摘要：本文闡述了虛擬團隊內(nèi)涵，對虛擬團隊和普通團隊的特征進行了比較。針對虛擬團隊自身特征對其管理基礎(chǔ)、核心、目標(biāo)、重點和難點展開論述。

關(guān)鍵詞：虛擬團隊 溝通 團隊學(xué)習(xí) 創(chuàng)新

一、引言

上世紀(jì)80年代末，彼德·德魯克對未來企業(yè)提出了設(shè)想：“20年后的典型大企業(yè)將會是以知識為基礎(chǔ)的、主要由專家組成的組織?！@些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策、自我管理，其組織類型更像是醫(yī)院或交響樂隊”。隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)的改變以及全球化競爭的需要，德魯克的“未來組織”提前進入了我們的視線，并且擁有更先進的狀態(tài)：以虛擬、無邊界、網(wǎng)絡(luò)化為特征的虛擬團隊開始迅速發(fā)展；90年代末開始，對虛擬團隊的關(guān)注和應(yīng)用逐漸增多。但虛擬團隊的運行卻不像預(yù)期那樣成功，在解決了一部分問題的同時也帶來了新問題，然而這沒有阻止組織對虛擬團隊的熱衷，畢竟，一種方法能夠解決的問題比引起的麻煩多時，這種方法就是可取的（Jim Ericson，2002）。

二、虛擬團隊的基本問題

（一）虛擬團隊的內(nèi)涵

二戰(zhàn)期間，戰(zhàn)事需要遠(yuǎn)程軍事團隊在全球范圍內(nèi)進行戰(zhàn)略規(guī)劃和信息、智力的共享，于是，最初的虛擬團隊Jedburg應(yīng)運而生。二戰(zhàn)后，Jedburg團隊成員步入商界，虛擬團隊有了新的空間。到上世紀(jì)90年代，虛擬團隊逐漸興起，學(xué)者們對這一新組織的內(nèi)涵和邊界給予了足夠的關(guān)注。Byrne通過描述虛擬團隊表征給予定義，認(rèn)為虛擬團隊是“同供應(yīng)商、顧客、甚至競爭對手建立的臨時組織，該組織通過信息技術(shù)聯(lián)系在一起共享技術(shù)、資金和市場?！盚enry和Hartzler（1998）定義虛擬團隊如下：團隊成員分布在不同的地點和時區(qū)，通過電子媒介聯(lián)系密切的工作；團隊成員不一定同屬于一個組織，他們也可能是一定時期內(nèi)，一起處理難題的跨組織工作組。這是個普遍接受的定義。Guido Hertel， Udo Konradt（2004）提出了層級式定義：首先，依據(jù)基礎(chǔ)定義，虛擬團隊包括兩個或兩個以上為了共同目標(biāo)合作的人，團隊成員在不同的地方（或時間）工作，成員主要依靠電子媒介合作溝通；第二層，定義一些特殊的維度并以此為依據(jù)對虛擬團隊分類，比如團隊邊界清晰維度（是否包括自由作者和外部專家）、團隊異質(zhì)性維度（考慮文化，職業(yè)背景等）、時間限制（臨時或固定）或自治維度。這種包含分類的定義方法使團隊的管理更有針對性。我們認(rèn)為虛擬團隊的概念落腳點在“虛擬”，虛擬主要表現(xiàn)在工作時間不同步、工作地點分散性，團隊成員跨越組織臨時工作，虛擬還體現(xiàn)在溝通媒介的電子化。

（二）虛擬團隊的特征

要更好理解虛擬團隊，需要其與普通團隊特征做比較，二者區(qū)別如下：

虛擬團隊與普通團隊的區(qū)別

（三）虛擬團隊的優(yōu)勢和劣勢

虛擬團隊有許多優(yōu)勢。首先，成本優(yōu)勢。團隊成員可以在不同地點工作，不需要固定辦公室；成員通過網(wǎng)絡(luò)等先進媒介溝通，不用頻繁出差和組織會議，這些都給團隊節(jié)省了開支。其次，知識優(yōu)勢。團隊成員是由具備不同知識的專家構(gòu)成，他們來自不同的專業(yè)領(lǐng)域、組織和地區(qū)，他們的組合給團隊注入了新的知識流。再次，結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。虛擬團隊是扁平型組織結(jié)構(gòu)，對于組織、市場動態(tài)可迅速作出反應(yīng)。

虛擬團隊也帶來一些并不必然出現(xiàn)的問題。首先，溝通方式的改變可能引起交流的減少，團隊成員間缺少信任；其次，團隊成員的文化差異帶來一系列問題。另外，虛擬性也帶來了管理和協(xié)調(diào)的難度。

三、虛擬團隊的管理問題

（一）虛擬團隊管理的基礎(chǔ)———溝通及溝通技術(shù)

對溝通的關(guān)注是從溝通媒介和技術(shù)開始的，溝通技術(shù)發(fā)展，溝通媒介也隨之變化。Vicki R.Mchinney Mary M.Whiteside（2006）將媒介分為三類：傳統(tǒng)媒介、電子媒介和連接媒介。在所有的媒介中，傳統(tǒng)媒介仍然是使用最多的，且這些媒介之間的使用頻率有相關(guān)性：在面對面交流較多的團隊中，視頻會議和電話的使用頻率也很高，而電子郵件和傳真使用較少；當(dāng)面對面交流受限時，成員會積極利用視頻會議進行交流。Jay Bal， Philip Foster從4個角度對溝通技術(shù)進行分析：一是選擇合適系統(tǒng)，依據(jù)任務(wù)屬性，組織能力，用戶技巧，文化背景選擇合適技術(shù)支持；二是技術(shù)支持保障信息傳遞安全性；三是是否專門開放辦公室來安裝設(shè)備；四是進行適當(dāng)培訓(xùn)以便成員盡快熟練地掌握溝通技術(shù)。Paul S. Chinowsky A.M.ASCE對溝通類型和溝通媒介的匹配進行研究，有很強使用價值：虛擬團隊成員使用該模型，可以根據(jù)溝通的目的匹配合適的溝通工具。

合作技術(shù)的發(fā)展使人們可以在不同地點工作，但是，技術(shù)在帶來方便的同時，也帶來了很多麻煩。Wally Bock（2003）認(rèn)為現(xiàn)在有夸大技術(shù)作用的趨勢，認(rèn)為雖然技術(shù)一直在變化，但是人并沒有改變，虛擬團隊成員與普通團隊成員一樣有討論、交換觀點的需要，僅僅有技術(shù)不能滿足這一需要。因此，對于溝通技術(shù)要從兩方面認(rèn)識，一方面，沒有技術(shù)支持的虛擬團隊必然會遭遇失??；另一方面，擁有溝通技術(shù)不能保障團隊的成功，技術(shù)只是虛擬團隊管理的基礎(chǔ)。

Kaywoeth Leidner 從技術(shù)以外的角度研究溝通問題發(fā)現(xiàn)，虛擬團隊溝通成功的關(guān)鍵在于:強調(diào)溝通的連續(xù)性、設(shè)立會面日程和預(yù)約規(guī)則、實施周期性面對面聚會、促進團隊成員間的信任、在團隊建成初期致力于團隊建設(shè)活動。Jill E. Nemiro（2002）認(rèn)為，溝通的媒介、技術(shù)支持，溝通的頻率等應(yīng)該依據(jù)團隊成員分布狀況、工作性質(zhì)等有不同的選擇。

（二）虛擬團隊管理的核心———溝通過程中的信任

任何沒有信任的團隊，不可能創(chuàng)造出良好的績效。如果說溝通是虛擬團隊管理的基礎(chǔ)，信任則是其核心。在虛擬團隊中，溝通和信任相互影響：良好的溝通是信任的基礎(chǔ)，彼此的信任會促進更好的溝通；反之，團隊中由于溝通不力帶來許多問題，如果組織中沒有基于信任的關(guān)系，問題將會被擴大（Gundry，2000）。王重鳴（2005）通過實驗研究發(fā)現(xiàn)，不同的溝通方式，團隊的信任水平和信任策略行為不同。在虛擬團隊中，信任主要有以下幾個源頭：一是信任人員以及他們的能力（何瑛，2002）。在以任務(wù)為導(dǎo)向的虛擬團隊中，除個人誠實和正直的信任，工作能力是成員最注重的。二是團隊成員共同一致的目標(biāo)和共享的獎勵。對團隊而言，共同的任務(wù)和目標(biāo)將成員聯(lián)系起來并產(chǎn)生最初信任。三是溝通過程中信息傳遞的安全與可靠（Paul S.Chinowsky A.M.ASCE，2003）。四是培訓(xùn)，它是獲取信任的人為源頭。經(jīng)過實證研究，培訓(xùn)能夠提高成員之間的可信任水平和信任程度，并鼓勵團隊成員在表達(dá)他們的感覺和想法時更加公開與坦率。另外，在虛擬團隊管理過程中，良好的團隊文化是信任形成的催化劑，而信任又是團隊文化的重要表現(xiàn)。

（三）虛擬團隊管理的終極目標(biāo)———績效提高

對虛擬團隊管理是為了更好地發(fā)揮它的績效。對于虛擬團隊的績效研究集中在兩個方面：一是影響績效的因素；二是如何提高績效。

Johnson等研究者提出了“影響虛擬團隊績效的因素模型(FPVT)”，將虛擬團隊績效的影響因素分為兩個方面:一是團隊內(nèi)部特征，稱之為“內(nèi)部群體動力”，主要從動態(tài)的角度進行分析，包含工作特性、 甄選過程、成員關(guān)系、 團隊管理者；二是團隊外部機制， 稱之為“外部支持機制”，主要從靜態(tài)的角度進行分析， 包含培訓(xùn)體系、獎酬體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工具技術(shù)及溝通模式。虛擬團隊的績效水平是其共同作用的結(jié)果。DavidArcher認(rèn)為影響績效有三大要素：員工行為、程序和管理。良好的程序和管理是員工高效行為基礎(chǔ)，在執(zhí)行程序過程中，詳細(xì)了解組織文化差異，團隊成員行為、個性差異，責(zé)任、期望、權(quán)力的差異是良好合作的保障。

在普通團隊中，凝聚力與團隊績效成正相關(guān)；在溝通為重的虛擬團隊中，凝聚力更加重要，增強團隊的凝聚力成為提高績效的重要手段。Guido Hertel認(rèn)為，可以設(shè)計成員間相互依賴和影響的目標(biāo)、任務(wù)和薪酬，以此將團隊成員聯(lián)系起來。實證研究表明，相互影響的目標(biāo)和薪酬在團隊整個運行過程影響成員的溝通積極性，并最終影響激勵和績效；而設(shè)定相互影響的任務(wù)只在團隊運行之初起到良好作用。Lipnack Jessica和Stamps Jeffrey把問題集中在人員管理、目標(biāo)設(shè)定、溝通和時間控制上，從初期投入、過程和產(chǎn)出三個階段進行管理以提高組織績效，并提出虛擬團隊的投入產(chǎn)出模型。

（四）虛擬團隊管理的重點———團隊學(xué)習(xí)

彼得·圣吉在1990年提出學(xué)習(xí)型組織的概念，得到許多組織認(rèn)可。尤其是其提出的團體學(xué)習(xí)“發(fā)揮了令人吃驚的潛能”(馮奎，2000)?，F(xiàn)有虛擬團隊也十分重視學(xué)習(xí)，何瑛對國內(nèi)60余位參加過虛擬團隊的成員進行問卷調(diào)查，表明有近50%的虛擬團隊將持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)作為基本價值觀。成員學(xué)習(xí)是通過不斷溝通達(dá)成的，但在虛擬團隊中，由于目前技術(shù)限制，往往只支持協(xié)作功能，不能很好支持成員之間的理解、學(xué)習(xí)等功能（Paul A.Kirschner Jan Van?鄄bruggen，2004），與群體智力開發(fā)的“團體學(xué)習(xí)”還有很大差距。當(dāng)然，這不能阻止成員共同學(xué)習(xí)的愿望。如果將學(xué)習(xí)型組織的“團體學(xué)習(xí)”與虛擬團隊的跨地域、跨組織等優(yōu)勢結(jié)合，那么這種組織將值得期待。何瑛提出可以在學(xué)習(xí)型組織理論下的指導(dǎo)下，建立“學(xué)習(xí)型虛擬團隊”。Paul A.Kirschner Jan Vanbruggen（2004）認(rèn)為，可以在虛擬團隊中使用CSCL（Computer-Supported Collaborative learning）技術(shù)來支持團體學(xué)習(xí)，建立團隊結(jié)構(gòu)性知識。

兩種組織有很多共性：成員擁有共同愿景、都使用扁平式結(jié)構(gòu)、都注重自主管理、與普通組織相比，領(lǐng)導(dǎo)者角色都發(fā)生改變、成員都極其重視自身學(xué)習(xí)。因此，二者優(yōu)勢結(jié)合是可以實現(xiàn)的，虛擬團隊共同學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于如何建立有效溝通機制，如何將學(xué)習(xí)融入到團隊文化中。

（五）虛擬團隊管理的難點———創(chuàng)新

全球競爭環(huán)境下，創(chuàng)新就是生命力，虛擬團隊擁有不同背景的專家，可以給團隊帶來新鮮的觀點，帶來創(chuàng)新，這是虛擬團隊的優(yōu)勢之一。但是，創(chuàng)新過程中隱性知識的傳播本身就是管理難題，虛擬團隊的理論基礎(chǔ)還不完善，團隊成員溝通不力等問題，使創(chuàng)新成為虛擬團隊管理的難題。Jill E. Nemiro針對虛擬團隊的特征，提出了創(chuàng)新流程：提出觀點、發(fā)展觀點、結(jié)束、評估創(chuàng)新；他的研究仍然是圍繞創(chuàng)新各階段的信息技術(shù)選擇，有一定的局限性。在創(chuàng)新的過程中，任務(wù)型沖突起到重要作用。任務(wù)型沖突是觀念上的沖突或爭論，經(jīng)過觀念的論戰(zhàn)，會激發(fā)新的觀點或者占上風(fēng)的想法在互動中脫穎而出，沖突的過程完成了Jill E. Nemiro創(chuàng)新的前兩個階段。另外還可以以團隊知識共享、溝通模式、激勵機制等對創(chuàng)新有重要意義的變量為契機對創(chuàng)新管理進行研究。創(chuàng)新管理的運作機制研究，對虛擬團隊有很重要的理論意義和應(yīng)用價值，勢必會成為研究的熱點。

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