業(yè)績下滑，下課走人，另聘高人，在跨國公司里通行的這個潛規(guī)則，輪到我們這里，是否好使？

打破情面，鐵板一塊，人才濟(jì)濟(jì)，本土企業(yè)家在確立管理權(quán)威的同時，能否形成管理團(tuán)隊的凝聚力？

李東生，面臨著的是這樣的兩難：第一是產(chǎn)品（市場）戰(zhàn)略迷失而導(dǎo)致了業(yè)績下滑；第二是在業(yè)績不振的情況下，如何做好“上、下課”即人的安排？

因為追求業(yè)績而重用能人，因為對能人的管理放松而導(dǎo)致山頭主義，因為山頭林立而使企業(yè)分崩離析，因為內(nèi)部資源無法共享而動搖了企業(yè)的核心價值觀——李東生在TDL國際化出師不利、高層持續(xù)震蕩和公司業(yè)績不斷下滑之后，以一篇《鷹的重生》反思了自己的過失。

TCL姓公？還是姓李？CEO李東生有沒有下課危機(jī)？

24年前，李東生和他的創(chuàng)業(yè)伙伴創(chuàng)立了TCL公司。如今的TCL成為中國家電業(yè)的一面旗幟。但是，和其他本土家電企業(yè)一樣，TCL也面臨著增長的滯漲，銷售額和利潤無法實現(xiàn)大的突破。

回過頭來看這段經(jīng)歷，靜下心來看這個企業(yè)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)上的問題，人們終于發(fā)現(xiàn)，我們是在用巨大的產(chǎn)能來玩一個封閉的、狹小的和增速緩慢的市場。說得再明確一點兒，就是產(chǎn)品過剩于市場需求的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在這樣的情況下，郁悶的中國家電企業(yè)以海爾為代表，開始了“走出去”的國際化之旅，TCL充當(dāng)了急先鋒。沒有海爾的穩(wěn)健，沒有華為的低調(diào)，沒有聯(lián)想的準(zhǔn)確，李東生在躍躍欲試中成為中國企業(yè)國際化的代表。

有一件小事，可以為這種疲于奔命的國際化的失敗做一個注解。在評估收購對象時，為了省掉一筆價格不菲的咨詢費用，TCL自己進(jìn)行了評估，結(jié)果剛剛完成收購，就發(fā)現(xiàn)省下的那筆錢帶來的損失，是當(dāng)年利潤的急速下滑，付出的代價是節(jié)省的N倍。

企業(yè)兼并，公司并購，資源重組，這些帶有資本運(yùn)營的體現(xiàn)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的重大決策，可惜，被李東生、TCL和本土企業(yè)——因為違背了國際化的規(guī)律而遭遇國際化的危機(jī)。

24年來，李東生將TCL變成了“一個人的公司”，這就是TCL所有危機(jī)的真正的背后的最大危機(jī)。

董事長兼CEO李東生，這些年來最漂亮的一件事，是他在與惠州市的合作中最終完成了企業(yè)的體制創(chuàng)新而名聲大噪，他因此獲得了2002年CCTV年度創(chuàng)新人物的大獎，媒體驚呼，李東生因為坐擁TCL巨大股權(quán)而在一個早上起來成為中國家電業(yè)乃至本土企業(yè)家中的“金帝”人物。

股金這個東西，它的另一個詞叫泡沫。而上市公司TCL，如果業(yè)績下滑，就將遭遇市場的唾棄。這是李東生要面對的最大問題。因此，我們看到的李東生，先后多次干了這樣一回事：確定了一個產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略→招兵買馬→建立團(tuán)隊→壓指標(biāo)派任務(wù)→完不成→下課不商量→重新調(diào)整→再來……

在每一次這樣周而復(fù)始的折騰中，李東生就是特別能檢討和承擔(dān)責(zé)任，在痛心疾首中尋找下一次的起點，但他就是不下課，甚至從未想到要下課。

在中國企業(yè)界，以TCL為例，于是就出現(xiàn)了這樣一種狀況，一種和他們推崇的國際慣例截然相反的做法——如果企業(yè)業(yè)績下降，如果公司指標(biāo)未能完成，第一種結(jié)果是，有的人下課，有的人不下課；第二種情況是，即使所有人都下課，但CEO不下課。

于是，在英特爾、惠普和索尼這樣的世界級公司里，CEO下課不商量。而在TCL這里，李東生怎么能、怎么會和怎么可以下課呢？在微軟，比爾.蓋茨的退休只是個時間問題，在TCL，李東生的退休時間表，排了嗎？

既然實行的是公司制，就應(yīng)該完全按照公司法和公司運(yùn)營規(guī)則即企業(yè)的市場化法則來辦事。但是，掛了公司的羊頭，賣的卻是CEO的狗肉，公司就是李東生，李東生就是TCL——這樣的體制和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的后面，則是因為不規(guī)矩、不正規(guī)和不地道而顯露出那背后的偽劣。

一個問題是，如果李東生做不好也下課，誰來做TCL的CEO？問題二是新來的CEO和董事長李東生如何相處？第三個問題是，前兩個問題處理不好，誰肯愿意來趟TCL的這個混水？

記得TCL改制成功后，李東生率領(lǐng)全體領(lǐng)導(dǎo)召開國際性大會，公開向全球招聘高級人才，一時間火爆異常。但時至今日，李東生的身邊，啥時候有過能與他比肩的另一位“巨人”呢？

諾伊斯、摩爾、格羅夫、貝瑞特、歐德寧，這一連串的名字，是38年來英特爾CEO的輪值表。正是這些閃光的名字，造就了英特爾一直的輝煌，在這種完美的接力賽中，一代代人的努力續(xù)寫著企業(yè)的輝煌與失落，發(fā)展與坎坷。

當(dāng)然，每個企業(yè)都有自己的“企情”，我們也沒有牽強(qiáng)附會的意思。但有一點很明確，一個人、身邊和身后沒有人、看上去是董事會、公司制，而實際上卻是獨裁和鐵腕，這不是一家好公司的好活法兒。

管物，還是管人？李東生是怎樣將管理變?yōu)檎婵盏模?/p>

在中國所有家電企業(yè)中，TCL的產(chǎn)品做得最全，幾乎是涵蓋了“家電”的整個概念。然而，較為成功的除了彩電和手機(jī)外，其他的表現(xiàn)平平，有的例如IT還遭遇屢戰(zhàn)屢敗。而TCL幾乎所有業(yè)務(wù)，都是靠OEM，甚至包括它最早時候的磁帶和電話機(jī)。它甚至不能像海爾那樣，從引進(jìn)制冷技術(shù)到消化它和再到出口它。它更不能像格力那樣，多年來專注于一個專業(yè)，在空調(diào)生產(chǎn)上一門心思地做到業(yè)內(nèi)老大。

在中國這個新興市場上，很多中小家電企業(yè)基本上沒有制造以及品質(zhì)保證等固定資產(chǎn)的大規(guī)模投入就可以進(jìn)行生產(chǎn)，造成大量小的“機(jī)會主義企業(yè)”的進(jìn)入。這些小企業(yè)沒有什么全國發(fā)展的規(guī)劃，只是想在一個新產(chǎn)品興起的時候，做點產(chǎn)品拿到一點點利潤之后馬上走人。正是由于這樣的原因，這些企業(yè)用簡單、低級的原材料來制造產(chǎn)品，低價格傾銷沒有質(zhì)量保證的產(chǎn)品。

粗制濫造的產(chǎn)品的質(zhì)量難以保證，而虛假的服務(wù)承諾更給整個行業(yè)的信譽(yù)埋下隱患。目前國產(chǎn)手機(jī)投訴劇增的事實，正是這一隱患的并發(fā)癥。

TCL，顯然不是“機(jī)會主義企業(yè)”。但是，它卻帶有它脫胎而來的痕跡：多年來，它總是帶有“勤來勤去搬倒山”的企業(yè)行為特征。也就是說，因為沒有拳頭產(chǎn)品，因為缺乏科技研發(fā)的核心競爭力，TCL的某個項目，常常表現(xiàn)出機(jī)會主義的特征。

TCL的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群。其中TCL電話機(jī)生產(chǎn)規(guī)模全球排名第三，TCL王牌彩電的產(chǎn)銷量占到全球的5%。不過，TCL最值得自豪的這兩種產(chǎn)品并沒有很大的發(fā)展?jié)摿Γ辽偈请y以支撐TCL成為世界名牌。因此，近年來困擾TCL的一直是它的“具有國際競爭力”的主業(yè)問題，TCL多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于TCL今天的格局很像諾基亞七八十年代的格局。

這，就是TCL的產(chǎn)品戰(zhàn)略。一個其實就是靠拼湊起來的萬花筒，一種帶有機(jī)會主義的戰(zhàn)術(shù)配合而絕非戰(zhàn)略。

要不然，我們請李東生回答下面的問題：第一、10年后TCL賣什么？第二、20年后TCL的核心業(yè)務(wù)是啥？第三、30年后TCL的核心競爭力是什么樣？

是盛田昭夫，因為成功地發(fā)明了半導(dǎo)體收音機(jī)，而把索尼在音響上的技術(shù)積累上升為核心競爭力；還是他，在誰也看不懂的情況下購買了那個如今靠發(fā)行“達(dá)·芬奇密碼”而成功的哥侖比亞公司；是喬布斯，在蘋果公司業(yè)績失控的時候，果斷地?fù)炱餗P3新奶酪使蘋果大打了一場翻身仗；是陳天橋，在互聯(lián)網(wǎng)低迷中靠代理人家的一款游戲而大獲全勝大紅大紫……

沒有好的產(chǎn)品，找不到新的贏利模式，無法開拓公司的新疆域，不能帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新市場，所謂的人才，勁往哪兒使？力向哪兒投？能力怎樣顯示？作用如何發(fā)揮？

人以事顯，事因人生。要有舞臺，要有余地，要有空間，否則，人才不才。

于是，TCL的問題，不是缺少為實現(xiàn)業(yè)績增長的人才，而是缺少業(yè)績增長的項目。李東生沒有找到主要矛盾和矛盾的主要方面，就違背了辯證法，當(dāng)然就要受懲罰。

于是，說李東生成功地創(chuàng)立了TCL，這不假。說李東生帶領(lǐng)TCL走到今天的成功，很偉大。但是，“人不能同時踏入同一條河流”，李東生在取得巨大成功之后的戰(zhàn)略迷失，導(dǎo)致了TCL的管理真空。

沒有事干→沒有好事可干→誰來也干不成好事→有好事也干不成→然后是部分人下課甚至集體下課，公司的發(fā)展變成了人與人之間的相互指責(zé)和怨恨，這樣的管理不是被抽真空了嗎？

鷹，還是雁？李東生管理價值觀如何確定？

在中國人的文化層面上，以“鷹”來自詡的人，不多。人們更多的是喜歡那成群結(jié)隊的“雁”。然而，李東生，這一次玩起了鷹。透過他這些年的作為，也不奇怪。

缺少鷹的犀利目光，總是在左顧右盼中尋找一種必要的支撐，李東生像雁，一只離群的雁。具有鷹一樣的意志，但就是找不到食物，即使找到食物也沒有什么分享者，孤獨的背影里是孑然一身的凄涼，李東生的這篇文章的這個比喻，好像挺恰當(dāng)。

先是吳士宏。李東生求賢若渴三顧茅廬的將人家請來，卻沒有想到如果人家有了業(yè)績該給予怎樣的激勵？再是整個企業(yè)上馬新項目的各種儲備不到位，內(nèi)外部資源不完備，就要一個高人吳士宏，那業(yè)績能上來嗎？業(yè)績沒有上來，按一種形而上學(xué)的邏輯，當(dāng)然就不能持股，就更不能進(jìn)董事會。吳士宏如果不黯然出走，還有什么退路嗎？

再是萬明堅。曾是TCL一個不可多得的營銷高手，是李東生之下的“英明”和“圣賢”。萬明堅處理事情果斷堅決，在剛性管理和樹立權(quán)威的同時，又給人一種張狂的印象，而這恰恰是管理型人才的突出特征。萬明堅曾說“搞管理難免和人發(fā)生沖突，中國的很多管理者遇到障礙就開始妥協(xié)，但是我不妥協(xié)?！比f明堅的虎氣中，有一股好斗的氣質(zhì)，這恰恰是TCL最缺乏的管理資源，與李東生形成互補(bǔ)。但可惜的是，還是因為業(yè)績的問題萬明堅不得不出局。

而對這個“硬杠子”即業(yè)績下滑，是否也應(yīng)該具體分析？那下滑是有意還是無意？是表面還是實質(zhì)？是暫時還是長遠(yuǎn)？是能力不夠還是條件不成熟？是企業(yè)資源短缺還是那人才短板？

在TCL公司，李東生是一以貫之地將“硬杠子”堅持到底的嗎？也不是。1996年李東生擔(dān)任TCL集團(tuán)總裁后不久，繼續(xù)留任元老人物黎健生擔(dān)任“TCL通訊”的老總。此人忠厚老實，但卻沒有根據(jù)市場的變化主動創(chuàng)新，致使曾經(jīng)輝煌的通訊業(yè)務(wù)衰弱下來。李總想多給他時間，但情況卻越來越糟。到1999年，李東生一桿到底，免去其全部職務(wù)，在外人看來又多少過了點份。這體現(xiàn)了李用人的另一種風(fēng)格。據(jù)一位長期做人事管理的TC L高層講，李東生有時也在高層會上嚴(yán)厲批評處事不力者，甚至?xí)R人。

軟硬兼施，透過這種相當(dāng)原始的家長制的管理，李東生作為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守顯然不過關(guān)。而作為一家大型集團(tuán)公司的董事長和CEO，缺乏來自生命本體的人格完善，他能走多遠(yuǎn)？

李東生遇到的，其實是這樣一個難關(guān)——“對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長?！?/p>

雄鷹李東生在盤旋。他這只“鷹”，在“人情”和“面子”上（感情上）與“業(yè)績”和“成長”上（理智上），還沒有搞清楚的是，自己怎樣維持必要的平衡？

于是，我們看到，創(chuàng)業(yè)者李東生，24年后，還在最原始的問題上陷著，仍然沒有走出創(chuàng)業(yè)初期的困擾，他甚至不知道怎樣與人合作，不知道如何帶領(lǐng)團(tuán)隊，不知道管理的精髓。

在企業(yè)和市場里外夾攻中拔不出腳來的李東生，始終沒有坐下來想一想自己的問題——當(dāng)胎里帶來的小病遭遇企業(yè)高速擴(kuò)張被無限放大后，自己在脾氣、秉性、價值觀和方法論上的人文缺失，會使企業(yè)缺乏多么大的張力？

一個缺乏張力的企業(yè)，一個在管理上無法創(chuàng)新的企業(yè)家，一個在“走出去”后面面臨“回不來”的危機(jī)的公司，它的真正出路只有一個——企業(yè)的制度創(chuàng)新基礎(chǔ)上的企業(yè)家創(chuàng)新——李東生能否如愿地獲得“鷹的重生”？關(guān)鍵要看——李東生是不是鷹？是怎樣的一只鷹？