摘要：文章嘗試將平衡計(jì)分卡與已有的激勵(lì)理論相結(jié)合，構(gòu)造企業(yè)員工的激勵(lì)模型，在分析模型的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行分類，同時(shí)探討企業(yè)應(yīng)該如何分別對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，使員工持續(xù)發(fā)揮最大努力、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)；平衡計(jì)分卡；管理者；知識(shí)員工

一、 引言

管理學(xué)理論與實(shí)踐發(fā)展到現(xiàn)在，已形成了很多有關(guān)激勵(lì)的理論，包括：馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的雙因素理論，麥格雷戈的X理論和Y理論、Z理論，麥克利蘭的成就需求理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。它們分別從人性、需求、認(rèn)同、目標(biāo)、公平、效率等不同角度研究激勵(lì)的理論與實(shí)踐問(wèn)題，已在實(shí)踐的層面上為企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中如何建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制提供了多方面的決策參考。

中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的發(fā)展，這一切離不開(kāi)國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期、持續(xù)的推動(dòng)。但縱觀國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)獲得了持續(xù)多年的增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)要生存，要獲取更大的經(jīng)濟(jì)利益，要保持長(zhǎng)久不衰的發(fā)展，這所有的一切都主要依賴于企業(yè)內(nèi)部員工的集體努力。但如何才能更有效地激勵(lì)員工，始終是每個(gè)一個(gè)企業(yè)不斷思索的問(wèn)題。

二、 員工激勵(lì)研究

古語(yǔ)有云：“水不激不躍，人不激不奮”，西方管理學(xué)中也有句名言：“人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情”，這些都說(shuō)明了人需要激勵(lì)。只有在有效的激勵(lì)下，企業(yè)員工才會(huì)發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，完成自己的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1． 激勵(lì)機(jī)制建立的原則。就目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，大多企業(yè)還未能建立起有效的激勵(lì)制度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)在很大程度上依賴權(quán)威對(duì)員工行為進(jìn)行控制，導(dǎo)致員工工作積極性一般，人力資源利用率極低。雖然有些企業(yè)進(jìn)行了各種各樣的制度改革，并建立了一套自己的員工激勵(lì)制度，但都沒(méi)有收到應(yīng)有的效果。同時(shí)我們也看到，一些民營(yíng)企業(yè)由于激勵(lì)機(jī)制的不健全，已經(jīng)嚴(yán)重影響了其積極作用的發(fā)揮?？v觀我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，存在的缺陷包括：一是企業(yè)決策的專制性；二是對(duì)員工激勵(lì)的政策缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，具有隨意性和非制度性；三是激勵(lì)的主體和目的不明確；四是激勵(lì)薪酬普遍偏低；五是忽視精神激勵(lì)；六是未能解決長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題等。這些缺陷使得員工的積極性得不到有效發(fā)揮，企業(yè)難以滿足員工參與管理，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求等，導(dǎo)致員工工作效率和努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，降低企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

那么國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該如何克服現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的各種缺陷呢？如何建立能夠長(zhǎng)期激勵(lì)企業(yè)員工的有效激勵(lì)機(jī)制呢？（1）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景為努力方向。企業(yè)使命界定了企業(yè)組織的核心目的，反映了企業(yè)組織希望為人類作出的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值，是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中的一盞指明燈。企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)則描繪了企業(yè)組織最終將成為的樣子，它為企業(yè)組織的發(fā)展指明方向，促進(jìn)員工行動(dòng)，協(xié)調(diào)各方努力。清晰明確的使命和有效的遠(yuǎn)景目標(biāo)能使員工對(duì)企業(yè)組織前景充滿信息，使員工有強(qiáng)烈的自豪感。（2）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以滿足企業(yè)各類員工需求為出發(fā)點(diǎn)。馬斯洛的需要層次理論闡明了不同層次的人是有不同需求的，人的需求被分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求五大類，人總是在滿足低層次的需求后才會(huì)去爭(zhēng)取更高層次的需求。一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)是由其需求引起的，其行為的目標(biāo)是滿足自身需求。不同組織的員工和組織內(nèi)的不同員工具有不同的需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特征、組織內(nèi)員工不同來(lái)進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。（3）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須使得企業(yè)的戰(zhàn)略與員工的個(gè)人目標(biāo)更趨一致。戰(zhàn)略是帶領(lǐng)企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的高層次的、長(zhǎng)期的計(jì)劃。最好的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該使得員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相趨一致。（4）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以合理的企業(yè)薪酬制度為核心。古語(yǔ)有云：“軍無(wú)財(cái)，士不來(lái)”，充分說(shuō)明了物質(zhì)激勵(lì)的重要性。雖然精神激勵(lì)是企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制必不可少的一部分，但物質(zhì)激勵(lì)仍是最重要的激勵(lì)方式，特別是在中國(guó)。雖然國(guó)內(nèi)人民的生活有了很大的提高，但現(xiàn)實(shí)物質(zhì)生活水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到滿足人民的需要，物質(zhì)生活水平提高的需求仍然是國(guó)內(nèi)大多數(shù)人民最主要的需求。所以激勵(lì)機(jī)制的建立必須以合理的企業(yè)薪酬制度為核心，薪酬激勵(lì)將在長(zhǎng)期內(nèi)是激勵(lì)機(jī)制中的主要方式。（5）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須兼顧精神激勵(lì)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制以薪酬制度為核心，并沒(méi)有否認(rèn)精神激勵(lì)的重大作用。企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)該滿足員工責(zé)任、認(rèn)可、自尊、成就等心理、精神的更深層次的需求。（6）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須以科學(xué)合理的考核體系為基礎(chǔ)?？茖W(xué)合理的考核體系是實(shí)施企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)，是實(shí)行過(guò)程激勵(lì)和行為改造激勵(lì)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（7）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須遵循效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先是任何積極體制下分配制度下應(yīng)遵循的原則。效率優(yōu)先是促使員工努力工作的最基本的保障。（8）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立必須遵循公平的原則。企業(yè)的資源有限，而員工的欲望無(wú)限。盡管企業(yè)希望把資源安置到最適合的地方，但結(jié)果不一定能隨人意，更現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)是建立一個(gè)公平的程序。程序的公平激勵(lì)員工遠(yuǎn)離哪些在管理上被認(rèn)為是破壞性的活動(dòng)，而從事一些具有建設(shè)意義的活動(dòng)。

2． 建立激勵(lì)模型。作為評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的平衡計(jì)分卡在很大程度上解決了企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略問(wèn)題；解決了如何協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)問(wèn)題；解決了企業(yè)如何建立合理考核體系的問(wèn)題等。為此，把平衡計(jì)分卡引入企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使企業(yè)能根據(jù)自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出最有效的激勵(lì)機(jī)制。引入平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的激勵(lì)模型示意圖如圖1示。

平衡計(jì)分卡的引入使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能清晰地用各個(gè)維度指標(biāo)來(lái)衡量，使對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合成為現(xiàn)實(shí)。如激勵(lì)模型所示，企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮如下三點(diǎn)：一是企業(yè)員工的激勵(lì)應(yīng)始終同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是對(duì)員工激勵(lì)的前提；二是企業(yè)員工激勵(lì)應(yīng)保持短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)平衡；三是企業(yè)員工激勵(lì)應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并舉；四是應(yīng)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)及雙贏效應(yīng)。

首先，模型中平衡計(jì)分卡四個(gè)維度隱含四個(gè)層次：最高層次平衡計(jì)分卡，業(yè)務(wù)單位平衡計(jì)分卡，部門(mén)小組平衡計(jì)分卡，以及團(tuán)隊(duì)和個(gè)人平衡計(jì)分卡。由模型可以看出，通過(guò)平衡計(jì)分卡可以很好的把企業(yè)的戰(zhàn)略逐層轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為內(nèi)部員工的目標(biāo)。用最高層次的企業(yè)組織的平衡計(jì)分卡作為衡量成功的計(jì)量器和是否獎(jiǎng)勵(lì)的決定因素。各個(gè)維度目標(biāo)的部分或全部完成是給予員工激勵(lì)報(bào)酬的前提。在這個(gè)前提下，企業(yè)必須以據(jù)合理的薪酬體制，給予員工應(yīng)有的物質(zhì)激勵(lì)。

其次，模型中體現(xiàn)了員工的激勵(lì)要短期、長(zhǎng)期相結(jié)合。短期激勵(lì)是對(duì)員工短期內(nèi)（通常為一年）業(yè)績(jī)的肯定，有效激勵(lì)員工達(dá)成階段性目標(biāo)。沒(méi)有階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也就不可能實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期激勵(lì)是激勵(lì)員工在努力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻牢記企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，防止員工為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而做出危害企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，同時(shí)鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期留在本企業(yè)內(nèi)服務(wù)。所以企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)必須考慮長(zhǎng)短期激勵(lì)的平衡，使企業(yè)員工在注重短期目標(biāo)的同時(shí)能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效的改進(jìn)。

最后，模型中同樣體現(xiàn)了精神激勵(lì)的重要性，把精神激勵(lì)提到物質(zhì)激勵(lì)的同樣高度。員工在獲得物質(zhì)激勵(lì)的滿足后，需要更深層次的精神激勵(lì)。美國(guó)一家調(diào)查公司結(jié)果發(fā)現(xiàn)：美國(guó)的員工繼續(xù)在一家工作的最重要原因是晉升的機(jī)會(huì)，得到重視的自我實(shí)現(xiàn)感，以及與上司的良好關(guān)系。雖然美國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及國(guó)民的物質(zhì)生活水平和國(guó)內(nèi)的有很大的不同，但我們同樣可以由這調(diào)查結(jié)果得出結(jié)論：精神激勵(lì)是員工獲得持久工作動(dòng)力的最深層次的源泉。企業(yè)在給予員工合理物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，不能忽視員工的精神激勵(lì)。

三、 企業(yè)員工的激勵(lì)

企業(yè)是一個(gè)由一系列契約組成的集合體，由不同的內(nèi)部利益人，包括管理者、知識(shí)員工、普通員工等組成。這些企業(yè)內(nèi)部利益人的能力素質(zhì)、價(jià)值觀等，是企業(yè)所有者對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)的基礎(chǔ)。

1． 管理者的激勵(lì)。管理者通過(guò)管理企業(yè)的人力，物力資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者在影響公司和部門(mén)的盈利能力，以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面發(fā)揮者重要的決定性作用，所以對(duì)管理者的激勵(lì)始終是當(dāng)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究的重點(diǎn)。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理層在物質(zhì)需求方面比其他人員得到了更大的滿足，所以對(duì)管理層的激勵(lì)主要在于權(quán)力地位需求，以及成就需求等精神層面。高層管理者更注重的是事業(yè)成就的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的同時(shí)，也是高層管理者最滿足的時(shí)候。對(duì)于中層及基層的管理者，職位晉升、得到上司的賞識(shí)使其工作的主要?jiǎng)恿?。所以企業(yè)要設(shè)計(jì)合理的人力資源管理制度，使中層及基層管理者能有持續(xù)向上的動(dòng)力。對(duì)管理者進(jìn)行精神激勵(lì)的同時(shí)，不能忽視物質(zhì)激勵(lì)。如果以為對(duì)管理層只需精神激勵(lì)那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。企業(yè)界那么多的“59歲現(xiàn)象”、“窮廟富方丈”現(xiàn)象正說(shuō)明了這一點(diǎn)。

年薪及年度獎(jiǎng)金是對(duì)管理層短期激勵(lì)的主要方式。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)管理層員工實(shí)行年薪制和年度獎(jiǎng)金，但大多數(shù)年薪和年度獎(jiǎng)金只具形式不具靈魂，無(wú)法取到應(yīng)有的激勵(lì)作用。其主要原因在于：一是年薪?jīng)]有依據(jù)科學(xué)考核職位的層次特點(diǎn)、能力要求、外部競(jìng)爭(zhēng)等因素來(lái)確定，只是在原有的月薪基礎(chǔ)上乘于一定的倍數(shù)來(lái)確定；二是年度獎(jiǎng)金的享受資格沒(méi)有依據(jù)科學(xué)的考核體系來(lái)評(píng)定，同時(shí)大多數(shù)企業(yè)的年度獎(jiǎng)金規(guī)模設(shè)計(jì)不合理。所以，要使年薪及年度獎(jiǎng)金取到應(yīng)有的激勵(lì)作用，就必須保證年薪及年度獎(jiǎng)金機(jī)制的合理設(shè)計(jì)，以及年薪及年度獎(jiǎng)金機(jī)制在實(shí)施過(guò)程中的規(guī)范化、制度化。股票及股票期權(quán)是對(duì)管理層長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式。但從各方學(xué)者的觀點(diǎn)來(lái)看，由于法律法規(guī)、股票市場(chǎng)、公司治理結(jié)構(gòu)、以及企業(yè)思想文化等方面的不健全，使得股票期權(quán)機(jī)制在國(guó)內(nèi)企業(yè)的運(yùn)用的還不現(xiàn)實(shí)。但作為股票期權(quán)的衍生物——虛擬股票不失為一種可行的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。在此種方式下，企業(yè)可以在把衡量管理者績(jī)效的期限設(shè)置在一年以上。每年對(duì)管理者績(jī)效考核以后從利潤(rùn)中提取一定數(shù)量資金作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，由管理者“虛擬持有”。在一個(gè)多年期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期末，管理者就能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)基金。

2． 知識(shí)員工的激勵(lì)。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，對(duì)知識(shí)的管理和應(yīng)用是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。企業(yè)知識(shí)的產(chǎn)生及應(yīng)用離不開(kāi)高素質(zhì)的知識(shí)員工，即指那些運(yùn)用自己所掌握的知識(shí)創(chuàng)造性解決企業(yè)問(wèn)題的員工。知識(shí)管理專家弗朗西斯·赫瑞比認(rèn)為：知識(shí)員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本。正因?yàn)閾碛兄R(shí)資本，知識(shí)員工有著不同于普通員工的獨(dú)立自主、追求上進(jìn)、開(kāi)創(chuàng)進(jìn)取、自尊心強(qiáng)等主要特征。知識(shí)員工大多會(huì)給自己的工作做出評(píng)價(jià)，他們希望獲得相當(dāng)于他們付出的合理的報(bào)酬，希望企業(yè)能給他們的工作成果給予足夠的認(rèn)可。美國(guó)最近一項(xiàng)對(duì)300個(gè)信息技術(shù)部門(mén)的調(diào)查表明，77%額部門(mén)都對(duì)自己的知識(shí)員工支付獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)，包括股票期權(quán)和利潤(rùn)分享。

個(gè)人獎(jiǎng)金，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金是對(duì)知識(shí)員工物質(zhì)激勵(lì)的有效方式。企業(yè)也可適時(shí)引入在國(guó)外已經(jīng)證明為有效激勵(lì)方式的收益分享、利潤(rùn)分享。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)時(shí)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的集體獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員改變知識(shí)員工長(zhǎng)期以來(lái)個(gè)人主義的工作方式，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識(shí)員工之間的有效合作。收益分享、利潤(rùn)分享能對(duì)知識(shí)員工創(chuàng)造性解決問(wèn)題的能力給予充分的肯定，促使知識(shí)員工持續(xù)運(yùn)用知識(shí)解決企業(yè)新問(wèn)題。

知識(shí)員工更看重的是精神方面的滿足。他們渴望取得出類拔萃的工作成果，得到同事們的認(rèn)可，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。所以企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的精神激勵(lì)可以采取提供非常有吸引力的福利計(jì)劃（如好的休假，靈活的工作時(shí)間等），提供更多的培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)等方式。

3． 普通員工的激勵(lì)。普通員工主要指一線操作人員，以及企業(yè)內(nèi)后勤服務(wù)人員等，他們更偏重于物質(zhì)方面的滿足?？?jī)效獎(jiǎng)金是對(duì)普通員工行之有效的激勵(lì)方式。企業(yè)通過(guò)考核業(yè)績(jī)、給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以促使普通員工努力工作，提高效率。

普通員工同樣需要精神方面的滿足。相比較而言，普通員工更在意上司的肯定，上司的肯定能給普通員工持續(xù)的精神動(dòng)力；他們還在意企業(yè)的形象，好的企業(yè)形象讓普通員工具有強(qiáng)烈的歸屬感、自豪感。同時(shí)企業(yè)也要給優(yōu)秀的普通員工予培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)。這些都是促使普通員工持續(xù)努力工作，長(zhǎng)久服務(wù)于本企業(yè)的重要激勵(lì)因素。

四、 結(jié)論

首先，本文建立的基于平衡計(jì)分卡的激勵(lì)模型只是一個(gè)嘗試，該模型一定還存在可改善的地方。同時(shí)由于各方面條件的限制，沒(méi)能對(duì)該模型進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。這些都是有待進(jìn)一步研究的問(wèn)題。

其次，模型沒(méi)有顯示的是企業(yè)在針對(duì)不同員工采取不同激勵(lì)方式的同時(shí)，可以通過(guò)改進(jìn)企業(yè)文化、企業(yè)政策、工作條件、員工關(guān)系等方面來(lái)提高全體員工的士氣。如強(qiáng)生公司為幫助雇員照顧子女而設(shè)置公司托兒所，提高了員工的士氣，從而提高生產(chǎn)效率。此外，企業(yè)還需建立公正嚴(yán)明的約束機(jī)制，對(duì)企業(yè)員工行為進(jìn)行合理規(guī)范的約束。“有功則賞，有過(guò)則罰”可以促使員工更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值。

最后需要說(shuō)明的是，每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合本文中模型制定適合本企業(yè)的有效的激勵(lì)機(jī)制。赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵(lì)因素”是讓企業(yè)員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的關(guān)鍵原因。所以有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該避免“激勵(lì)因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”，使“激勵(lì)因素”成為激勵(lì)員工的持久動(dòng)力。這就告訴企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，使其能為持續(xù)激勵(lì)本企業(yè)員工發(fā)揮有效作用，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰的發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：葉民強(qiáng)，華僑大學(xué)工商管理學(xué)院企業(yè)管理博士生導(dǎo)師、數(shù)量經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所數(shù)量經(jīng)濟(jì)博士生導(dǎo)師；江先淮，華僑大學(xué)工商管理學(xué)院研究生。

收稿日期：2006-06-04。