摘要：跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的離散性特點(diǎn)給團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，許多離心力因素會(huì)不斷地分離團(tuán)隊(duì)，如時(shí)區(qū)差異、當(dāng)?shù)鼗膲毫?、文化差異和缺乏面?duì)面的直接交流。文章通過一個(gè)案例分析，提出要克服這些離心力因素，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以利用現(xiàn)代先進(jìn)的通訊技術(shù)進(jìn)行交流，加強(qiáng)虛擬團(tuán)隊(duì)的凝聚力，進(jìn)行虛擬合作。

關(guān)鍵詞：跨國虛擬團(tuán)隊(duì)；動(dòng)力因素分析；虛擬合作

一、 跨國虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)

向全球市場(chǎng)提供新產(chǎn)品和服務(wù)的壓力促使企業(yè)在全球范圍內(nèi)選擇最好的人才，這就導(dǎo)致了地理位置分散的跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的快速發(fā)展。隨著越來越多的企業(yè)采用虛擬團(tuán)隊(duì)，也出現(xiàn)了許多問題，如虛擬團(tuán)隊(duì)的有效性、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色、使用何種方法來組建和維持虛擬團(tuán)隊(duì)。本文通過分析一家跨國公司虛擬團(tuán)隊(duì)的案例來討論這些問題，并且提出有效領(lǐng)導(dǎo)跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的一些建議。

1． 跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。跨國虛擬團(tuán)隊(duì)能夠聚集由于時(shí)空和成本的限制不能在一起共同工作的人才，如供應(yīng)鏈的成員，合作伙伴或外部咨詢顧問等機(jī)構(gòu)的人才。當(dāng)任務(wù)完成或發(fā)生變化，團(tuán)隊(duì)成員可以自由地選擇是否繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)中。虛擬團(tuán)隊(duì)不僅有利于完成跨國公司總體目標(biāo)，而且能夠適應(yīng)東道國當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境。

2． 跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)。時(shí)間和距離因素使跨國虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的困難遠(yuǎn)大于

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員從開始組建就缺乏面對(duì)面地直接交流時(shí)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就更加困難，團(tuán)隊(duì)成員由于缺乏相互間的了解，甚至可能產(chǎn)生一些誤解和沖突。

為了克服上述困難，許多虛擬團(tuán)隊(duì)就利用當(dāng)代先進(jìn)的通訊技術(shù)進(jìn)行交流，例如互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、電話會(huì)議、電子郵件、可視會(huì)議等，從而導(dǎo)致e團(tuán)隊(duì)的快速發(fā)展。盡管如此，許多虛擬團(tuán)隊(duì)還是要靠面對(duì)面地直接交流來創(chuàng)造出組織的凝聚力，特別是在團(tuán)隊(duì)組建期間，大量的指令和任務(wù)的完成取決于成員之間的人際關(guān)系和信任。事實(shí)上，很多虛擬團(tuán)隊(duì)將傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系和交流同當(dāng)代通訊技術(shù)相結(jié)合，以確保完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。

二、 一個(gè)跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的案例

本文的研究來源于對(duì)美國ComCorp公司培訓(xùn)和發(fā)展部門（TD）組建和運(yùn)行的案例分析。許多虛擬團(tuán)隊(duì)的組建是為了解決某個(gè)特殊問題或完成某個(gè)特別任務(wù)，一旦任務(wù)完成，團(tuán)隊(duì)就解散。但是ComCorp公司的這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)是公司組織中的常設(shè)機(jī)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)成員要履行多種職能，如共同解決問題、執(zhí)行方案等，但是他們大多數(shù)從來沒有見過面。

1． TD團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)。ComCorp公司在全球擁有大約8000名雇員，成立于20世

紀(jì)70年代末，公司是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的先驅(qū)。在21世紀(jì)，公司面臨全球范圍的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，銷售收入下降，迫使公司不斷重組和縮小規(guī)模。

公司的培訓(xùn)和發(fā)展部是一個(gè)分散型的跨國虛擬團(tuán)隊(duì)，隸屬于公司人力資源部門，團(tuán)隊(duì)成員要向各地的人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)，代表各地和各部門的需要，同時(shí)又要向公司的培訓(xùn)和發(fā)展部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。經(jīng)過公司的重整和人事調(diào)整，新的TD團(tuán)隊(duì)成員由11人組成（包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)），他們分別來自不同國家和地區(qū)，其中美國7人，英國2人，愛爾蘭1人，澳大利亞1人。

新的TD團(tuán)隊(duì)成員分布在17個(gè)時(shí)區(qū)內(nèi)，成員主要依靠電子信件、音頻郵件、電話、傳真、可視會(huì)議等通訊手段進(jìn)行交流。TD團(tuán)隊(duì)面臨的任務(wù)就是設(shè)計(jì)同公司重組的需要相匹配的培訓(xùn)和發(fā)展方案，并且按照單位和地區(qū)文化差異對(duì)方案進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。顯然，這種復(fù)雜的任務(wù)就要求團(tuán)隊(duì)全體成員聯(lián)合診斷和解決問題、公開討論和做出決策。因此，TD團(tuán)隊(duì)新領(lǐng)導(dǎo)面臨的兩個(gè)關(guān)鍵問題就是：第一，通過團(tuán)隊(duì)成員的參與和承諾來構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)成員之間的信任度；第二，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來完成公司的命令和指示。而且，TD團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識(shí)到，全體成員必須努力工作以增加公司的價(jià)值，并讓全公司都知道他們的貢獻(xiàn)。

2． 創(chuàng)造參與。TD團(tuán)隊(duì)面臨復(fù)雜和變化的環(huán)境要求大量和同步的溝通，然而由于成員之間距離和時(shí)間的差異減少了交流的機(jī)會(huì)，因此，TD團(tuán)隊(duì)一致同意每周開一次90分鐘的音頻會(huì)議來評(píng)估目標(biāo)、修訂計(jì)劃、理解關(guān)鍵問題、檢查可能性、做出決策和制定行動(dòng)方案。這就要求全體成員的參與，而有些成員所在地區(qū)可能是下午1點(diǎn)，有些成員所在地區(qū)可能是晚上9點(diǎn)，而另外一些可能在早晨6點(diǎn)。

一種迅速而且最大程度參與的方法是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先起草提案，事先發(fā)給成員，然后在每周的音頻會(huì)議上聽取反饋意見，最后綜合不同觀點(diǎn)編寫成正式的書面文件。該文件包括：（1）描述外部的環(huán)境和公司內(nèi)部的條件；（2）清晰地陳述團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃、目標(biāo)和項(xiàng)目，并且要同人力資源部門和公司總部的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；（3）描述各部門負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)（如營運(yùn)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、會(huì)計(jì)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理等）；（4）描述團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的程序，包括各種會(huì)議的目的、各種交流的方式、業(yè)績管理流程和團(tuán)隊(duì)工作協(xié)議。該書面文件的所有要素在每周團(tuán)隊(duì)會(huì)議期間逐漸形成，并隨環(huán)境和認(rèn)識(shí)的變化不斷修改。

3． TD團(tuán)隊(duì)的管理流程。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)相比，虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要將其職責(zé)分配給每個(gè)成員，并且創(chuàng)立組織和工作流程來替代傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法。新的TD團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)建立了如下的業(yè)績管理工作流程：（1）每周一次音頻會(huì)議；（2）每兩周在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)成員間有一次一對(duì)一的電話交流；（3）評(píng)估每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)和工作過程；（4）每季度向人力資源部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)展；（5）每年對(duì)每個(gè)成員進(jìn)行業(yè)績考核和自我評(píng)價(jià)；（6）每個(gè)成員都要提出書面的個(gè)人目標(biāo)和計(jì)劃。

4． 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的承諾。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成功的決定性因素取決于他對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的態(tài)度而并非某些特別的技能或方法。TD團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在以下幾個(gè)方面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員做出承諾：（1）增加公司業(yè)務(wù)的價(jià)值，從而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的信任度；（2）在迅速變化的環(huán)境下創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)高效的條件（建立清晰的目標(biāo)、增強(qiáng)信息交流、發(fā)展健康的成員關(guān)系等）；（3）通過指導(dǎo)、反饋、物質(zhì)激勵(lì)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展來支持每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的成功，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要公開承諾負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

5． TD團(tuán)隊(duì)取得的成績。在TD團(tuán)隊(duì)重組的第一年，就成功地完成了三項(xiàng)公司級(jí)的項(xiàng)目，包括制定了一套組織變革方案、重新設(shè)計(jì)了公司的業(yè)績管理體系、設(shè)計(jì)了提升公司經(jīng)營管理能力的項(xiàng)目。TD團(tuán)隊(duì)同人力資源部門負(fù)責(zé)人和公司CEO的信任度穩(wěn)步提高，公司CEO和有關(guān)負(fù)責(zé)人全力支持了TD團(tuán)隊(duì)的所有項(xiàng)目，定期評(píng)估了團(tuán)隊(duì)的成果。團(tuán)隊(duì)成員也對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和經(jīng)歷感覺良好，一名團(tuán)隊(duì)成員說：“我們團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作出色并且尊重專家經(jīng)驗(yàn)，我們沒有感覺到工作壓抑，我們真正地像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣在一起工作?！?/p>

三、 跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力因素分析

1． 離心力因素分析。分離跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的幾種主要離心力因素有：首先，追求當(dāng)?shù)貎?yōu)先權(quán)的壓力，這種因素迫使團(tuán)隊(duì)成員將各地區(qū)的需要置于整個(gè)公司的利益之上；其次，缺乏面對(duì)面的直接交流，使團(tuán)隊(duì)成員追求當(dāng)?shù)氐睦娑菆F(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)，而且各地的文化差距會(huì)進(jìn)一步加劇對(duì)當(dāng)?shù)乩娴目紤]；最后，時(shí)區(qū)的差異也會(huì)減少團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員之間共同討論團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和問題的機(jī)會(huì)。在一個(gè)虛擬的環(huán)境條件下，這些離心力因素將伴隨整個(gè)團(tuán)隊(duì)的壽命期。

2． 向心力因素分析。

首先，外在的競(jìng)爭(zhēng)壓力使團(tuán)隊(duì)成員具備了克服空間距離、缺乏直接人際交流而帶來的困難的能力，因此，外在的競(jìng)爭(zhēng)壓力將演變成每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的動(dòng)力，促使所有的團(tuán)隊(duì)成員共同制定團(tuán)隊(duì)的宗旨、目標(biāo)和過程。

其次，跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注業(yè)績管理，會(huì)創(chuàng)造一種氛圍使團(tuán)隊(duì)成員能夠充分考慮當(dāng)?shù)亟M織和文化的需要。為了促進(jìn)虛擬團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須做到：（1）清晰地界定團(tuán)隊(duì)的宗旨、目標(biāo)和任務(wù)；（2）強(qiáng)化信息流；（3）在團(tuán)隊(duì)成員中形成良好的人際關(guān)系；（4）利用在線團(tuán)隊(duì)討論和電子文件檔案。

第三，虛擬團(tuán)隊(duì)面臨著復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這就要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的溝通。對(duì)目標(biāo)、任務(wù)和程序缺乏清晰的認(rèn)識(shí)會(huì)阻礙任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，增加了團(tuán)隊(duì)的模糊性。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在全體團(tuán)隊(duì)成員之間建立、發(fā)展人際交流和溝通。

最后，虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)努力營造和保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力和信息流，這就要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)展示出高度的個(gè)人承諾，保證實(shí)現(xiàn)虛擬組織的合作，同時(shí)向每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出領(lǐng)導(dǎo)者值得信任和真摯的清晰信號(hào)。

此外，根據(jù)ComCorp公司的經(jīng)驗(yàn)，在團(tuán)隊(duì)成員缺乏直接交流的情況下，鼓勵(lì)成員形成良好的虛擬人際關(guān)系也有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力。形成這種虛擬人際關(guān)系的方式有很多，例如通過互聯(lián)網(wǎng)交換照片和其他個(gè)人信息，通過視頻會(huì)議、音頻會(huì)議進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員之間的交流等。

四、 結(jié)論

跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的離散性特點(diǎn)給團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，許多離心力因素會(huì)不斷地分離團(tuán)隊(duì)，包括時(shí)區(qū)差異、當(dāng)?shù)鼗膲毫?、文化差異和缺乏面?duì)面的直接交流等，虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)必須克服這些離心力因素。當(dāng)今先進(jìn)的通訊技術(shù)如網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、即時(shí)通訊、在線合作等，都能幫助領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)虛擬團(tuán)隊(duì)的凝聚力，形成虛擬合作。

通過上面的案例分析，我們知道要形成虛擬合作，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須做好以下工作：（1）共同努力工作，應(yīng)對(duì)環(huán)境變化對(duì)個(gè)人的挑戰(zhàn)；（2）共同界定團(tuán)隊(duì)的宗旨、目標(biāo)和過程并做出承諾；（3）實(shí)施業(yè)績管理過程，并貫穿于團(tuán)隊(duì)的日常工作；（4）通過使用新興的通訊技術(shù)，克服距離和時(shí)間差距，產(chǎn)生豐富的信息流；（5）通過個(gè)人承諾和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的奉獻(xiàn)形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

雖然跨國虛擬團(tuán)隊(duì)有許多難以克服的障礙，但是從上述案例可以看出，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能夠成功地駕馭團(tuán)隊(duì)的成員，從而完成任務(wù)目標(biāo)，并超過傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績水平。

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作者簡介：胡銘，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院副教授。

收稿日期：2006-05-30。