資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)管理的重點，也是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。目前，財政部已經(jīng)發(fā)布了多個關(guān)于內(nèi)部會計控制和貨幣資金控制的文件，對資金的管理與控制作出了細致嚴(yán)密的規(guī)定。同時，我國企業(yè)正處于逐步向“做大、做強、做優(yōu)”的集團化模式發(fā)展的大環(huán)境，在集團化發(fā)展的重要進程中，資金的重要性又是尤為突出的。本文將依據(jù)相關(guān)條例，結(jié)合對幾家大型集團公司資金控制的初步調(diào)查，對集團公司資金控制的有效模式予以再探討。

一、集團公司實行資金控制模式的前提

實施資金管理控制的模式，前期的準(zhǔn)備工作比較重要。一般情況下，集團公司的資金長期分散在各家分公司，并且各家分公司的資金狀況并不均衡，在一個時點上有的分公司資金閑置、而有的分公司資金卻很緊張。通常，為了加強對集團資金運用的監(jiān)管和控制，降低資金成本，規(guī)避資金運作風(fēng)險，提高資金整體的運作效率與效益，在設(shè)計資金控制模式之前，集團公司要滿足以下幾個前提條件的設(shè)立。

（一）設(shè)置明確的集團公司財務(wù)組織機構(gòu)。集團公司要加強財務(wù)控制，首先必須要有組織機構(gòu)上的保證。集團公司財務(wù)管理的模式一般有集權(quán)式和分權(quán)式兩種，就我國目前大多數(shù)集團公司的實際情況而言，選擇集權(quán)式、實行緊密型管理體制對人、財、物進行統(tǒng)一管理是比較恰當(dāng)?shù)摹＿@樣，其財務(wù)組織機構(gòu)通常就要從以下四個不同層面進行設(shè)置：母公司董事會——集團財務(wù)部——內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心）——子公司財務(wù)部。不同層面的財務(wù)組織機構(gòu)在集團一體化財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策下各司權(quán)責(zé)、協(xié)調(diào)運作，構(gòu)成一個有機的集團公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系。母公司應(yīng)將子公司的一般日常財務(wù)活動的管理權(quán)下放，從而調(diào)動子公司財務(wù)人員的積極性。同時，母公司可以向子公司委派定期進行輪換并且工資薪酬在母公司領(lǐng)取的財務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司的財務(wù)工作、財務(wù)政策、財務(wù)管理工作及子公司重大事項的決策等。

（二）建設(shè)與創(chuàng)新管理制度。管理措施沒有及時跟上，不能適應(yīng)集團公司進一步發(fā)展的需要。而在管理措施中，最重要的措施就是建立健全集團公司的內(nèi)部控制體系，形成良好的控制環(huán)境。從調(diào)查的結(jié)果來看，側(cè)重于會計控制的內(nèi)部控制制度會有效的維護資產(chǎn)的完整和安全，保證經(jīng)濟信息的真實可靠，提高工作效率和質(zhì)量。另外，為了配合內(nèi)部控制制度的實施，還需要制訂一些配套的規(guī)定，如：合同審查簽證制度、財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制、擔(dān)保業(yè)務(wù)審批制度等，進一步完善內(nèi)部相關(guān)工作的操作程序、明確各責(zé)任主體的責(zé)任范圍和違反規(guī)定應(yīng)追究的相關(guān)責(zé)任等。

（三）資金管理信息化。資金管理模式有效實施的一個重要前提就是信息化的介入。目前，大多數(shù)集團公司已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，都在使用財務(wù)軟件?？墒?，使用集中式的財務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件的卻不是很多，而這些先進的手段更能加快集團公司內(nèi)部信息傳遞的速度，使母公司的財務(wù)部能夠通過網(wǎng)絡(luò)以較低的成本及時且隨時了解子公司的財務(wù)信息。對于沒有使用上述財務(wù)軟件的集團公司，如果進行資金管理模式的實施，至少首先要建立資金管理信息系統(tǒng)。這個信息系統(tǒng)主要是聯(lián)系集團財務(wù)部、內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心）和子公司財務(wù)部之間的資金往來的批復(fù)、上報、資金收支的劃撥和上繳、各子公司之間以及母子公司之間關(guān)聯(lián)交易的轉(zhuǎn)帳結(jié)算等業(yè)務(wù)。通過資金管理信息化支撐資金集中管理，并按統(tǒng)一規(guī)范實施會計核算信息化。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)全面預(yù)算管理的推進情況，實施預(yù)算管理信息化，并以此規(guī)范、固化整個財務(wù)的業(yè)務(wù)流程。

（四）建立集團公司的企業(yè)文化和理財文化。一般認為企業(yè)文化分為三個部分：一是企業(yè)文化的物化部分；二是以制度形式出現(xiàn)的部分；三是企業(yè)文化的精神部分。理財文化作為企業(yè)文化的一份子，自然也要從物質(zhì)層、制度層和精神層三部分來建立，充分協(xié)助資金控制模式的實施。在建立的過程中，先要倡導(dǎo)資金控制、資金使用效益最大化的精神，創(chuàng)造誠實、守信、輕松的理財氛圍。同時，增強制度的建設(shè)，使資金使用和資金控制有準(zhǔn)則和制度可以遵循、有原則可以堅持、有沉淀于心底的文化可以依賴。通過集團領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部的大力倡導(dǎo)，使得企業(yè)文化的理財文化部分能夠規(guī)范化、制度化，具有激勵機制和懲處機制，從物質(zhì)層進行激勵或處罰、從制度層進行約束、從精神層進行鼓勵或批評。讓企業(yè)理財文化根植于全體員工內(nèi)心之中，將會增強組織工作效力。同時，會影響計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等各項管理職能的實施方式。

二、集團公司實行資金控制模式的具體措施

集團公司在做好實施資金管理控制模式的前期準(zhǔn)備后，模式的建立一般從以下四方面進行。

（一）資金預(yù)算。企業(yè)應(yīng)建立健全全面資金預(yù)算管理機制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的貨幣資金實施預(yù)算的編制、分析、考核制度。推行全面預(yù)算管理制度，保障企業(yè)資金有序流動，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中，并且將預(yù)算與目標(biāo)責(zé)任、年度考核、績效評價和任期責(zé)任等相掛鉤。

（二）收支兩條線。“收支兩條線”這個概念對于行政事業(yè)單位來說并不陌生，但對于企業(yè)來說就很陌生，事實上，實行“收支兩條線”管理并不是行政事業(yè)單位的專利，部分企業(yè)也可以實行，一些集團公司自實行“收支兩條線”以來就取得了較好效果。1.收入管理。集團公司的各經(jīng)營單位的貸款、經(jīng)營收入及取得的其他款項和暫時不參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)的資金應(yīng)全額上劃集團公司內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心），不得以各種名義私自開立帳戶，以各種手段藏匿資金、轉(zhuǎn)移資金、資金體外循環(huán)。2.支出管理。對于各經(jīng)營單位的工資及工資性費用、稅金、利息、管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)費用、折舊大修、技術(shù)開發(fā)費以及集團公司代墊的以社會支票向外支付的應(yīng)由各經(jīng)營單位負擔(dān)的費用等直接由集團財務(wù)部通過內(nèi)部銀行支付。另外，對于各分公司生產(chǎn)經(jīng)營所需要的大宗物資實行集中采購，由集團財務(wù)部通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一結(jié)算，各分公司的日常零星支出所需的資金則由集團財務(wù)部根據(jù)各分公司的預(yù)算及統(tǒng)籌支付下?lián)芙o分公司財務(wù)部，自行結(jié)算。

（三）內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心）。一般來說，集團公司下屬有較多的二級核算單位，管理難度大的特點，成立了公司內(nèi)部銀行，模擬銀行的運行模式，參照銀行的結(jié)算、信貸、監(jiān)督等職能，為集團所屬企業(yè)提供資金結(jié)算、資金存貸等服務(wù)。這樣，所屬單位的資金余缺由內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑使用，最大限度地發(fā)揮集團公司資金的整體效益；內(nèi)部銀行資金不足，由集團公司向外部銀行貸款，統(tǒng)一外部銀行信貸。內(nèi)部銀行成為全集團公司的內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心和資金調(diào)度中心，統(tǒng)一管理全集團的貨幣資金，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，充分發(fā)揮其結(jié)算、調(diào)劑、融通、監(jiān)控和信息職能，并肩負預(yù)測經(jīng)濟前景、參與經(jīng)營決策、規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營過程、評價經(jīng)營業(yè)績的職責(zé)。通過建立內(nèi)部銀行，實現(xiàn)了集團公司對下屬單位做到了“你的錢，我看著你花”的目的，對資金使用的情況進行全過程的監(jiān)控，使下屬單位資金的出入處于集團的嚴(yán)密監(jiān)管之下，確保資金使用的安全。同時充分發(fā)揮了內(nèi)部銀行匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，而且減少了銀行風(fēng)險，營造了新型的銀企關(guān)系。集團公司通過建立內(nèi)部銀行，將下屬多個二級單位在銀行開設(shè)的諸多帳戶一律取消，企業(yè)內(nèi)外的各項結(jié)算業(yè)務(wù)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一辦理，實行一個“漏斗”進出，實現(xiàn)了資金的集中管理，達到了對每項經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效監(jiān)督，可以使原來為每月保證正常生產(chǎn)需要的銀行存款余額有所降低，減少了資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。同時，內(nèi)部銀行與外部銀行進行企銀合作，保持良好溝通，建立合作伙伴關(guān)系，還可以有效的借助外部銀行的資金和網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)集團公司的整體效益。

（四）內(nèi)部審計。集團公司的內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個組成部分，又是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進內(nèi)部控制制度不斷完善的重要力量。開展對內(nèi)部控制制度的評審，科學(xué)合理地組織內(nèi)部審計，提高審計效率，旨在判斷、識別潛在的、隱性的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，提醒、督促經(jīng)營者正確履行職務(wù)，增強風(fēng)險防范意識，并促進企業(yè)內(nèi)部控制制度的進一步完善。具體而言，集團設(shè)立直接對董事會負責(zé)的審計處，開展獨立的審計工作，定期向董事會提交報告，直接向董事長負責(zé)，基本做到了事事可審，實現(xiàn)事前、事中和事后的控制。通過完善的內(nèi)部審計制度，實現(xiàn)了經(jīng)營管理處處有章可循，事事受程序制約，一切管理指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，會暢通無阻，而任何違反授權(quán)、不合程序的指令，則處處受阻，即使總經(jīng)理的指令也不例外。

三、集團公司實行資金控制取得的顯著效果

（一）資金調(diào)度突出重點，確保資金的安全與完整。促進資金快速循環(huán)和良性循環(huán)，向效益好的單位傾斜。體現(xiàn)公司保吃飯、保安全、保發(fā)展的要求。按資金使用的輕重緩急，排出資金使用順序，并嚴(yán)格執(zhí)行，使有限的資金用在“刀刃”上。貨幣資金內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，不斷完善的資金內(nèi)部控制制度，對于防范舞弊，減少損失，提高資本的獲利能力具有積極的意義。

（二）提高資金運轉(zhuǎn)的效率，協(xié)調(diào)資金余缺，及時籌集資金。實行資金的管理控制，通過收支兩條線和內(nèi)部銀行，可以有效的將每月保證正常生產(chǎn)需要的貨幣資金降低額度，在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行的基礎(chǔ)上，減少了資金占用，資金流動能力增強，從而加速資金周轉(zhuǎn)。并提高了資金的時間價值和經(jīng)濟效益。有了內(nèi)部銀行（或統(tǒng)一資金管理中心），可以有效的解決下屬分公司中有些公司資金沉淀而有些公司資金緊張卻無法調(diào)劑的問題，利用沉淀資金對各分公司統(tǒng)籌調(diào)劑資金余缺，并收取少量的資金占用費，加速資金體內(nèi)循環(huán)，減少貸款產(chǎn)生的大量利息支出，整個集團公司真正成為了一個最大化使用所有資金的大家庭。同時，資金緊張時，集團公司可以整體對外進行獲取貸款，增強籌資力度，及時獲取款項。

（三）樹立集團公司一盤棋的思想。對內(nèi)部債務(wù)清理給予政策傾斜，可優(yōu)先清償；為控制貨幣資金外流所帶來的風(fēng)險，對在同質(zhì)同價的前提下內(nèi)部材料采購和勞務(wù)提供，給予優(yōu)先結(jié)算。先內(nèi)后外，更有利于保證集團公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

（作者單位：東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院）