小便利店那點銷貨量還不足以揉捏供應商；品牌忠誠度壁壘……就別提啦，小便利店哪有太多品牌可言?

本來，小便利店的老板，以為沒人知道自己偷偷摸摸悶聲發(fā)大財，她從來見人就說“生意多難做啊!每個月都賠錢”，就怕別人知道她這小便利店，其實每月利潤三四萬!結果，萬惡的我輕輕松松就把她給出賣了……出賣了別的還好，偏偏把她的全套“價值主張”和“經營策略”給講出來了，結果，引來另外一家和她采取相同策略的便利店也人住我家樓下了!

小便利店老板非常愁眉苦臉：這家新開的便利店整個一反面典型!不會別的，就知道靠低價競爭!你一根蔥賣5毛，他就賣三毛九。雖說這個小區(qū)內的消費者對價格不敏感，但相同東西便宜點，誰都樂于接受。尤其是同質化的東西，例如農夫山泉、可口可樂、舒潔衛(wèi)生紙等，確實應了那句老話——“沒有5分錢買不走的忠誠度”。

小便利店的老板該咋辦?

門檻低，當然競爭者跟進抄襲就很迅速。說白了就是，三歲小孩子賺到金元寶，誰不想搶啊?泰森拿著金元寶，你搶一搶試試?劉翔捧一金元寶，你追一追試試?所以小便利店面對著該死的低價競爭，要么學泰森之路，也拼價格，把丫拼死!所謂傷敵一千自損八百；要么學劉翔，一跳一跳的跳沒影了，對手不明白你跑哪兒去了。

小便利店老板決定學習劉翔策略。

劉翔策略是什么?就是能力增長策略。相對的，泰森策略，是資金實力PK策略。能力往哪方面發(fā)展呢?小便利店老板發(fā)現(xiàn)，自己原有的顧客群，尤其是核心顧客群，都是些高收入、高知識、三十歲到五十歲間的家伙。這些家伙有一巨大特征，就是怕死!比普通人怕得更強烈些。這時，小便利店就出現(xiàn)一個新的價值主張核心：綠色。我從小便利店買西紅柿，送上來時，小伙計特意叮囑我，這個西紅柿比前幾天的貴了三倍呢，不過可是“有機蔬菜”!完全無農藥、無化肥，您生吃一個，就知道味道比那些化肥催起來的，新鮮太多了!

我一試，嘿，還真是。就這么著，我后來買西紅柿、柿子椒、土豆，都點名要有機蔬菜了。其實我這個行為，簡直太好理解了，只不過沒競爭的時候，小便利店沒太仔細研究——例如，她店里的普通散裝雞蛋，就遠遠不如“咯咯噠”、“德清源”等“綠色雞蛋”賣得好。競爭對手這一逼，把她逼急了，開始大打綠色牌，逐漸在消費者心目中，區(qū)別于另一家便利店，樹立起“健康”的形象。

不過……這才剛剛開始，才哪兒到哪兒啊……領先競爭對手那1毫米距離，打個噴嚏時間都不夠，就被追趕上了!咋辦?

機會和能力的螺旋上升

小便利店在發(fā)掘出新的“綠色”機會后，發(fā)現(xiàn)自己還有個優(yōu)點，是另一家便利店暫時比不了的——就是紅酒銷售!賣這個東西，你的銷售人員必須懂紅酒才行。而培訓一個紅酒促銷員，通常需要幾個月的強化培訓：產地?年份?風格?是黑莓子還是偏巧克力風味?葡萄的種類有哪些特征?……這些東西，另一家便利店一時半會兒搞不定。

看，這就是能力的體現(xiàn)，在延伸中，發(fā)現(xiàn)新的機會，帶來新的能力。

什么新的機會呢?賣紅酒就是一個和顧客聊天的過程，這是給客戶送其他消費品時不具備的。聊啊聊，小便利店老板就發(fā)現(xiàn)，有的顧客燈泡壞了半個月了，還沒時間換新；有的呢，沒時間交電話費、沒時間給燃氣卡充值……目標客戶都是一群“有錢沒時間”的人!這很正常。

這時，小便利店決定推出新的服務：代客戶換燈泡、交電話費、充燃氣卡……通過賣紅酒培養(yǎng)起的溝通能力和信任感，又不額外收費(當然換燈泡的燈泡錢，顧客自己付)，小便利店把“便利”二字，從商品拓展到服務。這個階段，雖然服務本身賺不到錢，但大幅增加了“交易機會”，起碼給原來的衛(wèi)生紙、洗潔精銷售，帶來了新增加——從你家拿電卡時發(fā)現(xiàn)你家洗潔精用光了，晚上把充完電的電卡送回時，“順便”帶來一瓶洗潔精，很順理成章吧?隨著服務能力的大幅提升，想想看，這時的小便利店，是不是更像個“小管家”了?顧客已經把她的電話號碼，當成了“萬金油”，什么小破爛事，生活的小需求，都叫她給辦，她還真免費給辦!

能不能拓展出新的細分市場?當然容易啦。我這種懶人，肯定不會自己洗衣服吧?肯定是叫洗衣店來送洗吧!小便利店推出洗衣取送服務時，我也樂于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，從安全角度講，我也愿意用一家。第二，更重要的，小便利店并不是自己開洗衣店，而是提供三家給我選(其中就包括了我原來用的那家)，她只管取送，但關鍵是比我原來獲得的價格便宜!

明白這其中的玄機了嗎?小便利店變成攜程網了——通過攜程訂酒店，比自己單獨去酒店拿的價格便宜，攜程還能再從酒店方，收取一筆傭金。當小便利店擁有“大單”時，確實就可以壓榨小區(qū)內的洗衣店了……還順便把利潤，讓給消費者一點點。

通過這個思路，小便利店一下子財源大開：小時工的清潔服務，皮鞋養(yǎng)護……擁有客戶資源，就能轉化為利潤。這個時候，小便利店和它的抄襲者已經不能算是一對競爭對手了。壁壘形成了，級別岔開了，即使是零售那一部分，也可能被小便利店削得慘不忍睹……

呵呵，我們也可以把小便利店的思路，叫做“占領電話號碼思路”。因為它的絕大部分生意都是通過一個電話號碼開始的。誰占領了那個號碼，誰就盡占風流。戰(zhàn)略具體化

我給出的這個案例，最大懸疑在于：能不能控制電話機?

小便利店通過那許多成本付出，只要最終控制了“電話機”，就壟斷了客戶資源，有了強大的議價能力：把洗衣店、家政服務的利潤，生生搶走一半!洗衣店老板還得忍氣吞聲!看看國美電器和電器廠家的關系，就明白了。

但這些招數(shù)一開始時，它的競爭對手為什么不學?注意，看不清局勢時，競爭對手不是什么都抄襲的!跟隨戰(zhàn)略要是個完美的戰(zhàn)略的話，誰還干別的啊?

當競爭對手完全看清時，“先發(fā)優(yōu)勢”在很多時候已經形成壁壘了。競爭對手想抄襲也晚了。單獨拿出某一個環(huán)節(jié)來模仿，都是不現(xiàn)實的，因為毫無作用——而整個價值鏈模仿，更不現(xiàn)實，因為首先模仿者要和被模仿者，起點和資源相似才行吧?

你相信那些大公司都完美發(fā)展、一步沒錯地快步走到今天嗎?!請給自己一個大嘴巴，讓自己清醒清醒!創(chuàng)業(yè)之初，最怕完全沉浸在“戰(zhàn)略規(guī)劃”的邏輯美感當中——戰(zhàn)略只是“想”和“看”出來的嗎?戰(zhàn)略是事前適當考慮，事中邊干邊學，事后總結提高的結果!如果從便利店變身為服務小管家——這個戰(zhàn)略假設能夠成立，每一步該怎樣走，跨大跨小，就是戰(zhàn)略“具體化”的過程。

賺100萬，抓住一兩個機遇就差不多了。但真想賺1000萬，只靠一二個“點子”就不大靠譜。我們談到的企業(yè)戰(zhàn)略、財務知識，以及便利店的發(fā)展思路，正是為了賺1000萬而鋪墊的武功。深刻領會了這背后的商業(yè)邏輯，1000萬離你還遠嗎?

(編輯 彭子珂)